【正文】 心要素：利益制約！如果經(jīng)銷商僅僅承擔物流配送的職能，那么對于A企業(yè)的眾多品項能否在終端門店達成良好的銷售業(yè)績，將無法引起經(jīng)銷商的足夠重視，而且，進入KA當?shù)亟K端門店的SKU數(shù)量是否合適，SKU組合是否合理，這些都與經(jīng)銷商無關(guān)，如此必然導致終端固定費用投入的不合理，造成大量區(qū)域的費用率超標，給企業(yè)帶來極大的負擔。因此，只要是A企業(yè)的經(jīng)銷商，就必須全權(quán)承擔起對本區(qū)域內(nèi)A企業(yè)的整個銷售業(yè)績及費用管控的責任，這與經(jīng)銷商墊付費用并對費用率負責的道理完全一樣！ 　　由于經(jīng)銷商承擔了KA區(qū)域門店的配送職能，那么，如何提高經(jīng)銷商對KA門店的訂單滿足率——也即降低終端的缺貨率，就成為了提高產(chǎn)品配送效率的核心。盡管企業(yè)可以通過“非直供的直接合作”形成“全國談判、區(qū)域配送”的局面，但是這同時也意味著，經(jīng)銷商在配送方面的管理水平將直接影響到企業(yè)與KA合作的良好程度。說實話，國內(nèi)的整體物流業(yè)發(fā)展水平還非常落后——無論是管理方式還是信息技術(shù)，前者涉及到如何從一個完整供應(yīng)鏈的角度來構(gòu)建物流配送的流程體系，后者則涉及到如何通過信息技術(shù)的應(yīng)用來提升物流配送的反應(yīng)效率，而這兩個方面不僅僅是經(jīng)銷商、同時也是眾多企業(yè)的瓶頸！如何在現(xiàn)階段幫助經(jīng)銷商解決這個問題呢？而且既要效率高還要成本低？這其實是一個非常大的課題，這里我們只是提供一些思路：通過對不同訂單性質(zhì)的分類來設(shè)計相應(yīng)的配送方式；通過對不同產(chǎn)品的分類管理來采取相應(yīng)的配送周期；改變內(nèi)部訂單處理的流程；通過客情關(guān)系強化對終端門店進銷存數(shù)據(jù)的了解；設(shè)立小型區(qū)域分倉來提升對終端門店訂單的配送效率；通過改善倉儲設(shè)施及產(chǎn)品分布來提升裝卸的效率；通過銷售政策的變化來調(diào)整終端門店的訂單周期；與第三方物流公司開展合作；等等。　　 　　誰來結(jié)算 　　毫無疑問，誰是貿(mào)易合同的簽署者，誰就是與KA的唯一結(jié)算者。因此，在A企業(yè)華東區(qū)域的直供模式下，自然各地分公司是與KA進行財務(wù)結(jié)算的主體，而在華南區(qū)域的非直供模式下，經(jīng)銷商則是與KA進行財務(wù)結(jié)算的主體。誰來結(jié)算，就意味著誰將承擔與KA之間的信用賬期。在直供模式下，A企業(yè)分公司將承擔與KA的結(jié)算賬期，而總部對分公司都有應(yīng)收賬款的考核指標；而在非直供模式下，賬期則由經(jīng)銷商承擔。前者會對A企業(yè)帶來成倍的資金占用壓力，直接影響到銷售規(guī)模的擴張；而后者則會對經(jīng)銷商帶來成倍的資金占用壓力，不過這種資金壓力并非存在于其所經(jīng)銷商的每一個廠家，而且由于產(chǎn)品供應(yīng)的種類繁多，其也具備和當?shù)亻T店討價還價的能力，盡管如此，企業(yè)也必須極度重視經(jīng)銷商的資金狀況，盡量加快費用核銷速度，并對經(jīng)銷商的資金運用提供指導。 　　目前，經(jīng)銷商其實面臨著雙重資金壓力：一方是KA的賬期壓力，另一方則是企業(yè)的代墊費用壓力。要真正解決這個問題，思路其實并非源于資金本身，而應(yīng)從“開源”的角度予以思考。企業(yè)或經(jīng)銷商的資金壓力皆因KA而起，但是經(jīng)銷商的銷量并非全部來自于KA，盡管KA在國內(nèi)的發(fā)展速度令人矚目，但是眾多廣泛分布于城市以及農(nóng)村中的中小型零售終端，其所代表的流通量仍然占據(jù)優(yōu)勢，因此，如何幫助經(jīng)銷商構(gòu)建系統(tǒng)的分銷體系，更高效、更低成本地覆蓋這些中小型終端，并通過這部分終端產(chǎn)生的銷售收入來平衡KA帶來的資金壓力，將成為企業(yè)渠道拓展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！　?　　在終端高揚品牌大旗——如何做到最佳店內(nèi)表現(xiàn) 　　在以上的各個環(huán)節(jié)，我們談?wù)摰闹饕际且恍I(yè)務(wù)層面的問題，自然，這些問題都是極其核心極其關(guān)鍵的，如果它們得不到有效解決，那么后續(xù)的一切工作都無法開展。然而，正如足球場上總是前鋒最受人注目，而后衛(wèi)再重要也要無奈地隱藏于前鋒的身影之中，同樣，銷售人員也總是把精力放在與KA的業(yè)務(wù)合作方面，我總結(jié)出了一條他們的工作“軌跡”：談判——入場——買堆——DM促銷——補貨，這已經(jīng)成了眾多銷售人員的工作重心。但是，接下來他們還應(yīng)該做些什么呢？