【正文】 要求更高。他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上即時(shí)獲得信息，而且在選擇余地比以往任何時(shí)候都要多的情況下，他們?nèi)绻吹搅四撤N更有吸引力的東西，就不會(huì)買(mǎi)你的產(chǎn)品?？偠灾?，商業(yè)界過(guò)去從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)如今這種規(guī)模的買(mǎi)方市場(chǎng)。除非出現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)大災(zāi)難，該市場(chǎng)在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)都會(huì)存在。買(mǎi)方市場(chǎng)為零售商提供了大量的機(jī)會(huì)，而最精明的零售商已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何把握機(jī)會(huì)，為己所用。具有諷刺意義的是，在網(wǎng)絡(luò)熱潮興起的時(shí)候，最大的熱門(mén)話(huà)題之一居然是“取消中介”。人們普遍相信，電子商務(wù)將會(huì)沖擊中間商的作用，因?yàn)樯a(chǎn)商和終端用戶(hù)將越來(lái)越多地直接做生意。雖然在有些情形下的確發(fā)生了這種事，但它卻掩蓋了一個(gè)重要得多的現(xiàn)象：在大型消費(fèi)者市場(chǎng)領(lǐng)域中，強(qiáng)有力的中間商已經(jīng)創(chuàng)造了史無(wú)前例的銷(xiāo)售效率。從沃爾瑪、家居倉(cāng)儲(chǔ)和歐洲的家樂(lè)福這樣的零售巨頭，到企業(yè)與企業(yè)之間的亞馬遜網(wǎng)站和互聯(lián)網(wǎng)拍賣(mài)商，他們都在讓有些生產(chǎn)商的日子極其難過(guò)，而令有些生產(chǎn)商效能大增。在這一變化中作用最強(qiáng)大的角色是所謂的大眾渠道零售商。根據(jù)《財(cái)富》雜志的報(bào)道，如今，美國(guó)最大的10家超級(jí)連鎖企業(yè)占了制造商業(yè)務(wù)大約80%的份額，而10年前，這個(gè)比例數(shù)是30%。在用較低價(jià)格和更高價(jià)值供應(yīng)而展開(kāi)爭(zhēng)奪客戶(hù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，他們?cè)跓o(wú)情地抬高消費(fèi)者。對(duì)于制造業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，作為銷(xiāo)售對(duì)象的客戶(hù)數(shù)量越少，客戶(hù)的力量就越強(qiáng)大，因此大型零售商越來(lái)越多地左右著為其供貨的行業(yè)的贏利能力。檢驗(yàn)大眾渠道力量的最好場(chǎng)所是沃爾瑪?shù)募亦l(xiāng)阿肯色州的本頓維爾。從前這里是個(gè)死氣沉沉的落后地區(qū)，在1990~2003年之間，這里的城鎮(zhèn)和周邊都市地區(qū)的人口增長(zhǎng)了50%，達(dá)到33萬(wàn)多人。研究人員預(yù)計(jì)到2025年，這個(gè)數(shù)字還會(huì)翻一番。人口增長(zhǎng)的一個(gè)主要原因是沃爾瑪?shù)臄?shù)百家供應(yīng)商為了滿(mǎn)足該公司—沃爾瑪希望供應(yīng)商就在自己的附近—而紛紛開(kāi)設(shè)了辦事處。他們都把自己的產(chǎn)品陳列在貨架上，以吸引沃爾瑪采購(gòu)員的注意。沃爾瑪最大的供應(yīng)商寶潔公司自20世紀(jì)80年代起就一直在鄰近的費(fèi)耶特；后來(lái)又有數(shù)十家（數(shù)百家？）其他公司遷了進(jìn)來(lái)，包括賀曼賀卡公司（Hallmark）、好時(shí)公司（Hershey）和利維興固乩退構(gòu)荊↙eviStrauss）。你也許會(huì)覺(jué)得，如果沃爾瑪或者家居倉(cāng)儲(chǔ)認(rèn)為你的公司有資格成為他們的供應(yīng)商，那是一件天大的好事：設(shè)想一下，你會(huì)有那么多的生意可做?？