【正文】 A企業(yè)的分公司及經銷商在這方面做得較為粗放，對開展終端巡訪并不重視，因此總是在門店發(fā)生斷貨現(xiàn)象后才忙著補貨，效率極其低下?！　?　　在終端高揚品牌大旗——如何做到最佳店內表現(xiàn) 　　在以上的各個環(huán)節(jié)，我們談論的主要都是一些業(yè)務層面的問題，自然，這些問題都是極其核心極其關鍵的，如果它們得不到有效解決，那么后續(xù)的一切工作都無法開展。如果對經銷商墊付的費用一次性全部核銷，而且不要求其對費用率負責，那么其結果必定是：經銷商將不會考慮新品的SKU組合是否合理，也不會考慮新品進場后能否獲得預期銷量，由此導致大量新品上市的失??！而在由經銷商承擔費用墊付并對費用率負責的情況下，他就不會不考慮什么樣的SKU組合才適合KA，這批SKU到底要入多少數(shù)量才是最合適的，或者這批SKU要分幾次進入KA才是最合理的，由于經銷商身上多了一份責任和利益的壓力，才能推動其真正幫助企業(yè)推動產品銷售的成功。 　　其實，無論談判的主體是誰，A企業(yè)都應該構建一種策略性的談判體系，尤其是要幫助銷售人員建立一種高效談判的模式，以此推動銷售人員整體談判成效的提升。在華東區(qū)域和華南區(qū)域前期，A企業(yè)采取的是直供型合作方式，都是通過區(qū)域分公司直接與KA建立合作關系的，包括通過總倉和門店兩種配送方式；而華南區(qū)域后期，由于調整了分公司的運作模式，因此采取的是非直供型合作模式，與KA建立合作關系全部由經銷商來承擔。而A企業(yè)的總部并沒有一個專門的部門與KA對接，也沒有制定統(tǒng)一的KA管理體系，更無法有效統(tǒng)籌協(xié)調不同區(qū)域分公司或經銷商之間在KA拓展上的沖突。而在經銷商運作模式下也存在一些問題，主要有：對經銷商的依賴性較大，對市場拓展的意圖會受到經銷商意識及實力的影響；由于經銷商普遍缺乏強有力的理貨隊伍，因此終端的良好表現(xiàn)會受到影響。由此，A企業(yè)華東區(qū)域的KA運作模式可以綜合歸納為：由A企業(yè)分公司直接與KA進行貿易條件談判，獲取訂單，根據(jù)不同KA要求向總倉或門店進行配送，并對終端門店的陳列理貨進行維護，最終根據(jù)貿易條件與KA進行財務結算。于是，A企業(yè)從2002年開始進行渠道轉型，調整產品結構，下決心將主力渠道撤離批發(fā)市場，在華東和華南的主要地級市自建分公司，正式進入KA終端?！　?　　A是一家經營膨化食品的企業(yè)，其主要銷售區(qū)域集中于華東和華南。 　　業(yè)務統(tǒng)籌：總體而言，各分公司之間存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于國際性和全國性的KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調在各分公司之間展開，而很大程度上需要由上海分公司統(tǒng)籌。 　　績效考核：與華東區(qū)域相同。實質上，這恰恰反映了國內企業(yè)對于未來渠道發(fā)展方向的迷茫！將KA當作終端，也就是把KA僅僅當做是渠道的一個環(huán)節(jié)，這表明企業(yè)普遍還停留在傳統(tǒng)渠道運作的思路上，為什么企業(yè)在與KA打交道的過程中覺得困難重重呢？就是因為企業(yè)沒有從“客戶”的角度來認識KA！ 　　為什么一定要對KA店的叫法尋根問底呢？其實，這關系到企業(yè)是用一種什么樣的認識或態(tài)度來對待與KA之間的合作，而這種認識或態(tài)度將直接決定著企業(yè)KA運作體系的成效，因為將KA作為“終端”和作為“客戶”在運作模式上會導致完全不同的結果。一般來說，現(xiàn)實中的KA合作方式存在著三種：直供、非直供以及混合型，這是從供應鏈的角度來界定企業(yè)、KA及經銷商之間的合作關系。因此，A企業(yè)必須建立一個專業(yè)的KA管理部門，對整個KA的拓展方向制定明確的策略規(guī)劃，同時針對不同KA的運作特點和貿易條件設計有針對性的對策，并且對全國各區(qū)域的貿易條件進行統(tǒng)籌協(xié)調，真正從戰(zhàn)略高度上構建合作關系?！　?　　誰來支付費用 　　在直供模式下，A企業(yè)需要承擔所有的費用支付；而在非直供模式下，A企業(yè)除了要求經銷商承擔部分費用，同時還要求經銷商對由企業(yè)承擔的費用予以墊付，然后在符合費用率的前提下予以核銷。 　　目前，經銷商其實面臨著雙重資金壓力：一方是KA的賬期壓力，另一方則是企業(yè)的代墊費用壓力。