【正文】 、非直供以及混合型，這是從供應鏈的角度來界定企業(yè)、KA及經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系。如果A企業(yè)的新品銷售業(yè)績非常好呢？這會形成一種什么狀況？自然是盈利了！那么，A企業(yè)的新品賣入后為什么銷售狀況不好呢？盡管這其中的因素極其復雜，但是我們?nèi)匀豢梢耘袛喑鲆稽c：A企業(yè)無法在終端有效追蹤新品的貨架表現(xiàn)，比如缺貨，比如暢銷的商品缺乏相應的貨架空間而滯銷產(chǎn)品的陳列過多。對A企業(yè)來說，每年推出的新品如何才能成功地進入KA銷售？并且如何才能保證每個新品投入產(chǎn)出的最大化？從A企業(yè)的現(xiàn)狀來看，無論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在著較為嚴重的費用超標現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率的超標。之所以如此，根本上還是源于A企業(yè)沒有將KA作為“關(guān)鍵客戶”！試想一下，就經(jīng)銷商和分銷商而言，企業(yè)會更重視哪一個？當然是經(jīng)銷商，因為他是“客戶”，而分銷商只是渠道成員。實質(zhì)上，這恰恰反映了國內(nèi)企業(yè)對于未來渠道發(fā)展方向的迷茫！將KA當作終端，也就是把KA僅僅當做是渠道的一個環(huán)節(jié)，這表明企業(yè)普遍還停留在傳統(tǒng)渠道運作的思路上，為什么企業(yè)在與KA打交道的過程中覺得困難重重呢？就是因為企業(yè)沒有從“客戶”的角度來認識KA！ 　　為什么一定要對KA店的叫法尋根問底呢？其實，這關(guān)系到企業(yè)是用一種什么樣的認識或態(tài)度來對待與KA之間的合作，而這種認識或態(tài)度將直接決定著企業(yè)KA運作體系的成效，因為將KA作為“終端”和作為“客戶”在運作模式上會導致完全不同的結(jié)果。 　　那么，究竟KA店的說法是否正確呢？當然不正確。各位讀者可以反問一下自己：這五種終端門店劃分的標準對嗎？KA店的說法正確嗎？這些零售終端門店類型的劃分，與目前眾多企業(yè)KA運作困難重重的現(xiàn)狀有什么關(guān)系呢？ 　　有的人可能會覺得對KA店叫法的深究是小題大做，其實不然。 　　發(fā)展困惑：如果采取自建分公司運作模式，由于缺乏和華東區(qū)域相似的市場基礎和品牌影響力，企業(yè)的掌控力度遠遠不夠，使得這種模式在華東以外的區(qū)域較難生存；而若采取經(jīng)銷商運作模式，盡管可以充分利用經(jīng)銷商的經(jīng)營能力和資源，減少企業(yè)的資金壓力，則又會受到經(jīng)銷商自身經(jīng)營意識和實力的限制，從而影響企業(yè)對市場的拓展進度。 　　績效考核：與華東區(qū)域相同。 　　業(yè)務管理：與華東區(qū)域相似，主要分公司經(jīng)理的個人經(jīng)驗及理解，公司總部基本上不提供具體指導，僅僅在領(lǐng)導視察市場時進行一些溝通。但是到了2004年，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)分公司直營模式存在著一些較大的弊端：分公司缺乏綜合經(jīng)營管理能力，整體運作缺乏策略性；由于A企業(yè)產(chǎn)品在華南區(qū)域的市場基礎較弱，品牌知名度不高，由此造成整體投入產(chǎn)出相差較大；由于分公司經(jīng)營費用及KA費用較高，加上市場基礎以及分公司經(jīng)營能力較弱，使得分公司長期處于費用超標狀態(tài)；公司總部管理距離較遠，監(jiān)控力度不足，而分公司的管理較為粗放，整個市場的終端表現(xiàn)比較零散，缺乏規(guī)范性。 　　存在問題：A企業(yè)的平均應收賬款天數(shù)為60天，這給企業(yè)帶來了較大的資金壓力；由于國際性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通過總倉配送和其他分公司當?shù)亻T店配送之間產(chǎn)生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承擔的配送費用應該如何分攤？通過上?？倐}配送到其它區(qū)域分店的銷售額如何分配？；產(chǎn)品在終端門店的陳列不規(guī)范，較為零散，而且導購員的工作也缺乏標準；每當上海分公司開展DM促銷，馬上就會在周邊區(qū)域引發(fā)抱怨，上海賣場實施的低價通過KA分店直接對其它區(qū)域當?shù)厥袌霎a(chǎn)生沖擊，導致摩擦不斷；分公司的費用超標現(xiàn)象較為嚴重，主要表現(xiàn)在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率的超標；華東區(qū)域采取的KA運作模式盡管可以直接掌控KA，但是其所帶來的資金壓力、人員費用、管理難度也較大，這種模式能否在全國其它區(qū)域進行推廣？ 　　A企業(yè)華南區(qū)域KA運作模式： 　　區(qū)域布局：A企業(yè)的華南區(qū)域主要包括廣東和福建兩省，2002年A企業(yè)先設立了深圳分公司，作為整個華南市場的先頭部隊與沃爾瑪和萬佳開展合作，然后于2003年增設了廣州分公司和廈門分公司，從而完成了珠江三角洲閩南三角洲這兩個經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域的市場布局。 　　