解析聯(lián)想3次轉(zhuǎn)型策略-資料下載頁(yè)
2025-06-24 05:56本頁(yè)面
【正文】 對(duì)于PC廠商而言，縮短庫(kù)存周期是成本控制方面的關(guān)鍵?！ 。^大規(guī)模的裁員后，聯(lián)想的總體營(yíng)運(yùn)成本并未得到明顯改善，而合并后的新聯(lián)想員工數(shù)目將為現(xiàn)時(shí)的兩倍，且有半數(shù)為IBM的原有員工，員工成本方面將面對(duì)更大的壓力 ?！ ?，達(dá)3億美元，仍有一定的距離。 綜合以上的分析，聯(lián)想無(wú)論在銷售成本控制、營(yíng)運(yùn)成本控制或是現(xiàn)金流方面，都未有實(shí)質(zhì)的改善使之能應(yīng)付“國(guó)際化”的種種挑戰(zhàn)。由此觀之，面對(duì)著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日漸失守的困局，聯(lián)想此次的合并，只不過(guò)是急于回歸PC的對(duì)策。 聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，確實(shí)需要面對(duì)4大難題?！ “l(fā)展過(guò)急 聯(lián)想今次的收購(gòu)，可以說(shuō)是IT業(yè)中的一件大事，聯(lián)想亦稱為強(qiáng)強(qiáng)連手的戰(zhàn)略合作，實(shí)際上，兩年前的IT業(yè)亦出現(xiàn)了一次轟動(dòng)的強(qiáng)強(qiáng)連手，就是惠普收購(gòu)康柏，現(xiàn)在試試比較兩件合并，看看聯(lián)想這次合并的弱點(diǎn)?！ ∈紫仍诠疽?guī)模方面，可以從表3和表4作比較。惠普和康柏同為IT業(yè)的巨頭，是名副其實(shí)的強(qiáng)強(qiáng)連手。但反觀聯(lián)想收購(gòu)中，IBM PC業(yè)務(wù)的規(guī)模比聯(lián)想大3倍，所以這次的收購(gòu)被外界視為“蛇吞象”，聯(lián)想缺少足夠能力消化這特大規(guī)模的業(yè)務(wù)擴(kuò)充。 再比較兩者的交易方法。惠普公司以250億美元價(jià)格收購(gòu)康柏，由于兩間公司的規(guī)模相若，這宗交易全由股票收購(gòu)，根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，康柏公司的股票以1:。合并后的惠普將擁有新公司的64%股權(quán)，康柏?fù)碛杏嘞碌?6%?！ ?，包括臺(tái)式機(jī)、筆記本及個(gè)人產(chǎn)品研發(fā)和采購(gòu)。不同的是，，而余額為股權(quán)轉(zhuǎn)讓，聯(lián)想控股在集團(tuán)占有45％股份，%。實(shí)際上，由于聯(lián)想規(guī)模不及IBM，手上只有約30億元人民幣資金，所以另外20億元人民幣則要透過(guò)借款及發(fā)行新股集資，這嚴(yán)重加重了聯(lián)想的債務(wù)負(fù)擔(dān)，勢(shì)必令這些收購(gòu)的成本上升?！ ×硪环矫妫瑥挠峡?，雖然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即錄得虧損，于2003年才轉(zhuǎn)虧為盈，可見(jiàn)企業(yè)于合并的初期，在企業(yè)融合中要賺取利潤(rùn)絕不容易?！ BM的PC業(yè)務(wù)其實(shí)一直處于虧損。，恰好正是IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)上的虧損。透過(guò)惠普的例子，可見(jiàn)聯(lián)想很有可能于合并的早期面臨更大的虧損，這樣，整個(gè)集團(tuán)將可能轉(zhuǎn)盈為虧?！ 〕杀旧仙 ”娝苤?，中國(guó)有的是13億的廉價(jià)勞動(dòng)人口，如果收購(gòu)后，聯(lián)想把原有的IBM員工裁掉或把他們的薪酬調(diào)節(jié)至差不多中國(guó)員工的水平，必能大幅降低成本。可是事情并沒(méi)有那么容易解決?！ ?. 不同地方有不同的生活指數(shù)，IBM原有的1萬(wàn)多名員工中的5000人將被移到中國(guó)內(nèi)地工作，其余的則繼續(xù)支持海外銷售工作，海外工會(huì)一向有較大的影響力和權(quán)力，聯(lián)想要調(diào)低他們的薪酬恐怕不是易事。 ，必先要保留原IBM技術(shù)人員的技術(shù)和智慧，因此，他們的薪酬更不能被減少。