【正文】 把所獲得的知識和技能當作自己擁有的最寶貴 資產(chǎn)和財富，并依靠它們來完成自己的工作，成就他的事業(yè)。在這一點上，他與制造業(yè)工人有根本區(qū) 別。德魯克舉例說，制造業(yè)的老年熟練工可能 有寶貴的經(jīng)驗，但是他一旦離開原來的工作崗位，其經(jīng) 驗就發(fā)揮不出來；制造業(yè)的工人將他的工作當成謀生手段，對工作產(chǎn)生一種依賴的關(guān)系?？墒?，知識工 作者完全不是這樣，他和原工作崗位并無上述依賴關(guān)系，而是一種互相需要，相互協(xié)作的關(guān)系。為什 么？因為在當今社會里，存在大量剩余資本，缺少的是能夠運用這些資本的人，而知識工作者正是這種 人。知識工作者自己擁有的專業(yè)理論知識和專業(yè)技能，使他在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的任何工作崗位，施展所長， 發(fā)揮作用，作出良好成績。因此德魯克認為，從某種意義上來說，知識工作者所擁有的專業(yè)知識和技 能，實質(zhì)上是另一種形式的生產(chǎn)手段，生產(chǎn)資料（means of production）。他與老板之間并無雇傭關(guān) 系，而應(yīng)該是平起平坐，合作共事，共享成果。 ③平等性。德魯克從上述論點出發(fā)，進一步指出，知識工作者所擁有的這種生產(chǎn)手段與舊經(jīng)濟學(xué)所 講的生產(chǎn)手段，大不相同。第一，它不能繼承或遺留給后代或別人；第二，它不能作為贈品送人；第 三，知識和技能是公開的，是普遍都能獲取的東西，它本身并無疆界，不受任何限制， 不可能長期被 壟斷，誰都可以學(xué)。每個人生來都是無知的，從知識和技能來說， 沒有任何人處于較其他人更優(yōu)越的 地位。要想獲得知識和技能，每個人都必須從頭學(xué)起，并且是在平等的基礎(chǔ)上，在正規(guī)學(xué)校里，通過系 統(tǒng)的專業(yè)理論學(xué)習(xí)和專業(yè)技能訓(xùn)練而獲得的。由于知識工作者的成長過程大致相同，他們之間就存在一 種同僚，伙伴等的平等關(guān)系，最多不過是資深和資淺(senior and junior) 的差別。因此，當知識工作 者從學(xué)校走上工作崗位時，他們的第一個要求，就是希望別人以專業(yè)人士或職業(yè)工作者來對待他們， 就是說不論其性別，出身如何，不論宗教信仰，種族膚色等等，而一律按專業(yè)人士或職業(yè)工作者標準來 要求他們，衡量他們，即要求他們使用同樣的知識，擔(dān)任同樣的工作；以統(tǒng)一的標準衡量其工作成果和 表現(xiàn)。這樣，知識工作者才認為自己得到公平的對待。 ④流動性。德魯克從上述三個特點，衍生出第四個特征。由于知識工作者自己擁有專業(yè)理論和技 能，只要在專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)的工作，他自認都能應(yīng)付得了，并不在乎工作屬于什么行業(yè)，在什么地點、 地區(qū)、國家；只要他滿意，他就可以留下，不滿意他就可辭去，換一個崗位工作；有時甚至因為感覺目 前工作重復(fù)，單調(diào)，不自由，或不能充分發(fā)揮自己的才能而辭職。因此，與過去的工人相比之下，知識 工作者的流動性要高得多。流動性高，轉(zhuǎn)換工作時所采取的方式、方法及形式 越來越多樣化。目前， 西方發(fā)達國家都出現(xiàn)了許多不同的就業(yè)方式和組織機構(gòu)，在一個單位里，可能出現(xiàn)全日制在 人員只占 40%，其余都是臨時工、半日工、小時工、外包工、獨立承包者等等，而這些人又都分屬于其他組織機 構(gòu)；他們做的本單位的事，卻不是本單位的人。如何管理，就成了大問題。 ⑤延續(xù)性。知識工作者需要進一步學(xué)習(xí)、提高、補充和修改原本已學(xué)得的專業(yè)理論知識和技能?，F(xiàn) 代的知識和技 不同于傳統(tǒng)的知識和技 。傳統(tǒng)的知識和技 發(fā)展和改變得十分緩慢，一個人在十七八 歲時學(xué)到的東西可以受用終身。