業(yè)務統(tǒng)籌：總體而言，各分公司之間存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于國際性和全國性的KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在各分公司之間展開，而很大程度上需要由上海分公司統(tǒng)籌。不過，在這兩種方式的運作過程中，需要不同分公司之間進行協(xié)助，上海分公司尤其要承擔這種功能。每個分公司平均人員總數(shù)為18人。經(jīng)過3年的努力拓展，A企業(yè)逐漸形成了以下的KA運作模式： 　　A企業(yè)華東區(qū)域KA運作模式： 　　區(qū)域布局：截至2004年末，A企業(yè)已經(jīng)在華東區(qū)域設置了7個分公司：上海、蘇南、南京、杭州、寧波、溫臺及合肥，對江、浙、滬、皖等四省現(xiàn)代零售終端發(fā)達的主要城市進行覆蓋，這7個分公司基本上涵蓋了長江三角洲經(jīng)濟最發(fā)達的城市，其所代表的經(jīng)濟實力和消費能力首屈一指?！　?　　A是一家經(jīng)營膨化食品的企業(yè)，其主要銷售區(qū)域集中于華東和華南。 　　“談得太艱苦了！”這是一位客戶的KA經(jīng)理在剛經(jīng)歷完與家樂福的談判后向我訴苦。 　　“上海又在搞特價了，這對我的區(qū)域沖擊實在太大了！”這是一位省級經(jīng)理一臉不滿的抱怨。 　　“五家門店又斷貨了！”、“賣場又要求我們搞促銷了！”、“采購說要把我們的6個SKU撤架！”……不知道從什么時候起，我們的耳邊就充斥著這樣一些充滿火藥味的話語，也不知道從什么時候起，超市、賣場與供應商就到了這種水火不容的地步！難道這注定是一場零和博弈嗎？零售商要生存發(fā)展就意味著供應商要付出沉重的代價嗎？以往，供應商們還可以不屑一顧地說：惹不起我還躲不起嗎？我可以不和你做生意，我這邊還有那么多的批發(fā)商可以合作呢，而且什么費用都沒有！然而，當供應商們看到家樂福們的門店越開越多，營業(yè)額越來越大，滲透的市場越來越深入，在整個零售業(yè)中的比例越來越高，就逐漸意識到：這已經(jīng)是一股不可抗拒的發(fā)展潮流！于是，如何在這場滾滾大潮中不被淘汰，便成為了供應商們絞盡腦汁的苦苦思索和追求。于是，A企業(yè)從2002年開始進行渠道轉(zhuǎn)型，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，下決心將主力渠道撤離批發(fā)市場，在華東和華南的主要地級市自建分公司，正式進入KA終端。 　　業(yè)務團隊：A企業(yè)分公司的業(yè)務團隊組織結(jié)構(gòu)由分公司自行決定，對于內(nèi)勤、財務、倉庫、配送等幾項職能的崗位設置基本一樣，不同之處主要體現(xiàn)在業(yè)務職能方面，一般而言分為兩種狀況：第一種，城市內(nèi)按照不同KA系統(tǒng)設置業(yè)務人員，如家樂福業(yè)務主管、華聯(lián)業(yè)務主管等，在這些業(yè)務主管下還設有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則按區(qū)域設置業(yè)務人員；第二種，城市內(nèi)按照不同KA零售業(yè)態(tài)設置業(yè)務人員，如賣場業(yè)務主管、標超業(yè)務主管等，同樣業(yè)務主管下還設有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則另設業(yè)務人員。由于國際性KA的門店基本上都是跨區(qū)域的，所以A企業(yè)的配送也分為兩種情況：其一，如果KA采取統(tǒng)一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA總倉（DC），再由總倉配送到各門店；其二，如果KA可以不強求統(tǒng)一配送，則就由分公司直接配送到KA當?shù)亻T店。 　　費用管理：A企業(yè)費用管理采取由公司總部核定費用率、費用產(chǎn)生時采用審批制的方式，費用率的考核在年底進行，因此基本上日常費用的支出都是由總部審批后執(zhí)行的。由此，A企業(yè)華東區(qū)域的KA運作模式可以綜合歸納為：由A企業(yè)分公司直接與KA進行貿(mào)易條件談判，獲取訂單，根據(jù)不同KA要求向總倉或門店進行配送，并對終端門店的陳列理貨進行維護，最終根據(jù)貿(mào)易條件與KA進行財務結(jié)算。在20022003年期間，由于A企業(yè)采取自建分公司拓展市場的模式，因此渠道結(jié)構(gòu)非常扁平，基本上在中心城市以直營KA終端為主，占據(jù)了超過80%的銷售比例，而周邊市場則設立分銷商，對傳統(tǒng)批發(fā)市場及中小型終端進行覆蓋。而在經(jīng)銷商運作模式下，分公司體制調(diào)整為省級經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域組織形式，業(yè)務團隊的性質(zhì)由經(jīng)營型演變?yōu)榱朔招汀?　　業(yè)務統(tǒng)籌：與華東區(qū)域相似，華南區(qū)域各分公司（經(jīng)銷商）之間也存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于總部在深圳的國際性和全國性KA，因