墒牵阕詈脤?duì)許多苛刻的要求做好準(zhǔn)備。我們的一個(gè)朋友就嘗到了一個(gè)大苦頭。約翰特蘭尼（JohnTrani）是位出色的經(jīng)理，在20世紀(jì)90年代將半死不活的美國(guó)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司（GEMedicalSystems）轉(zhuǎn)變成了美國(guó)通用電氣公司里的一家明星企業(yè)。當(dāng)斯坦利工廠（StanleyWorks）于1997年聘請(qǐng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官的時(shí)候，所有認(rèn)識(shí)他的人都期望他能再展宏圖。約翰起初獲得了成功。他重組了公司，削減了一半的設(shè)施，加強(qiáng)了死氣沉沉的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，創(chuàng)建了一大批新的市場(chǎng)群體。斯坦利的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)和股票價(jià)格都在一路攀升。不幸的是，斯坦利及其傳統(tǒng)客戶(hù)所欣賞的環(huán)境發(fā)生了變化，而且這種變化即將加速。在90年代中期之前，斯坦利的客戶(hù)主要是“夫妻店”類(lèi)型的五金商店，追求最高質(zhì)量的消費(fèi)者們樂(lè)意出高價(jià)購(gòu)買(mǎi)斯坦利的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。買(mǎi)主高興，店老板獲得高額利潤(rùn)，斯坦利也大獲豐收。事實(shí)上，價(jià)格每年都在上漲。但隨著沃爾瑪和洛氏公司（Lowe誷）這些所謂的“巨星”在市場(chǎng)中的比重越來(lái)越大，形勢(shì)發(fā)生了重大變化。首先，數(shù)家大型零售商—那些上不上下不下的商家（既沒(méi)有大到能夠興風(fēng)作浪、也沒(méi)有小到獨(dú)占一隅）—被逐個(gè)淘汰出局。赫倫杰斯（Hechinger誷）、建筑商廣場(chǎng)（Builder誷Square）、瑋倫（Payless）和許多其他商家紛紛向家居倉(cāng)儲(chǔ)和洛氏拱手稱(chēng)臣。對(duì)于贏利能力來(lái)說(shuō)，客戶(hù)減少永遠(yuǎn)不是好事。第二，談判桌上的力量發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。斯坦利或其他名牌不再擁有主宰地位。沃爾瑪和家居倉(cāng)儲(chǔ)并不需要對(duì)強(qiáng)大的名牌另眼相看。他們可以通過(guò)向比較便宜但令人尊敬的替代品牌提供合適的價(jià)格和位置，以及取得可以與名牌相比擬的業(yè)績(jī)的希望—明確的甚至是暗示的希望—來(lái)大幅度削減名牌的力量。在這個(gè)環(huán)境中，像斯坦利這樣的品牌仍然有價(jià)值，但遠(yuǎn)非不可替代。其結(jié)果是，價(jià)格首次下跌，而不是上揚(yáng)。第三，效能收益變得比以往更加重要。供應(yīng)商們要么眼看著自己的利潤(rùn)率被勢(shì)不可擋地侵蝕，要么只好想方設(shè)法抵御施加在他們身上的無(wú)情的價(jià)格壓力。跟其他大眾渠道角色一樣，家居倉(cāng)儲(chǔ)當(dāng)時(shí)正在努力壓縮利潤(rùn)空間—不僅是它自己的利潤(rùn)，還有它的供應(yīng)商的利潤(rùn)。為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，他們需要為客戶(hù)提供盡可能低的價(jià)格。［我們有位同事曾經(jīng)聽(tīng)到肯蘭岡（KenLangone）總監(jiān)對(duì)最新的季度數(shù)字大發(fā)牢騷。“倒霉，我們的利潤(rùn)率提高了！”他抱怨道。“你瘋了嗎？”他的朋友問(wèn)道?！班?，不，”他說(shuō)，“在這個(gè)行當(dāng)里，賺錢(qián)的辦法不是提高利潤(rùn)率，而是發(fā)更多的貨?！保堇麧?rùn)空間的降低僅僅是斯坦利遭受打擊的一部分。家居倉(cāng)儲(chǔ)還要求供貨商達(dá)到明星級(jí)供貨標(biāo)準(zhǔn)。