由于KA總部所在地的分公司開展促銷，通過KA跨區(qū)域的門店總會對當?shù)貐^(qū)域其他系統(tǒng)或者終端的價格體系產生沖擊，而A企業(yè)在這方面缺乏總部的有力統(tǒng)籌協(xié)調，只能由分公司之間互相溝通，但是這種區(qū)域沖突總是得不到根本性的解決，往往事后才像救火隊員似的到處救急，這會給市場秩序和KA合作關系帶來嚴重的后果，必須加強與終端門店的客情關系和總部的整體調控。在終端門店吸引消費者有兩種手段：推式和拉式，從助銷的角度講，推式可以采用導購推介，而拉式則可以采用終端POP的氛圍營造。真的是這樣嗎？在零售業(yè)中有一句非常經典的話：Retail is Detail！細節(jié)就是一切！別忘了，在KA的組織系統(tǒng)中，運營部門和采購部門是同等重要的，沒有對門店各個環(huán)節(jié)的精細化控制，何來KA銷售業(yè)績及盈利的提升？更何來贏得博弈游戲中的優(yōu)勢？ 　　在完成了上述各環(huán)節(jié)的業(yè)務工作后，企業(yè)必須將重心放到對終端門店的管理上，否則，前期投入的巨大費用只是一種浪費！在此，我們結合A企業(yè)的實際運作為讀者提供終端門店管理的一些思路： 　　終端SKU維護。這種方式可行嗎？聽起來好像有道理，也確實有企業(yè)是這樣操作的，但這種方式卻并非能夠獲得高效的配送效率。因此，A企業(yè)必須做到“以其人之道還治其人之身”，實際上，只要是與人打交道，就一定能夠發(fā)現(xiàn)他的弱點，作為“買手”的采購自然逃不過這個規(guī)律。 　　那么究竟什么樣的模式才最適合A企業(yè)？或者說，A企業(yè)如何才能將直供和非直供模式的優(yōu)勢融匯在一起？我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)似乎忽略了一點，盡管其華南區(qū)域是通過經銷商與KA進行合作的，但是A企業(yè)就真的無法和KA建立一種關系了嗎？實際上，在經銷商與KA進行合作的過程中，A企業(yè)的銷售人員會協(xié)助經銷商與KA進行新品賣入的談判，同時也會就特殊陳列、終端促銷等與KA直接打交道，這說明A企業(yè)除了產品配送、財務結算之外，其實完全可以和KA建立一種正常的合作關系，只是A企業(yè)缺乏這種意識罷了！由此我們可以得出一個結論：要和KA建立關系并非只有直供一條途徑，與KA的合作存在著多重層次！這樣，即便A企業(yè)是采取非直供模式，但是也同樣可以與直供模式一樣強化與KA的關系，這樣不就將兩種不同模式的優(yōu)勢都融匯在一起了嗎？或許，這是截然不同于以上三種類型的第四種KA合作模式，我們可以將其稱之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對于現(xiàn)階段廣大的國內企業(yè)而言，具有更加重要的現(xiàn)實意義，也將更加具有普及性！現(xiàn)實中，KA們都傾向于撇開經銷商與企業(yè)建立直供合作關系，從而可以獲得更好的貿易條件，但是，如果這樣就意味著企業(yè)將永遠背負著高費用、長周轉期的資金負擔，那么到底有多少家企業(yè)能夠真正承受得住呢？畢竟，“零和”博弈是無法長久的。 　　KA為什么會成其為“KA”？這是因為其憑借領先的經營理念、系統(tǒng)的管理體系、先進的IT水平、高素質的經營管理團隊以及對消費者的極度重視，迅速從傳統(tǒng)零售業(yè)獨霸天下的局面崛起為現(xiàn)代零售業(yè)中的霸主！這與傳統(tǒng)理念中的“終端”所代表的內涵截然不同！現(xiàn)在的企業(yè)都是在和一個個“巨無霸”打交道，每一個KA的內部運作體系及其復雜，你怎么還可以用“終端”的框框來衡量KA的地位呢？因此，A企業(yè)必須轉換經營理念，要將KA運作從渠道合作模式轉向客戶合作模式，改變目前單純依靠區(qū)域分公司或經銷商與KA建立合作關系的局面，首先從組織上體現(xiàn)出KA管理的戰(zhàn)略地位，通過在總部建立專業(yè)的KA管理部門來承擔與KA的戰(zhàn)略性合作職能；然后建立起一個從不同組織層面與KA進行緊密合作的運作模式，包括KA研究、KA拓展策略規(guī)劃、產品組合、貿易條件設計及談判、配送模式設計、終端門店管理等各個方面。以上對零售終端門店類型的劃分標準，目前已經被國內眾多的快速消費品企業(yè)所運用，似乎已經成了行規(guī)。 　　渠道結構：A企業(yè)華南區(qū)域的渠道結構經歷了一個轉型的過程。 　　渠道結構：由此，A企業(yè)在華東區(qū)域的布局基本形成，KA終端所產生的銷售額在其總銷售額中的比例已經超過70%，這些KA終端全部由A企業(yè)的分公司直營，除此之外，對于其他中小型的零售終端，則仍然依靠原有的經銷商通過批發(fā)市場輻射或者直接配送，作為KA主渠道的補充。 　　“費用超標太嚴重