在過去，一個人的教育在他開始工作之后就停止了。但在現(xiàn)代社會，理 論知識和科學(xué)技 都發(fā)展變化得很快，很容易變得陳舊，落后，跟不上時代發(fā)展的要求。因此在這方 面，知識工作者除了在開始時接受學(xué)校正規(guī)的教育，培訓(xùn)外，還要在自己整個工作過程中，不斷接受成 人再教育，即在職進修，使自己的理論知識得到補充和更新，技能得到提高。 如何有效管理知識工作者 ①平等與尊重。必須充分認清知識工作者所 有的特殊性及其社會地位的變化。沒有觀念上的轉(zhuǎn) 變，就不可能采取正確的態(tài)度和正確的措施來對待他們。德魯克認為類似情況，在歷史上并不乏例。他 舉例說，現(xiàn)代工業(yè)革命起始于英國，隨著工業(yè)革命的進程，產(chǎn)生了大批工程技 人員，但是英國人并不 把他們視作為工業(yè)革命發(fā)展的主力軍，仍被視為買賣人，生意人，社會上排不進紳士的地位， 因而不被人們所尊重， 得不到良好的待遇。在這種情況下，英國的工程技 人員不斷凋零。不久，英 國的技 霸主地位就被美國和德國所代替，從此淪為技 二流國家。 ②正確的管理方式。有了正確的觀念，還必須有一整套正確的措施來吸引和留住知識工作者。在知 識型組織中，哪個組織能吸引和留住知識工作者，該組織必然興旺發(fā)達；反之，經(jīng)常出現(xiàn)知識工作者離 去的事件，該組織的前途是落伍，后果只能是失敗、破產(chǎn)。所謂一整套正確的措施，首先要考慮的，當 然是合理的工資，報酬和福利；其次，圍繞知識工作者的專業(yè)來設(shè)計。必須把知識工作者安置在與其專 長適應(yīng)的崗位上，在這方面，一定要事前，事后征求本人意見，同時要配備各種必需的裝備、器材、圖 書、資料和助手，使知識工作者能夠充分發(fā)揮其才能。由于知識工作者非常重視自己的專業(yè)成就和應(yīng)負 的責(zé)任，對于自己的專業(yè)知識和水平 有自豪感，因此他希望在專業(yè)領(lǐng)域能自作決定。 ③必須把知識工作者看成是伙伴。管理者除了要處理好知識工作者之間的關(guān)系外，更重要的是處理 好管理者和知識工作者之間的關(guān)系。關(guān)鍵在于把兩者當作平等的自己人、同伙人，而不是老 板和雇工、上級和下屬的關(guān)系；管理者對待同伙人，當然不能用過去那一套發(fā)號 施令的辦法，只能用平起平坐，相互協(xié)商，以理服人的方法；作為伙伴，知識工作者有權(quán)知道工 作單位的情況，管理者就應(yīng)主動向合伙人公開單位的發(fā)展計劃和方向，已獲得的成果和榮譽，以及 未來分享成果和榮譽的計劃安排，如有不同意見，還可協(xié)商，以理服人。 ④體制必須為員工服務(wù)。在知識型組織中，組織管理者不但要采取措施吸引和留住知識工作者，還 要采取措施不斷提高他們的專業(yè)知識水平和技能，使他們的知識和技能得到修正、補充和更新，跟上時 代發(fā)展的需要，否則留下的人 是沒有多大用處的?；谥R工作的特點，企業(yè)只能要求員工提供績 效，而不能要求員工忠誠。知識工作者愿意獻身他所從事的事業(yè)，而不是他所服務(wù)的組織。員工的生產(chǎn) 力決定組織的生產(chǎn)力，在傳統(tǒng)的勞動力中，員工為體制服務(wù)，但在知識型組織中，體制必須為員工服 務(wù)。管理者要有計劃地安排知識工作者的在職培訓(xùn)或進修；與外部有關(guān)單位聯(lián)系，了解新知識的發(fā)展信 息，組織參加研討會等。 ⑤采取多元化用人形式。對于知識工作者來說，最重要的是留住知識工作者的心。如何留住知識工 作者的心？從馬斯洛需求層次理論來分析，可以從五方面來入手: ? ? ? ? ? 生存 如關(guān)懷員工健康，關(guān)懷員工家庭 生活 員工入股，高薪，彈性工作制，寬松工作 境，員工心理咨詢，托兒服務(wù)等 社會親和 不交頭銜的企業(yè)文化，組織社團，生日會或運動會，員工旅游 自尊 教育訓(xùn)練，組織公開表揚，知識權(quán)威等 自我實現(xiàn) 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，合格人制；提案制度，參與式管理；授權(quán)；職業(yè)規(guī)劃；適才適所等 ⑥提高知識工作者的生產(chǎn)力。