【正文】 方藥營銷中心n 產(chǎn)品部n 市場部161。 渠道管理中心n 銷售部n 客戶部n 客戶服務部161。 營銷部n 營銷中心：政策n 渠道中心n 物流中心：資金流、產(chǎn)品流和信息流的匯聚中心。三．發(fā)展事業(yè)保障部161。 中藥材種植研究院161。 工藝研究院161。 產(chǎn)品研究院161。 質(zhì)量保證部四．綜合發(fā)展部161。 藥批161。 進口161。 出口161。 半成品每個部為利潤單獨核算單位。關于匯仁戰(zhàn)略1． 香港布點：報告中應強調(diào)，重視。找出充分理由。大的老板，都在海外布點，拿了海外護照。為了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略上，不要太幼稚。要務實、實際利益的透徹分析。2． GAP：人，肯定是通過一種東西實現(xiàn)自己的意圖。大陳，要通過GAP達到什么目的。老板怎么在滿足股東需求下，滿足自己。引導大陳怎么玩？疏通企業(yè)的關系。沒資格教人家。我們還有一個任務：引火燒身，向我開炮。發(fā)放戰(zhàn)略，看哪些人反對，反對什么東西，然后，考慮如何對付他們。讓戰(zhàn)略找到完善的支撐，大家有統(tǒng)一認識。有60%的戰(zhàn)略內(nèi)容對企業(yè)起到指導作用就不錯了。老毛如何？不就是如此么！GAP，起保障作用。也許是滾滾財源，也許是金蟬脫殼。也許是另有所圖。每一個觀點，特別怪異時，我都會啟動逆向思維。大家都反對，老板卻堅持，里邊肯定隱含著更深的意圖！GAP的誕生是必然的。中國參與世界標準的態(tài)度的堅決和積極的。中國通過GAP來構(gòu)建中醫(yī)保護體系。將來有可能風行全球。FDA食品。對一些政策和問題，要強迫自己從大角度、高層面、長期性來考慮，這是大氣的源泉！股東怎么影響董事會先抑后揚。咨詢公司為法人負責，主要是法人代表者服務的，這是要清楚的：“拿人錢財，替人消災”。人表現(xiàn)出的私欲，是正常的；你認為不對，你是不正常的。咨詢不同于學者；后者為了新的觀點。前者為了解決問題。3． 總部遷上海4． 戰(zhàn)略：明確報告內(nèi)容哪些是共同點，哪些是反對的；再考慮內(nèi)外環(huán)境影響。介紹項目n 競爭點前移n 張挺平：整理匯仁的背景資料—什么時間，發(fā)生了什么事，為什么，做出了什么決策，處于什么考慮。n 5種劑型。n GMP認證的是固體n 正建飲片、提取物、蜜丸。n 生產(chǎn)許可證轉(zhuǎn)讓：從制藥到藥業(yè)n 營銷：區(qū)域銷售。壓短渠道。一部普藥，二部OTC。去年取消了一部。營銷部設市場部、銷售部、監(jiān)審、人力資源。n 企業(yè)兩個事：事（管理）和人（有效、安全）n 大陳：經(jīng)營天才（知道哪兒能掙錢，知道怎么能掙到錢）。市場覺醒與國家覺醒是一致的。從溫州企業(yè)被經(jīng)理人宰了以后，形成對經(jīng)理人的不信任。問題不是管理問題，是信任危機。老板關注什么？困惑是什么？組織安全和市場安全。以此來思考組織架構(gòu)。防止：走了一個人市場塌了，走了兩個人企業(yè)跨了。能夠拿到桌面上的診斷講了，不能拿到桌面上的診斷也溝通了。猜“心病”。如果還猜不到，就再拿戰(zhàn)略開刀，全面質(zhì)疑與調(diào)整。這次戰(zhàn)略報告不做重點。張：有講的強烈欲望?？赡艿膯栴}：觀點多而難連貫、前后對應；不利于成員的思考、習慣和團隊的計劃。如何有效吸取其思想的精華，避免風暴的摧殘？如何從中提煉形成自己的邏輯體系和風格。誰居功自傲？大家對授權呼聲很高。有的人，不完全是考慮企業(yè)發(fā)展，而是考慮如何分蛋糕。如何再造大陳。n 一種心理傾向：對熟悉的人沒有神秘感，也就沒有了應有的重視；用新不用老。n 了解上市對企業(yè)股本、經(jīng)營業(yè)績的政策。檢索證券有關法律。1/26，討論組織架構(gòu)營銷系統(tǒng)：n OTCn 處方藥n 藥批n 進口藥n 出口n 飲片、提取物渠道、產(chǎn)品、市場、物流（包括供應與營銷）。