【正文】 顯示：如下圖，自1995年至2001年的6年間，研究生的報考人數(shù)只增加了30萬左右，錄取人數(shù)只增加了6萬左右。 這一決策方法可以廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，如市場、選址等等。 作為一項結(jié)構(gòu)化的決策方法，它對決策相關(guān)各要素一一進行識辨和排序。這一概念的思想便是要將凱普納—特雷高方法廣泛介紹到客戶中去。[編輯]KT法的運用意義　　今天，凱普納—特雷高方法已經(jīng)被翻譯成17種語言，并被全世界許多國家成千上萬企業(yè)員工和經(jīng)理人們所使用。KT法強調(diào)：　?、僖獜淖兓c差距中尋找原因；　　②要對推斷原因作出必要的驗證；　　③對于構(gòu)成因果鏈關(guān)系的情況要從表面原因入手找到終極原因為止。[編輯]KT法的邏輯步驟　　KT法主要強調(diào)的是問題診斷必須符合條理化的邏輯步驟，分為三個步驟：　　第一步，確認問題，即確認有無問題及問題在哪里。得分高的方案將被確定為嘗試性選擇；　　考慮嘗試性選擇實施過程中的潛在風險。否則，剩下的備選方案可根據(jù)“理想條件”進行篩選。然后根據(jù)彼此之間的關(guān)系衡量“理想目標”的重要性（如：由1—10進行打分）；　　制定其他備選方案并進行評估。[編輯]決策分析的主要因素　　他們使用了這一分析對決策分析方法論的主要因素進行了定義：制定決策聲明；決策目標的確認，即：哪些是“必要目標”（必須被完成的目標），哪些是“理想目標”（最好能夠完成，但不是最主要的目標）；備選方案的確認；對各種決策后果進行評估。該公司是一間位于普林斯頓的國際管理咨詢公司，主要致力于企業(yè)提供解決問題和決策制定方面的培訓。凱普納(Charles H．Kepner)和本杰明[編輯]有效決策的組成部分　　1958年,查爾斯KT是凱普納和特雷高兩個英文字的字頭。它是由美國蘭德公司的凱普納和本杰明　　KT法是一種思考系統(tǒng)，即就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因和應(yīng)該決定的辦法。凱普納(Charles H．Kepner)和本杰明KT決策法KT決策法(KT Matrix)什么是KT決策法　　KT決策法是最負盛名的決策模型，由美國人查爾斯協(xié)力業(yè)者間的利益通常互相一致，也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。　　協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關(guān)系的其它企業(yè)?！　√娲a(chǎn)品或服務(wù)的威脅主要來自于以下幾點：　　(一)替代產(chǎn)品或服務(wù)具較低相對價格　　(二)購買者面臨較低的轉(zhuǎn)換成本　　(三)替代產(chǎn)品或服務(wù)具較強的功能[編輯]六、協(xié)力業(yè)者的力量　　此影響力是英特爾前總裁安迪替代產(chǎn)品或服務(wù)決定了產(chǎn)業(yè)中廠商訂價上限，等于限制了一個產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報酬率?！　∫话阈逻M入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的進入障礙包括：　　(一)規(guī)模經(jīng)濟　　(二)專利的保護　　(三)資金需求　　(四)品牌的知名度　　(五)轉(zhuǎn)換成本　　(六)產(chǎn)品差異化　　(七)配銷通路　　(八)政府政策[編輯]五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式　　此因素是所有因素中最關(guān)鍵的因素。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源?！　」┴浬趟哂械奶匦?，如下所示：　　(一)由少數(shù)供貨商主宰市場　　(二)對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶　　(三)對客戶而言，并無適當?shù)奶娲贰　?四)供貨商的產(chǎn)品對客戶而言，轉(zhuǎn)換成本高　　(五)供貨商的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位　　(六)供貨商易向前整合[編輯]三、客戶的影響力、活力、能力　　客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外，客戶對產(chǎn)品的知悉程度、轉(zhuǎn)換成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影響因素?！　‖F(xiàn)存競爭者強度通常受到下列因素影響：　　(一)產(chǎn)業(yè)成長速度慢　　(二)高固定或庫存成本　　(三)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多競爭對手　　(四)轉(zhuǎn)換成本高　　(五)多變的競爭者　　(六)高退出障礙　　(七)高度策略性風險[編輯]二、供貨商的影響力、活力、能力　　當企業(yè)有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇；但當供貨商很少時，供貨商就享有掌控權(quán)?！　⊥高^此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。 投資回報率（Return On Investment，ROI）安迪 NPV計算 5C（Character, Capacity,Boeing 關(guān)鍵成功要素（KSF）[編輯]四．Mamp。 市場集中度car market in China?2) How many diapers are sold in China each year?3) 請估計一下2003年中國快遞市場的市場規(guī)模？4）請估計一下東方明珠一天的營業(yè)額有多少？5）請估計一下中國DLP投影儀市場有多大？6）上海有多少加油站？7）第二個是一個外國的牙膏牙刷生產(chǎn)廠商，近幾年銷售下降，讓你分析原因，有什么改進8）上海一天發(fā)的短信息數(shù)量為多少？（中國移動一年200億條）定價[編輯]三．Market Sizing/Estimation1) What’s the size of 成本結(jié)構(gòu)是否合理，產(chǎn)能利用率如何（閑置率）3. 推銷任何一種產(chǎn)品/服務(wù) 如果銷售額下降，看4P了（是價格過高？產(chǎn)品質(zhì)量問題？分銷渠道問題？還是promotion的efficacy有問題？）Promotion）[編輯]二．Business Operation1)我的公司在賠錢，怎么辦？2）一家德國汽車制造商近年來的利潤一直在下降，應(yīng)該怎么辦？3）公司的銷售額近年來一直在下降，公司總裁想知道什么原因造成的？ 市場促銷，分銷渠道（渠道選擇，庫存，運輸，倉儲） 資金金融（主要金融資金來源，產(chǎn)業(yè)風險因素，可變成本/固定成本）3．