SKU銷售分析？店內(nèi)位置調(diào)整？貨架陳列？價格管控？終端生動化？導購管理？這些其實都做得很少甚至根本沒做，因為在他們看來，這些工作都太細了，不是什么大事情，由一些理貨員去做就可以了。真的是這樣嗎？在零售業(yè)中有一句非常經(jīng)典的話：Retail is Detail！細節(jié)就是一切！別忘了，在KA的組織系統(tǒng)中，運營部門和采購部門是同等重要的，沒有對門店各個環(huán)節(jié)的精細化控制，何來KA銷售業(yè)績及盈利的提升？更何來贏得博弈游戲中的優(yōu)勢？ 　　在完成了上述各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)工作后，企業(yè)必須將重心放到對終端門店的管理上，否則，前期投入的巨大費用只是一種浪費！在此，我們結(jié)合A企業(yè)的實際運作為讀者提供終端門店管理的一些思路： 　　終端SKU維護。A企業(yè)銷售人員在終端對SKU進場后的表現(xiàn)缺乏維護，存在條碼不齊全的現(xiàn)象，也存在條碼因銷售不好而出現(xiàn)“鎖碼”甚至被清場的狀況，這些都直接影響了銷售目標的達成，并造成費用率的超標。銷售人員必須樹立終端單品（SKU）管理的觀念，將銷售目標的達成落實到每個SKU上，要做到所有的SKU進入一個、存活一個，盡量減少因SKU入碼或維護不當而造成的損失。 　　終端位置搶占。A企業(yè)銷售人員對于如何在終端門店搶占有利位置缺乏足夠的意識，要知道，終端門店的商品分區(qū)一定要遵循消費群的購買行為，因此在每個門店都存在著吸引消費者的“磁石區(qū)”，因此如何充分利用這些區(qū)域就是銷售人員必須思考的問題，特別是在購買特殊陳列位置時尤其重要。 　　貨架高效陳列。A企業(yè)的銷售人員比較重視特殊陳列，但是對正常貨架陳列并不十分關(guān)注，可貨架陳列才是真正長期產(chǎn)生銷售的地方。我們在終端看到，A企業(yè)的產(chǎn)品在貨架上陳列較為零散，缺乏足夠的集中陳列和垂直陳列，主導產(chǎn)品在貨架上也沒有分配到足夠的陳列面。這幾項關(guān)鍵要素是必須要改善的。 　　零售價格管控。由于KA總部所在地的分公司開展促銷，通過KA跨區(qū)域的門店總會對當?shù)貐^(qū)域其他系統(tǒng)或者終端的價格體系產(chǎn)生沖擊，而A企業(yè)在這方面缺乏總部的有力統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，只能由分公司之間互相溝通，但是這種區(qū)域沖突總是得不到根本性的解決，往往事后才像救火隊員似的到處救急，這會給市場秩序和KA合作關(guān)系帶來嚴重的后果，必須加強與終端門店的客情關(guān)系和總部的整體調(diào)控。 　　終端庫存管控。前面送貨環(huán)節(jié)提到，提高對KA終端門店的訂單滿足率是極其重要的，也就是說必須降低終端門店的缺貨率，否則企業(yè)受到的損失并非是銷售額減少這么簡單！要做到這一點，就必須對終端實施固定行程巡訪，通過定期對終端的走訪來動態(tài)了解產(chǎn)品的銷售狀況，尤其重要的一點就是對貨架庫存和后備庫存的掌控。A企業(yè)的分公司及經(jīng)銷商在這方面做得較為粗放，對開展終端巡訪并不重視，因此總是在門店發(fā)生斷貨現(xiàn)象后才忙著補貨，效率極其低下。對此，必須通過強化終端巡訪來掌控。 　　終端高效助銷。在終端門店吸引消費者有兩種手段：推式和拉式，從助銷的角度講，推式可以采用導購?fù)平?，而拉式則可以采用終端POP的氛圍營造。A企業(yè)對于前者比較重視，尤其在旺季時都要在主要的門店派駐導購員，起到在終端攔截競爭對手的作用；但是對于終端POP的布置則重視不夠，一方面是由于部分門店不允許企業(yè)布置POP，而另一方面則是A企業(yè)對這方面缺少系統(tǒng)的考慮，總部的企劃部門幾乎不下市場，對終端銷售狀況不了解，無法設(shè)計出富有銷售力且極具創(chuàng)意的POP，從而削弱了A企業(yè)在終端門店品牌傳播效果。對于這個方面，需要A企業(yè)從總部為一線提供更加專業(yè)、到位的支持！ 　　終端高效促銷。盡管A企業(yè)對終端促銷還是非常重視，但是基本上都是停留在程咬金的“三板斧”上：品嘗、特價、買贈，這幾招已經(jīng)被無數(shù)家企業(yè)用濫了，實在沒有新意，對產(chǎn)品銷售的促進作用十分有限，頂多只能起到抗衡競爭對手的類似行為罷了！這是中國企業(yè)在營銷上的悲哀！另外，A企業(yè)在終端促銷上也缺乏策略性和系統(tǒng)性，各分公司在開展促銷時根本沒有考慮到對其它區(qū)域的影響，由于多以特價形式為主，往往給其他區(qū)域帶來嚴重的價格沖突。A企業(yè)必須跳出這種粗放的促銷模式，導入終端主題促銷模式，通過設(shè)計富有創(chuàng)意的促銷主題，以品牌傳播結(jié)合利益刺激，確立推廣重點并以點帶面，使不同門店相互呼應(yīng)以營造聲勢，從而獲得最大化的促銷效果！13 / 13