【正文】 實力等方面。在本報告中，主要分析機頂盒生產(chǎn)企業(yè)的客戶、產(chǎn)品狀況、市場策略、市場營銷、競爭策略和歷史狀況?！　　　】蛻糍Y源　　衡量一個企業(yè)的客戶資源可以從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進行。如果一個企業(yè)僅僅擁有一個較大的客戶數(shù)量，但是其客戶質(zhì)量卻遠遠遜于另一個只擁有有限數(shù)量的企業(yè)時，并不能說第一個企業(yè)在客戶資源競爭中優(yōu)于第二個企業(yè)。從機頂盒市場上討論，能夠獲得類似深圳這樣的客戶資源將遠遠勝于幾個縣級城市?！　‘a(chǎn)品狀況　　可以說產(chǎn)品狀況是一個企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展不斷進步的立足點，如果沒有好的產(chǎn)品，一個企業(yè)是無法長期在市場上生產(chǎn)的。企業(yè)的產(chǎn)品狀況可以從企業(yè)的產(chǎn)品線、產(chǎn)品質(zhì)量、以及上游企業(yè)的支持力度來考量?！　≡跈C頂盒市場上，擁有一套完整的產(chǎn)品線是十分重要的，現(xiàn)階段有較強競爭力的企業(yè)大都擁有一個完整的產(chǎn)品線，包括衛(wèi)星機頂盒、有線機頂盒、地面機頂盒以及IPTV機頂盒（雖然大多數(shù)企業(yè)都沒有進行批量生產(chǎn)，但是仍在研發(fā)之中）?！　‘a(chǎn)品的質(zhì)量是一個企業(yè)贏得市場競爭最重要的因素之一?，F(xiàn)在的機頂盒大多是基礎(chǔ)型產(chǎn)品，在產(chǎn)品質(zhì)量上各家企業(yè)差距不大，但是在未來的發(fā)展中，誰能夠率先研制出優(yōu)質(zhì)的高端產(chǎn)品，誰就搶占了市場?！　‖F(xiàn)在的機頂盒生產(chǎn)企業(yè)大多都是從其他企業(yè)購買芯片和CA，那么在激烈的市場競爭中，是否與這些企業(yè)有良好的合作關(guān)系也就成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的一大法寶。在深圳的整體轉(zhuǎn)換過程中就是由于芯片的缺貨使得整個平移速度下降，這是與芯片企業(yè)關(guān)系良好的企業(yè)能夠率先獲得芯片，也就在競爭中占盡了先機?！　∈袌鰻I銷　　現(xiàn)在市場營銷主要是從產(chǎn)品、價格和渠道這三個方面來考慮。在產(chǎn)品方面，由于現(xiàn)在的整體轉(zhuǎn)換市場上基礎(chǔ)型產(chǎn)品成為主流，產(chǎn)品差異化程度下降，在市場競爭中的地位遠不如價格和渠道。價格方面，運營商的資金有限，自然希望能夠用最低的價位獲得相應(yīng)的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品的價格優(yōu)勢將會在極大的程度上左右著營銷優(yōu)勢。　　營銷渠道在機頂盒市場發(fā)展中短期內(nèi)不會占有太大的地位，因為現(xiàn)在的機頂盒大多是由運營商招標采購后免費向用戶發(fā)放，因此企業(yè)的渠道大都是在廣電部門。但是在未來市場發(fā)展中，一些傳統(tǒng)的家電企業(yè)下屬的廣電產(chǎn)品部門或分公司的營銷渠道除了在廣電系統(tǒng)內(nèi)外，還可以利用其原有產(chǎn)品的銷售渠道進行銷售，這樣相對于一些專門的機頂盒生產(chǎn)企業(yè)就有更寬的銷售渠道?！　∈袌龈偁幉呗浴　∷^的市場競爭策略并不是針對所有企業(yè)的，而是僅僅針對本企業(yè)最大的競爭對手所制定的競爭策略。　　在機頂盒市場上，不同的企業(yè)有自己不同的競爭對手，隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的不斷發(fā)展，其競爭對手也有可能出現(xiàn)變化。以創(chuàng)維公司為例，創(chuàng)維在早期就進入了機頂盒生產(chǎn)領(lǐng)域，在國內(nèi)市場上一直處于前列，其競爭策略也大多數(shù)針對同洲公司設(shè)定，但是隨著整體平移的展開，創(chuàng)維最大的競爭對手已經(jīng)從同洲變成了華為，那么這時它的競爭策略就要圍繞華為公司展開?！　v史狀況　　所謂企業(yè)的歷史狀況也就是企業(yè)在本行業(yè)的發(fā)展歷程。在前面我們提到，目前機頂盒市場上的企業(yè)可以分為六類（見廠商的類別），在這六類企業(yè)中，發(fā)展最好的是前三類企業(yè)，即機頂盒的專門生產(chǎn)企業(yè)，如同洲、九州等，；傳統(tǒng)的家電企業(yè)下屬的子公司或事業(yè)部，如長虹、創(chuàng)維、海爾、康佳等，由IT、通信等高科技行業(yè)進入到機頂盒市場中來，如華為、永新同方、中視聯(lián)等，這些企業(yè)大多在廣電系統(tǒng)內(nèi)部有較好的公關(guān)關(guān)系， 使得企業(yè)在現(xiàn)在整體平移的競爭中處于更有利的地位?！　′N售區(qū)域　　產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)τ谄髽I(yè)的競爭力也有很大的影響。中國國土面積很大，地區(qū)間的差異也十分的明顯，同樣的產(chǎn)品在不同的銷售區(qū)域在競爭力上會有很大的差別。在機頂盒市場上，雖然現(xiàn)在的運營商大多采用了基礎(chǔ)型的產(chǎn)品，但是每個地區(qū)的運營商還是在產(chǎn)品上有著不同的要求。