這就是說(shuō)不僅要定期即時(shí)交貨，而且還要在需要的時(shí)候接到短期通知就大批量供貨。斯坦利從幾個(gè)方面對(duì)該環(huán)境做出了反應(yīng)。顯然，在美國(guó)生產(chǎn)許多產(chǎn)品系列已經(jīng)不再經(jīng)濟(jì)。比如，在美國(guó)生產(chǎn)一個(gè)合葉的成本是70美分，而在中國(guó)，該成本只有10至20美分。何去何從非常簡(jiǎn)單：要么轉(zhuǎn)移到中國(guó)，要么就地蒸發(fā)。斯坦利選擇了前者，而至今它的五金生意仍然紅紅火火。但是，這些生產(chǎn)力方面的收益和重組方面的努力還不夠。截至2001年，斯坦利的全部銷(xiāo)售中有20%以上歸了家居倉(cāng)儲(chǔ)。在有些產(chǎn)品線中，該比例超過(guò)了60%。要想改變這一局面，就需要采取全方位的行動(dòng)。在這一形勢(shì)下，約翰開(kāi)始從根本上面對(duì)斯坦利的現(xiàn)實(shí)。他通過(guò)大幅度調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低了公司對(duì)大眾零售商的依賴(lài)程度。通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)銷(xiāo)渠道的擴(kuò)張和幾次重大收購(gòu)行為，斯坦利組建了安全解決方案（SecuritySolutions）集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍完全不同于消費(fèi)品業(yè)務(wù)。約翰還剝離了對(duì)家居倉(cāng)儲(chǔ)依賴(lài)性很大的公司的戶(hù)門(mén)業(yè)務(wù)。迄今為止，效果很顯著。2003年第四季度，斯坦利取得了創(chuàng)記錄的銷(xiāo)售額、收入和現(xiàn)金流。2004年第一季度，銷(xiāo)售增長(zhǎng)20%，凈收入提高了1倍多。分析人士預(yù)計(jì)，到2004年年底，斯坦利的將近1/4銷(xiāo)售額和收益的1/3以上將來(lái)自其安全解決方案。同樣重要的是，家居倉(cāng)儲(chǔ)所占的斯坦利銷(xiāo)售額將于2003年減少到14%，盡管絕對(duì)金額大幅度上升。隨著斯坦利采取更多的收購(gòu)舉措，該比例很可能會(huì)繼續(xù)下降。約翰維護(hù)了斯坦利的良好地位。他證明，取得勝利是有可能的，但必須進(jìn)行大刀闊斧的變革和卓越的貫徹實(shí)施。約翰最近對(duì)我們說(shuō)：“通過(guò)轉(zhuǎn)向低成本國(guó)家和重振產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)理性生產(chǎn)并不足以戰(zhàn)勝非常嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境。隨著大眾零售商獲取更大的份額，這種環(huán)境形勢(shì)只能進(jìn)一步惡化。將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整至更具吸引力的市場(chǎng)，應(yīng)用我們的員工已經(jīng)學(xué)到手的合理化技能，這樣他們就能有機(jī)會(huì)繼續(xù)蓬勃發(fā)展?！彼固估庥龅睦Ь潮砻髁肆钌a(chǎn)商日子更加難過(guò)的另一個(gè)趨勢(shì)：已經(jīng)建立起來(lái)的品牌正在失去其威力。正如《財(cái)富》雜志所說(shuō)的，“零售商們—過(guò)去只是為大型的重量級(jí)制造商創(chuàng)造的品牌產(chǎn)品做推銷(xiāo)的小販—如今是翅膀長(zhǎng)硬了的市場(chǎng)主宰。”零售商自有品牌商品的銷(xiāo)售數(shù)量的增長(zhǎng)速度超過(guò)了普通品牌的5倍。沃爾瑪?shù)膴W爾羅伊牌（Ol?Roy）狗糧已經(jīng)超過(guò)雀巢（Nestl幷s）的普瑞納（Purina），成為全世界賣(mài)得最好的狗糧，而該連鎖集團(tuán)的喬治牌（George）服裝服飾系列在自己的商店中已經(jīng)取代了麗詩(shī)加邦（LizClaiborne）的位置；在美國(guó)銷(xiāo)售的將近一半的吊扇是家居倉(cāng)儲(chǔ)自己的品牌漢普頓（Hampton）。