如何分拆營銷系統(tǒng)？分拆后如何運營？運營需要什么條件？這三個問題處理不好，就是實達。推動營銷與拉動營銷的比較。營銷系統(tǒng)不安全的分析n 個人影響力：功高蓋主，分庭抗禮n 集體流失：替代品，損失了市場分額n 財務或銷售不透明：流程問題n 客戶流失：與產(chǎn)品性質(zhì)、客戶性質(zhì)、渠道狀況有關。研發(fā)需要科學家、技術、市場研究、管理者。1． 產(chǎn)品研發(fā)二次開發(fā)，中藥現(xiàn)代化，西藥，種植（植保、農(nóng)學、農(nóng)藥、種植）2． 工藝研發(fā)引進技術開發(fā)、二次消化，中試平臺，放大，工藝改進3． 臨床研究4．研發(fā)流程和管理流程5．研發(fā)的考核。孟山都（美國農(nóng)業(yè)企業(yè)）的研發(fā)系統(tǒng)激勵。張挺平做了咨詢。對全球前五家找資料。羅蘭貝格講課。管理模式：課題組，實施風險管理。首席科學家。進入試制后，課題組就可以獲得收益了。其它：財務，人力資源，監(jiān)審，物流，IT合作鏈——成本及風險諾華公司，壓縮自己研發(fā)。加大合作研發(fā)力度。擴大了資源，吸引了風險投資。到一定程度才介入、工業(yè)化。切割經(jīng)濟責任單元，實現(xiàn)縱向管理。殼資源是對外的，不要影響業(yè)務流程。提出處理原則，不介入。法律悖論：匯仁集團股東的關聯(lián)度和關聯(lián)性。以企業(yè)章程，完全實現(xiàn)法人委托。集團管理不等于集團化管理。先統(tǒng)一，后分立。統(tǒng)一所有職工身份（公關層面）。第一套方案1. 組織現(xiàn)狀2. 法人現(xiàn)狀3. 組織現(xiàn)狀與法人現(xiàn)狀的困惑4. 解決的原則5. 運營分析6. 組織架構(gòu)（非法人事業(yè)部運營）第二套方案規(guī)范化集團公司管理模式資產(chǎn)紐帶關系，控股1/28，周一真帳、假帳（逃稅），應該叫管理會計、稅務會計。以方案三，來清產(chǎn)核資。最大問題：人們看上去不是公司，觀念影響。最好地方，是對殼資源的最好利用。方案二 ：管理容易，符合現(xiàn)代邏輯，規(guī)范的公司體系。人們習慣接受。最大問題：與現(xiàn)有運行模式有極大差異，調(diào)整的路子較長。不需要玩鬼了，需要玩巧。MT：設計組織結(jié)構(gòu)需要考慮的原則或標準n 明晰原則1：各部門、主要領導人的責權利清晰n 明晰原則2：資產(chǎn)關系、法人關系、稅務、公眾形象設置是規(guī)范的、比較先進的、合理的。n 明晰原則3：決策層、管理層、執(zhí)行層角色定位準確。n 零阻力原則：流程運作很流暢（決策、生產(chǎn)，財務，監(jiān)審，IT，人力資源管理，物流，新技術應用，危機處理）n 零距離原則：新的組織結(jié)構(gòu)，能很好適應原有企業(yè)文化的承受能力。即使組織結(jié)構(gòu)改變會帶來慣性的改變，但這種轉(zhuǎn)接是能夠切實可行的。n MECE原則：組織間職能不重疊，組織集合起來函蓋了所有業(yè)務。并且，所有重要的事，正好由適合的部門來做；所有主要部門，都干著最適合這個部門的事。n 精簡原則：部門盡可能少，管理人員盡可能少，流程盡可能簡潔。n 自動性原則：所有主要業(yè)務，包括常規(guī)和非常規(guī)業(yè)務，都能納入自動處理的程序，由合適的人和部門自行處理。（與制度結(jié)合起來）n 戰(zhàn)略適應原則：組織結(jié)構(gòu)從實質(zhì)上體現(xiàn)出戰(zhàn)略方案對組織結(jié)構(gòu)的要求；并且，能適應戰(zhàn)略發(fā)展下未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的彈性要求。還要考慮能彈性適應競爭市場劇烈變化可能對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求。