德魯克曾說過，管理在 20 世紀最重要的貢獻，是將制造業(yè)中體力勞動 者（manual worker）的生產(chǎn)力（productivity）提高了五十倍，這是西方發(fā)達國家的生產(chǎn)得以快速發(fā)展 的重要基礎(chǔ)之一。當然這里所講的，并非指由科技的進步而形成的生產(chǎn)力提高，而是指從泰羅制開始的 動作、時間研究等，使勞動者本身的生產(chǎn)力得到提高。德魯克在這里指出的是，希望 21 世紀或下一 個社會中的知識工作者， 能提高他們的生產(chǎn)力。但是要提高生產(chǎn)力，首先要知道如何衡量他們工作的 績效、表現(xiàn)、生產(chǎn)力等，以及如何提高他們的生產(chǎn)力，這些都是新問題，有待進一步研究。 知識網(wǎng)絡(luò) 從靜態(tài)的角度看，知識網(wǎng)絡(luò)是一種組織結(jié)構(gòu)，或是一種組織 境。從動態(tài)的角度看，知識網(wǎng)絡(luò)是一個工 作系統(tǒng)，是知識的創(chuàng)造與共享過程，并且相對于其作為組織結(jié)構(gòu)的靜態(tài)屬性，知識網(wǎng)絡(luò)作為 工作 系統(tǒng)的動態(tài)屬性更為重要：知識網(wǎng)絡(luò)更是39。工作（work）39。而非39。網(wǎng)絡(luò)（net）39。還有一點非常重要 的是：知識網(wǎng)絡(luò)是目的驅(qū)動的，且參與知識網(wǎng)絡(luò)的實體 有共同的關(guān)注。 知識工作者習(xí)慣于工作在知識網(wǎng)絡(luò) 境中, 在知識網(wǎng)絡(luò)中隱性和顯性知識會持續(xù)的產(chǎn)生和發(fā)展。 知識工作者必須從協(xié)作知識網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造, 處理和完善自身的知識, 協(xié)作知識網(wǎng)絡(luò)包括同事, 供應(yīng)商, 顧 客 , 競爭者和其他的網(wǎng)絡(luò)來源。 如果從知識網(wǎng)絡(luò)概念來理解，知識管理則分為多個層次： ? ? ? ? ? ? ? 知識工作(Knowledge Work)：指知識工作者的各項活動如寫作，分析和建議等，由組織中的各個 領(lǐng)域知識專家來執(zhí)行的。 知識職能(Knowledge Function)：捕捉知識，組織知識或提供知識的訪問等支持知識流程的項 目。 知識流程(Knowledge Process)：作為知識管理項目的一部分, 由專業(yè)小組來執(zhí)行的流程，用來 更好產(chǎn)生，存儲，傳播和應(yīng)用知識。 知識管理(Knowledge Management)：連接知識的產(chǎn)生和使用，并且促進知識組織內(nèi)的組織學(xué)習(xí)和 適應(yīng)。 知識組織(Knowledge Organization)：知識組織產(chǎn)出知識服務(wù)或產(chǎn)品 (內(nèi)容, 產(chǎn)品, 服務(wù)和解決 方案), 使之商品化給外部客戶使用。 知識服務(wù)(Knowledge Service)：知識服務(wù)支持其他的組織服務(wù)，產(chǎn)生跨部門或跨組織的的協(xié)同 收 。 社會網(wǎng)絡(luò)(Social Network)：撬動他們的內(nèi)部組織能力，使得知識組織能協(xié)同生產(chǎn)出知識。 舉例來說，一個知識工作者小王，他的知識工作是每天作程式，是屬于 Java 方面的專家，那如何有效挖 掘類似于小王等多個 Java 專家的知識，并且使得他們之間能夠產(chǎn)生彼此共享，并且共享后的知識有效的 存儲和反饋給其他的人去利用，這些活動都需要有知識職能項目來運作規(guī)范。那怎樣規(guī)范呢？通過流 程：流程可以使得組織成員知道我們應(yīng)該怎樣去做，比如我有好的知識想去分享，應(yīng)該通過什么樣平 臺？