據(jù)估計(jì)，塔吉特（Target）銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，有50%為自有品牌；克羅格（Kroger）則通過(guò)自己的工廠生產(chǎn)大約4300種食品和飲料。傳統(tǒng)品牌生產(chǎn)商的壓力只能越來(lái)越嚴(yán)重。大眾媒體的細(xì)分削弱了廣告商與消費(fèi)者聯(lián)系的能力。商店品牌可能會(huì)越來(lái)越多地趕上或者超過(guò)已經(jīng)立足腳跟的產(chǎn)品質(zhì)量。[“由于費(fèi)用很低，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本為零，自有品牌產(chǎn)品的平均利潤(rùn)率要比知名品牌商品高出10%。但不僅如此，一個(gè)令人信任的商店品牌可以使連鎖集團(tuán)與眾不同。購(gòu)物的人們寧可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）買(mǎi)柯克蘭（Kirkland）的腰果，并且順便在購(gòu)物車(chē)?yán)镅b滿(mǎn)別的商品?！盷大眾零售商力量增強(qiáng)給后方的產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了迅速的影響。像斯坦利這樣的供應(yīng)商也得向自己的供應(yīng)商施加壓力—要他們降低成本、壓縮利潤(rùn)空間—除了其中最合作的供應(yīng)商之外，其余統(tǒng)統(tǒng)拋棄。在過(guò)去的10年當(dāng)中，我們所知道的幾乎每一個(gè)制造商都減少了70%以上的供應(yīng)商。當(dāng)然，大型零售商成了在世界范圍內(nèi)追求最低成本的主要發(fā)動(dòng)機(jī)。結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)如今的許多行業(yè)受到結(jié)構(gòu)性變化的嚴(yán)重沖擊，但是他們所面臨的問(wèn)題沒(méi)有明顯的解決辦法。我們稱(chēng)這些行業(yè)在結(jié)構(gòu)上有缺陷。這些行業(yè)包括的舊經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有：鋼鐵、汽車(chē)、日用化學(xué)品、電力市政、航空、電信、職業(yè)棒球和冰球，以及受石棉訴訟案侵撓的建筑材料業(yè)。在這些行業(yè)里的公司，從長(zhǎng)期的角度看都無(wú)力賺取足夠的錢(qián)來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)上的成功，無(wú)論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來(lái)有多么認(rèn)真。因?yàn)樗麄兯诘男袠I(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失敗，無(wú)法修復(fù)。其中的原因因行業(yè)的不同而不同，但都包含剩余產(chǎn)能、固定的勞動(dòng)力或遺留成本、不合適的監(jiān)管政策，以及回報(bào)條件低得很不現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)在頑強(qiáng)支撐著，等待形勢(shì)的好轉(zhuǎn)。有時(shí)，形勢(shì)的確會(huì)好轉(zhuǎn)。公司大量裁員，削減一切可以削減的開(kāi)支；新一輪商務(wù)循環(huán)周期來(lái)臨，他們又賺了一些小錢(qián)。他們紛紛合并，期望獲得更大的市場(chǎng)影響力和經(jīng)營(yíng)效率。當(dāng)然，沒(méi)有人愿意一頭扎進(jìn)結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)。但是今天，這些行業(yè)成了聰穎機(jī)智、才華出眾的人們的煉獄場(chǎng)所。削減開(kāi)支和整合措施并不能解決他們的根本性問(wèn)題：他們只是變成了更大的掙扎度日的公司。