02/01/30，組織結(jié)構(gòu)宣講總結(jié)組織設計應改進的東西168。 在組織結(jié)構(gòu)中考慮上市公司的結(jié)構(gòu)。上市就是匯仁藥業(yè)。168。 調(diào)研與匯仁有關的500強企業(yè)的營銷體系和模式。如PNG，168。 組織要再往細處做。藺益：1. 框架，法人聯(lián)合體委托集團，施行資產(chǎn)管理。大陳理解，黃總理解。聶斌、何國平不理解。需要改造。2. 藥業(yè)上市。小蘭基地。要明確上市的要求。有文字、理論支持。3. 營銷模式，體系如何配合上市。案例，主要是銷售體系。與集團架構(gòu)、多產(chǎn)品運行類似的。實達、海爾。法人治理結(jié)構(gòu)類似的很少。我們做。4. 細化：主要職能職責明確。需要溝通。u 制造事業(yè)部到底管什么u 基地部門如何設置？到車間就行了。u 制造事業(yè)部總監(jiān)。u 生產(chǎn)管理流程。u 研發(fā)，可以分別與三方面人探討。u 財務與人力資源：總監(jiān)核心任務。派遣制如何實現(xiàn)、流程。部門職能。庫管納入財務體系。庫管的流程到底如何？那些工作歸財務、哪些歸庫房？倉庫幾級？u 流通事業(yè)部：總監(jiān)職責？對內(nèi)管理和對外的殼是一致的？對劉總?cè)绾喂芾?？主要流程和結(jié)構(gòu)？u 物流，與信息化，靠自己出思路。u 采購部：成熟了。目前架構(gòu)的改變比較少，主要是商業(yè)行為拿出來。儲運拿物流。u 審計部：u 老萬：在三珠呆了3個月。在縣里做了工作，三次下海。做過老師。u 質(zhì)量保證問題。歸屬。與QA部長。QC。u 預算委員會主任的級別和權限。2月23日拿出初稿。2月5日拿出后。職責、職能、流程、組織結(jié)構(gòu)。挺平：168。 以后是討論，而不是訪談。去以前要有目標和預案。168。 部門級核心任務界定、關鍵職位定義、業(yè)務流程和管理流程。給客戶清晰的概念和思路。年前的工作到哪兒？年前必須讓各級領導心中有數(shù)。春節(jié)后，組織架構(gòu)肯定要思路。168。 核心任務先寫出，再討論。如：生產(chǎn)總監(jiān)和基地主任的區(qū)別。肘，即關節(jié)，是關鍵職位和業(yè)務流程。不合理的，一定要改；合理的，堅決保留。一多半程序是優(yōu)化，只是少部分決策程序是改變，因為后者僅僅涉及少部分人。168。 該結(jié)婚時，就不要老戀愛。不能貓頭鷹一叫，就不種地了。組織架構(gòu)輕易不能動。168。 匯仁集團，首先成為合法組織。（如果國家是企業(yè)，北約、聯(lián)合國，就是企業(yè)集團）然后，可以合法地按照組織意圖通過某種組織架構(gòu)組織一批人。合法的，贏利的，組織的。匯仁下邊幾個法人企業(yè)的意志高度一致：贏利性，共同決定。但有個界限：幾個法人企業(yè)間資產(chǎn)不能抽逃。包括法人財產(chǎn)私有化；可以通過分紅、獎勵，使其個人財產(chǎn)合法化。在全球，關聯(lián)交易不限制，不過美其名曰“合理避稅”。這些操作，民企最擔心的，是法律基礎。對匯仁，藥業(yè)上市，就修改聯(lián)合體章程。什么叫關聯(lián)交易：股東作用。法人股東和自然人股東。通過大股東，影響控股企業(yè)，使幾個法人間產(chǎn)生交易。（父母讓有錢的老大，拿出一部分錢財給比較窮的老二）。集團公司，不過是企業(yè)集團的變形而已。2/12002組織架構(gòu)是解決自己內(nèi)部運營，不是給外部看的。公司是內(nèi)部運營載體。解決的是管理邏輯，即組織架構(gòu)問題。有重組問題，才有與殼資源對接問題。內(nèi)部運營未必附著于某個公司。匯仁是我真正運作開刀的最大公司。運營企業(yè)，要悟！具體怎么剝是投行的事。要劃出4個公司的對應接口。內(nèi)部運營機構(gòu)不要理想化。是干什么，就是什么樣。股東會，下邊是管理中心，管理著6個集團。GE財務29000人。經(jīng)營預算委員會，主要是考核高管（與財務聯(lián)合制定預算，通過預算考核高管），所以想從中把兩陳抽出來。