例如在深圳的整體轉(zhuǎn)換中，由于標準的問題，企業(yè)生產(chǎn)的機頂盒就必須采用ST公司的芯片，這樣與ST公司有良好合作的企業(yè)就更容易獲得這個訂單?！　〈送?，由于廣電部門還是屬于政府，因此在選擇供貨商的時候也容易從支持本地企業(yè)發(fā)展的角度選擇一些本地機頂盒生產(chǎn)企業(yè)，如大連選擇了大顯、杭州選擇了西湖電子，綿陽選擇了九州等?！　〖夹g(shù)實力　　考察一個企業(yè)的技術(shù)實力大多從以下三個方面：一是企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)實力、二是企業(yè)的研發(fā)實力、三是企業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展方向。一個企業(yè)只有擁有雄厚的技術(shù)實力，才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的不斷升級換代，才能夠從生產(chǎn)上做到降低產(chǎn)品成本，取得競爭的勝利。　　在機頂盒市場上，企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)實力決定了他能不能生產(chǎn)出運營商所要求的產(chǎn)品以及能否在最低的成本上生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，而企業(yè)的研發(fā)實力和未來的技術(shù)發(fā)展方向決定了企業(yè)能否在未來的市場發(fā)展中仍就占據(jù)有利的地位。[編輯]案例二：XY建筑企業(yè)市場競爭分析[2]　　a戰(zhàn)略輪盤分析機理　　輪盤中心是公司的總目標,?！　≥棗l是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。在輪盤的每一欄目下，根據(jù)公司的活動簡要說明該職能范圍中的主要經(jīng)營方針?！　D：競爭戰(zhàn)略輪盤分析　　(1)企業(yè)的總目標　　XY建筑企業(yè)的核心目標就是建筑合格的施工項目，有效的進行市場營銷在施工的投標項目中如何中標，在當年施工建設(shè)當中怎樣能盡量的減少內(nèi)部損耗，提高資金的使用效率，更好的完成年施工項目總量，提高企業(yè)的贏利水平，擴大市場的占有率?！　。?）市場目標　　XY建筑企業(yè)原是建筑市場的龍頭企業(yè)，由于市場競爭的加劇，經(jīng)驗管理不善，現(xiàn)在已經(jīng)落后于先進企業(yè)，而建筑資質(zhì)等級一直只是2級，在施工項目上與資金、技術(shù)的先進企業(yè)不可類比，因此如何加強企業(yè)內(nèi)部的整頓，進行組織變革是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前的大問題，企業(yè)的市場目標是如何重新坐穩(wěn)B市建筑市場的龍頭老大。　?。?）市場份額　　XY建筑企業(yè)的市場占有率排名在2000年后一直有所下降，施工項目總面積連年遞減，后起之秀由于有當?shù)乜h、區(qū)政府等部門的支持，經(jīng)營方式的靈活，市場營銷意思強烈，蠶吞了大量B市建筑蛋糕，B市主要的建筑單位一覽表如表顯示：　　B市主要的建筑單位一覽表　　2004年B建筑市場份額分布圖　　（4）銷售　　XY建筑企業(yè)作為建筑施工項目，由于只和營銷中間商大交道而不是和最終消費者見面，因此企業(yè)所做的銷售工作主要是如何爭取到施工項目，在樓盤招標報價中取勝?！　。?）分銷　?。?）制造 　　XY建筑企業(yè)的子公司內(nèi)又建筑產(chǎn)品（如預(yù)制板 防盜門等）生產(chǎn)線，這樣就可以在施工項目中內(nèi)部采購從而減少了一些采購成本，在制造生產(chǎn)工藝過程中子公司也是非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，銷路良好?！　。?）勞動力　　建筑部門外用勞動力會很多，一般情況，項目中標后項目經(jīng)理就會根據(jù)施工需求征集市場勞務(wù)人員，基本以外來的農(nóng)工為主，B市勞動力較充足，各建筑單位對勞動力需求差異不大，勞動力報酬情況大體相同（力工2540元/日）?！　。?）采購　　施工項目采購是成本控制的重中之重，直接關(guān)系到競標報價標的總額，原來XY建筑企業(yè)是各項目隊單獨采購所需物料，由于各施工單位報價不均，在施工成本難于控制，存在同一規(guī)格型號物品采購價格各隊上下差異較大，而且采購數(shù)量大于實際使用量，導(dǎo)致庫存費用增加。　?。?）研究和開發(fā)　　施工項目的科研隊縮減工期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少不必要的損耗等是有很大好處的，XY建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也意識到這一點，但由于隊有功之臣獎勵缺乏激勵作用，大家的研發(fā)很淡薄?！　。?0）財務(wù)和控制　　由于XY建筑企業(yè)管理人員官本位的意思，各施工單位內(nèi)部又自己的財務(wù)人員，自主結(jié)算，按一定的預(yù)算比例上費用，各施工單位普遍都存在著私設(shè)小金庫的現(xiàn)象，而且沒有對追討工程款設(shè)置專業(yè)管理人員，隨意性較大，不利于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，企業(yè)集團集中調(diào)配資金能力較差?！　