新產(chǎn)品引入類 進入/離開的障礙（評估公司進入/離開。 競爭（競爭對手的經(jīng)濟情況，產(chǎn)品差異化，市場整合度，產(chǎn)業(yè)集中度） 市場細分很重要,Niche Marketing（利基市場營銷）2．行業(yè)分析類 3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）根據(jù)安索夫矩陣分析得來的各類競爭者的層次歸納如下圖所示：　　案例面試分析工具/框架[編輯]一．Business Strategy1．市場進入類How should an American satellite service provider enter the asian market?這類競爭者包括書店，信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，搜索引擎和郵件定制等；如書店提供閱覽服務(wù)，就變成了圖書館的直接競爭對手。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)的展開，高校圖書館的服務(wù)面不再限于本校學生了，開始向其他學校的學生擴展，這種情況下高校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換?！　“l(fā)現(xiàn)高校圖書館競爭對手的安索夫矩陣：　　　　由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分析：　　D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務(wù)不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。他在研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時提出了企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要考慮的兩大因素：產(chǎn)品(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品)和市場(現(xiàn)有市場和新市場)[引。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作的（關(guān)于預算、監(jiān)督和控制）三類。因此，安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現(xiàn)這些目標而必須采取的行動。[編輯]安索夫模型與動蕩管理　　安索夫認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。[編輯]安索夫矩陣的發(fā)展　　安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據(jù)同一格。5 、市場鞏固（Consolidation）—— 以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。多樣化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量?！　“菜鞣蚓仃囀且? X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。參考文獻[編輯]什么是安索夫矩陣　　策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2] 5 4 3 2 1安索夫矩陣(Ansoff Matrix)產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產(chǎn)品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。目錄[隱藏]什么是安索夫矩陣安索夫矩陣的核心步驟安索夫矩陣的發(fā)展安索夫模型與動蕩管理安索夫矩陣案例分析o 6以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。如圖所示：市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等knowhow上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對措施。　　安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性(如上圖所示)。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務(wù)市場。第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴重的影響。[編輯]安索夫矩陣的核心步驟　　產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟： 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，他認為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。安索夫認為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。[1][編輯]安索夫矩陣案例分析[編輯]案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2]　　安索夫是美國加州大學美國國際大學的戰(zhàn)略管理教授。競爭情報領(lǐng)域用此方法來發(fā)現(xiàn)競爭對手，現(xiàn)用安索夫矩陣為基礎(chǔ)來分析高校圖書館所面臨的競爭對手和競爭局勢?！　類競爭者，是提供的服務(wù)相同，但是用戶不同的競爭者，因為市場壁壘的存在，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)?！　類競爭者，是提供的服務(wù)不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關(guān)系或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館相同的服務(wù)，就會變成直接競爭者?！　類競爭者，是提供的服務(wù)相同，用戶也相同的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉(zhuǎn)化而成的競爭者。 行業(yè)分析（波特五力，市場趨勢，市場規(guī)模，市場份額，市場壁壘等） Cost 市場（市場規(guī)模，市場細分，產(chǎn)品需求/趨勢分析，客戶需求） 顧客/供應(yīng)商關(guān)系（談判能力，替代者，評估垂直整合）對新加入者的反應(yīng)，經(jīng)濟規(guī)模，預測學習曲線，研究政府調(diào)控） 4C（Customer, Competition, Cost, Capa