直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新-資料下載頁
2025-06-29 04:09本頁面
【正文】 干預的管理方式對于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質(zhì)：我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調(diào)容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(Dercy Barnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。英國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。 (二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構(gòu)想。如圖3所示： 高層戰(zhàn)略管理團隊 協(xié)調(diào)及參謀群體 ?????? 事業(yè)單位 ?????? 外部資源 核 外部資源 供給中心 心 供給中心 團 隊 顧客 圖3未來組織的一般形式未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產(chǎn)品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一次服務功能；對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務?？傊?，指導內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。核心團隊是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團隊的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強大，那么，其核心團隊的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團隊，而將與服務顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。內(nèi)部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎來實施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟那樣，設立財務、通信、經(jīng)濟激勵、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設計組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團隊還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過承擔責任，促進合作來實施領導，沒有這些作保證，內(nèi)部市場將可能是一個混亂的市場。內(nèi)部市場是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內(nèi)部市場組織當然也會產(chǎn)生類似予外部市場的一些問題，如復雜而充滿風險的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場仍有很強的吸引力。人們通常認為，由于各企業(yè)單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導、過濾，決定也往往是權(quán)威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎，可用對各方都為有利的公開協(xié)議來取代辦公室的政治權(quán)本。另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復雜的情況下，人們對戰(zhàn)略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央?yún)f(xié)調(diào)的計劃只能產(chǎn)生更多的官僚主義，而不能給企業(yè)帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內(nèi)部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經(jīng)理來做業(yè)務狀況的預測或由他們來決定企業(yè)向那個方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。21 /
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