。?1）產(chǎn)品系列　　XY建筑企業(yè)的產(chǎn)品是以建筑樓群為主，橋梁路面施工工程為輔，幾年來施工隊并沒有開拓新的施工項目。什么是波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型？　　邁克爾波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：　　分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，　　企業(yè)高層管理者從與這一集團因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。[編輯]波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型的應(yīng)用方法[1]　　波特在行業(yè)競爭五力分析的基礎(chǔ)上制訂了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：　?。?）分析確定五力（潛在的進入者、供應(yīng)者、購買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團；　?。?）在確定了關(guān)鍵集團之后，企業(yè)高層管理者又需從與這一集團相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。　　下面介紹波特的“行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型”，它是一個統(tǒng)計表格。表格的左邊是五種競爭力量及其各自所包括的若干內(nèi)容的陳述。右邊是對這些陳述的態(tài)度，管理人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進行打分。堅決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對打3分，一般反對打4分，堅決反對打5分。咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析IT附加價值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價值網(wǎng)模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關(guān)者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價值鏈分析重要性迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型[編輯]行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型Ⅰ潛在進入者各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）進入這個行業(yè)的成本很高123452）我們的產(chǎn)品有很大的差異性123453）需要大量資本才能進入這個行業(yè)123454）顧客更換供應(yīng)者的成本高123455）取得銷售渠道十分困難123456）很難得到政府批準經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品123457）進入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大12345分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）（第7項的得分）Ⅱ行業(yè)中的競爭者各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）本行業(yè)中有許多競爭者123452）本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣123453）產(chǎn)品市場增長緩慢123454）本行業(yè)的固定成本很高123455）我們的顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易123456）在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難123457）本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的123458）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺123459）本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準備留在本行業(yè)1234510）其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響12345分數(shù)=（各項得到的分數(shù)之和/所回答的項數(shù)）（第4項的得分）Ⅲ 替代產(chǎn)品各種競爭力量堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對1）與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多123452）其它產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本12345