增長(zhǎng)趨勢(shì)緩慢了下來(lái)或者完全消失，他們?cè)俅翁潛p，有些正走向破產(chǎn)（在許多情況下，并不是第一次破產(chǎn)）。高點(diǎn)一個(gè)比一個(gè)低，低谷一次比一次深。逐漸地，他們無(wú)力賺取足夠的金錢(qián)來(lái)償還資本，也就是說(shuō)，他們從財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)角度看，已經(jīng)沒(méi)有了存在的理由。比如，通用汽車(chē)公司、福特公司和克萊斯勒經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力，終于如愿以?xún)數(shù)貙⒏髯缘馁|(zhì)量和生產(chǎn)力提高到了國(guó)際水準(zhǔn)。他們的產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略都得到了改善。雖然他們還趕不上豐田那不斷提高的效率和生產(chǎn)周期，而且仍然受到工會(huì)過(guò)去爭(zhēng)取到的無(wú)數(shù)過(guò)了時(shí)的規(guī)則的拖累，但他們總體上在世界汽車(chē)市場(chǎng)擁有競(jìng)爭(zhēng)力。那么為什么他們沒(méi)有賺到理應(yīng)賺到的錢(qián)呢？在過(guò)去的40年時(shí)間里，底特律的輕型汽車(chē)銷(xiāo)售從1960年的大約800萬(wàn)輛增加到了2000年的將近1800萬(wàn)輛—然后才因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下滑跌回到了1600萬(wàn)輛。但是，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（反映銷(xiāo)售成本的毛利潤(rùn)）已經(jīng)穩(wěn)步下降，從1963年的最高點(diǎn)—將近17%—降低到了過(guò)去10年中的平均5%。這不僅僅是因?yàn)槿蚱?chē)行業(yè)深受產(chǎn)能過(guò)剩和慘烈競(jìng)爭(zhēng)之苦。底特律的商業(yè)模式已經(jīng)因?yàn)榫揞~遺產(chǎn)成本—退休工人的養(yǎng)老金和保健—及在崗工人不斷上升的保健成本而變得過(guò)時(shí)。比如，在美國(guó)通用汽車(chē)公司。公司的保健債務(wù)在2004年超過(guò)了600億美元。養(yǎng)老金債務(wù)無(wú)法計(jì)算，但毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)可怕的數(shù)字。像豐田、本田和寶馬、尼桑這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有這些開(kāi)支：工人們都比較年輕，且大部分不是工會(huì)成員。僅這個(gè)差別就可以給每輛車(chē)節(jié)約1000~1500美元左右的成本。底特律也許能夠在好年頭賺得利潤(rùn)，但是除非該行業(yè)的商業(yè)模式得以糾正，否則他們都不大可能在長(zhǎng)期內(nèi)獲得成功。在這里，沒(méi)有什么明顯的解決辦法，除非采用歐洲式的體制—政府負(fù)責(zé)保健和養(yǎng)老金。過(guò)度管制隨著全球商務(wù)界越來(lái)越走向一體化，它的越來(lái)越多的活動(dòng)發(fā)生在各個(gè)管理體制的交匯點(diǎn)。比如，假如完全由美國(guó)的反托拉斯當(dāng)局說(shuō)了算，通用電氣今天就會(huì)擁有霍尼韋爾（Honeywell）。但是，這兩家公司都在歐洲進(jìn)行著大量的商務(wù)活動(dòng)。歐盟的反托拉斯委員會(huì)在全球商務(wù)舞臺(tái)上相對(duì)是個(gè)新的角色，而且是個(gè)強(qiáng)勁的角色。該委員會(huì)不喜歡這種交易，于是，它流產(chǎn)了。最近，布魯塞爾給微軟帶來(lái)了重大倒退的潛在可能。美國(guó)的反托拉斯當(dāng)局之前沒(méi)能采取多少措施，來(lái)阻止那些對(duì)于該公司的商業(yè)模式至關(guān)重要、但被許多人認(rèn)為屬于壟斷行為的做法，包括將媒體播放器這樣的應(yīng)用軟件與其視窗軟件捆綁在一起。