然而，要融合兩者的企業(yè)文化，薪酬的差距是其一關(guān)鍵因素，同一級(jí)別，原IBM員工享有的薪酬可能是聯(lián)想員工的7倍以上，如何融合不同的企業(yè)文化和如何控制員工成本方面存在著一定的不明朗因素?！ ∪狈?guó)際化經(jīng)驗(yàn) 聯(lián)想雖然于2001年大力宣傳其國(guó)際化計(jì)劃，但正如前文所提及，聯(lián)想并無(wú)實(shí)質(zhì)的國(guó)際化行動(dòng)，只有不足2%集團(tuán)收入來(lái)自海外業(yè)務(wù)，而海外主要的主板業(yè)務(wù)更于近年被出售?！ ∫M(jìn)行大規(guī)模的國(guó)際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是從聯(lián)想業(yè)務(wù)的區(qū)域性可見(jiàn)聯(lián)想的人才主要從事本土業(yè)務(wù)。對(duì)此，柳傳志亦曾表示：“盡管我們吸收了許多有海外業(yè)務(wù)經(jīng)歷的同事，但是我們的骨干員工主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來(lái)的，這些年來(lái)我們不斷地吸取中國(guó)到海外念書、做了工作回來(lái)的一些同事，但是離國(guó)際化的人才要求還有很大的距離?！庇纱丝磥?lái)，聯(lián)想在人力資源上并沒(méi)有作好充分準(zhǔn)備，其國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足的員工能否勝任處理國(guó)際化業(yè)務(wù)，將變成一個(gè)很大的疑問(wèn)?！ 」芾韺与y以融合 新聯(lián)想集團(tuán)將由IBM的高層接任CEO及首席運(yùn)營(yíng)官，領(lǐng)導(dǎo)IBM和聯(lián)想原有的員工，原聯(lián)想CEO楊元慶轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)，由此可見(jiàn)，新聯(lián)想高層將同時(shí)包括現(xiàn)有的聯(lián)想高層及IBM的決策者，控制權(quán)的分布問(wèn)題恐怕不易解決。IDC分析師表示：“新聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何來(lái)管理的問(wèn)題?！薄 谋?可見(jiàn)，聯(lián)想與IBM是兩家文化完全不同的公司。從公司發(fā)展的角度來(lái)看，IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長(zhǎng)80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化的差異，聯(lián)想以一家業(yè)務(wù)以亞太區(qū)為主的公司要同時(shí)接手管理IBM來(lái)自全球50多個(gè)國(guó)家的PC機(jī)構(gòu)，莫說(shuō)公司規(guī)模上的不同，只從文化差異的角度來(lái)看，也可看出當(dāng)中管理的難度。再者，新聯(lián)想公司來(lái)自兩間公司的比重相同，這也凸顯了文化差異的問(wèn)題，在員工數(shù)目比重相同的情況下，到底是誰(shuí)要融合誰(shuí)的文化？這個(gè)管理文化的取舍問(wèn)題將不易解決?！ ×硪粋€(gè)為管理帶來(lái)的問(wèn)題是員工的情緒問(wèn)題。公司收購(gòu)合并能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是公司能否有效處理員工的情緒?！度A盛頓郵報(bào)》稱，自IBM與聯(lián)想的交易案宣布后，IBM公司PC部門員工“人心惶惶”，擔(dān)心未來(lái)工作前途。主要原因在于IBM員工如果不想前赴中國(guó)的聯(lián)想發(fā)展，便很可能要離開公司，可見(jiàn)遷往中國(guó)的IBM員工未必出于他們的意愿。聯(lián)想若希望日后新公司能成功運(yùn)作，就要特別安撫IBM員工的情緒?！ ÷?lián)想這次收購(gòu)存在不少隱憂，到底聯(lián)想能否排除萬(wàn)難，于國(guó)際PC市場(chǎng)突圍而出，我們目前只能拭目以待。
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