有怎樣的標準才能達到很好的效果使得他人能夠認可我的知識價值，分享后的知識如何存儲，我怎 樣去利用他人的知識點，還有我分享或貢獻知識有怎樣的好處等等這些問題都可以通過流程來加以說 明。 那流程可以解決大部分問題，但是總有些問題我們涉及不到的，這就需要我們的知識管理。知識管理是 一個比較宏觀的概念。但管理的一般原則是處理例外，即流程處理不了的情況。而且我們 應(yīng)該有一套 機制及時地完善知識流程，使得它能夠說明和處理問題的能力越來越強，例外越來越少。 當知識管理達到某一個層次，知識項目會產(chǎn)出有效的知識服務(wù)組件或創(chuàng)新性的知識產(chǎn)品，這些知識服 務(wù)，比如知識庫或知識產(chǎn)品，比如專利可以商品化為外部客戶使用。這些知識服務(wù)可以支持其他組織的 服務(wù)，比如知識庫或跨部門的專家服務(wù)，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。 最后是社會網(wǎng)絡(luò)，社會網(wǎng)絡(luò)是社會人賴以生存和發(fā)展的 境，因為人是社會化的群居動物。 體來說， Java 專家喜歡跟其他類似的專家在一起相互討論，共同 進步，而且人 會在相互交往中得到認可。因此，如果營 造一個社會網(wǎng)絡(luò) 境，能使得員工的得到社會認可度越來 越大，員工是非常樂于參與到這個社會網(wǎng)絡(luò)平臺中進行知 識交流的。反過來，這個平臺又使得知識不斷疊加增值， 從而產(chǎn)生新的知識。這 是與著名學(xué)者野中郁次郎提出的 的知識螺旋理論適應(yīng)的，即知識只有被社會化后才能持續(xù)的演進。 第二篇 項目配置管理 沒有卓有成效的數(shù)據(jù)管理，就沒有成功高效的數(shù)據(jù)處理，更建立不起 來全組織的計算機信息系統(tǒng)。 威廉德雷爾 (William Durell) 項目配置管理基本問題 項目配置管理基本概念 軟件配置項是軟件生存期內(nèi)，能相對獨立開發(fā)的一個程序?qū)嶓w或文檔。 里程碑即通常所說的軟件開發(fā)過程中的階段，如果說它們之間有 區(qū)別的話，那么階段強調(diào) 的是過程，而里程碑則強調(diào)過程的終點和終點的標識。這些階段可以是需求分析階段、概要設(shè)計階 段、詳細設(shè)計階段等等。 基線是軟件開發(fā)過程中最重要的里程碑，不過基線更強調(diào)的是一個開發(fā)階段到達里程碑時的結(jié)果及 其內(nèi)容，如功能基線是 經(jīng)過評審和批準的需求規(guī)格說明書；產(chǎn)品基線是經(jīng)集成和確認測試后，經(jīng)正式審 批可交付客戶的軟件產(chǎn)品的全部配置項（包括軟件實體和所有的文檔）。 正如清華大學(xué)鄭仁杰教授所說 在一個開發(fā)階段結(jié)束后，要對相應(yīng)的配 置項進行基線化并形成各類基 線?；€就是一個配置項（或一組配置項）在其生命期的不同階段完成時，通過評審而進入受控狀態(tài)的 一組文檔和程序?qū)嶓w，這個過程被稱為 基線化。每個基線都是其下一步開發(fā)的基點和參考 點；它 們都將接受配置管理的嚴格控制。因此，基線必須通過評審過程建立；基線存在于基線庫中，接受更高 權(quán)限的控制；基線是進一步開發(fā)和修改的基準和出發(fā)點。 受控庫是軟件開發(fā)過程中，其修改權(quán)限受到控制的文檔庫和程序庫，其中基線庫和產(chǎn)品庫，特別是 產(chǎn)品庫的修改權(quán)限將受到嚴格的控制，即使是授權(quán)修改的人，在修改前還必須得到批準。 基線庫是受控庫中一些特別重要的庫，如需求（基線）庫和產(chǎn)品（基線）庫。 產(chǎn)品庫是存放軟件最終產(chǎn)品（即產(chǎn)品基線）的庫，基于它的重要性，對它的修改將受到特別的控 制。 產(chǎn)品基線是最初批準的產(chǎn)品配置標識。 項目配置管理介紹 配置管理是標識和控制配置項，以維護其完整性、可追溯性以及正確性的學(xué)科 項目配置管理包括以下內(nèi)容：