接著，2004年年初，歐盟委員會(huì)宣布該捆綁行為違法。該裁定將嚴(yán)重限制微軟的軟件開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。雖然該裁定僅僅在歐洲有效，但它卻為世界各地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和各國(guó)政府打開(kāi)了置疑的大門(mén)。而且通過(guò)迫使微軟公開(kāi)那些有助于其個(gè)人計(jì)算機(jī)、服務(wù)器和掌上電腦通信能力的技術(shù)信息，在一個(gè)從前幾乎完全被壟斷的領(lǐng)域里出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的可能性提高了。據(jù)估計(jì)，委員會(huì)將會(huì)干預(yù)10年前對(duì)于其他地區(qū)企業(yè)沒(méi)有任何意義的越來(lái)越多的事情。當(dāng)本書(shū)交付印刷的時(shí)候，它還對(duì)甲骨文（Oracle）有關(guān)購(gòu)并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑問(wèn)。歐盟還把目光集中在了固定價(jià)格問(wèn)題上。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，按照《華爾街日?qǐng)?bào)》編輯霍爾曼W詹金斯（）的說(shuō)法，它一直是“一支立志消滅卡特爾的十字軍”。“就連從前寬厚的英國(guó)人也宣了戰(zhàn)，包括對(duì)行為不端的經(jīng)理人員判刑，和‘對(duì)涉嫌公司進(jìn)行監(jiān)控’，”他說(shuō)，“執(zhí)法者們是否發(fā)現(xiàn)了一場(chǎng)驚世駭俗、新奇的違法瘟疫？”詹金斯問(wèn)道，“或者說(shuō)鎮(zhèn)壓行為只是揭示了經(jīng)濟(jì)生活中稀松平常但很少受到密切關(guān)注的活動(dòng)呢？”他的回答是不言而喻的。不法之徒常常是些“低能的消費(fèi)品生產(chǎn)商，往往固定成本很高，企圖在需求疲軟的時(shí)候分?jǐn)偺潛p”。嫌疑對(duì)象包括一些巨型公司，比如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、寶潔、凱洛格（Kellogg誷）和泰森食品（TysonFoods）?！翱墒牵婀值氖?，客戶(hù)很少是擊鼓鳴冤的人。甚至沒(méi)有什么‘受害人’對(duì)鎮(zhèn)壓他們所指控的壓迫者的行動(dòng)表現(xiàn)出絲毫熱情，雖然在訴訟案件成了頭版新聞后，有些人覺(jué)得有義務(wù)提出民事訴訟以尋求賠償?！闭步鹚共⒉皇窃跒椴环ㄐ袨檗q護(hù)，而是在指出，現(xiàn)實(shí)世界中的定價(jià)行為比經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書(shū)要混亂得多，而總體上說(shuō)，訴訟行為導(dǎo)致了過(guò)度管制，對(duì)廣大的公眾或者個(gè)人利益都沒(méi)有好處。世界各地的管理者也都更多地以消費(fèi)者的名義采取行動(dòng)。比如，在美國(guó)，像聯(lián)邦通信委員會(huì)（FederalCommunicationsCommission，F(xiàn)CC）這樣的聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)在歷史上劃清了產(chǎn)業(yè)界線，以保護(hù)行業(yè)中的各個(gè)角色免受彼此和外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。如今，這些機(jī)構(gòu)卻在問(wèn)：什么能使消費(fèi)者受益？答案通常涉及到消除過(guò)去的界線，敞開(kāi)市場(chǎng)迎接盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)。最后的結(jié)果混雜著機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和破壞，就像美國(guó)的通信業(yè)所表明的那樣。腹背受敵在過(guò)去的10年當(dāng)