組織預算制定。委員會機構(gòu)屬于總監(jiān)級別。辦公室行使部分總裁辦公室職能。預算委員會，起到防火墻作用。考核結(jié)果送總裁審批。質(zhì)保中心設在制造事業(yè)部。畫出質(zhì)保流程。設總工程師。是三套系統(tǒng)。什么是清產(chǎn)核資？對財務處理的資產(chǎn)進行檢察。采購主要管在途；生產(chǎn)主要管在用；營銷主要管在庫。產(chǎn)供銷的切分，分析各種成本。保證安全現(xiàn)金流量。為了降低成本，從而調(diào)整財務、現(xiàn)金政策和采購政策（如現(xiàn)金緊張，就賒銷、推遲付款）。這種系統(tǒng)才形成了財務會計?，F(xiàn)代財務，重要的是提供量化的考核依據(jù)：在途天數(shù)（因占用了資金），平均采購價格。在庫天數(shù)（安全庫存，是庫管中心的核心任務）。生產(chǎn)系統(tǒng)各種物資在用性如何匹配最好？如何預算？核算的細化，在于成本的細化。所有的費用、成本、利潤要在產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)上分解。什么叫低成本管理？每一項成本攤?cè)氤善罚捎脛右蚍?，進行壓縮。達豐的成本管理，已經(jīng)打敗天下無敵手。核算好了，就可以實現(xiàn)無考核的考核。從錢到物，再到錢，實現(xiàn)無考核的考核。而不用玩貓捉老鼠的游戲。設置虛擬庫：上道工序與下道工序之間。把庫管納入財務，并不影響出入庫程序。實現(xiàn)信息化后，還可以將庫管從財務中獨立出去。庫管的位置與出納類似，一個是物，一個是錢。每一個總監(jiān)都有三個職能：人、資產(chǎn)、業(yè)務（制定與落實本部門規(guī)劃）。2002/3/7 陳總在案例報告會后的發(fā)言整理一． 財務168。 目前的黃和姜僅起到了計算器功能。拿不出財務分析報告168。 財務有帳，管理無帳168。 問題：到底有多少資產(chǎn)？總量和具體，我都不清楚。卷逃1000萬元我知道，100萬元就不知道。168。 成本管理不求先進，先要有控制的方法，讓我知道控制什么。人頭費、差旅費、辦公費要搞清楚。多少、合理與否，先不管，但要清楚二． HR168。 理念都對。如何變成具體行動才是重要的168。 HR與企業(yè)文化很密切168。 職工，縱向比，與外單位比，薪酬是高的；但與本企業(yè)內(nèi)橫向比，就嫌少了，心理不平衡。這種不平衡，不會走人，但工作會受到影響。我認為我對至少40％的人，是做到了公平。都感到公平是不可能的。168。 HR最大問題：薪酬在部門見不平衡。中國老觀念：不怕貧，怕不均。原因：u 部門、崗位間薪酬標準有問題u 這個崗位為什么要這么多錢？績效考評，不可能都量化。量化不了怎么弄？要找對方的“軟肋”，用毛刷刷他的傷口（教育兒子也是如此）。說好，要讓別人信服；說不好，要讓本人信服。得拿出點東西出來，沒東西不行。u 用人最高境界：發(fā)揮主觀能動性。高層領導如何與企業(yè)同步發(fā)展。有些人能說，不一定會做。168。 企業(yè)文化是隱形資產(chǎn)，如何建立和培養(yǎng)。有時候需要騙騙員工。望梅止渴，虛實相間。香港公司老總被挖。168。 如何在匯仁培養(yǎng)“能上能下”機制？考文化？168。 將一個不適合當省總的分總提上來，將來還要撤掉，但失去了一個好的分總。一種做法：將候選人先平行換幾個崗位（3個），然后再根據(jù)表現(xiàn)提升。用程序（機制、流程）來規(guī)范?。。∪?組織架構(gòu)168。 最根本目的：為股東賺錢。資產(chǎn)平臺的服務功能168。 控股公司設立需通過國務院（國家工商總局）？（不帶控股名字的，可以不用？）168。 姜和平為現(xiàn)代中藥老總168。 何國平通管上海制藥168。 黃部長負責營銷的檢審。4/9，項目組討論衛(wèi)：組織職能描述。王輝：招聘、考核，總部做到什么層次。部門構(gòu)架要設計清楚。中層以上要總部招，基層放到派出機構(gòu)做。如果流通事業(yè)部某機構(gòu)在當?shù)卣衅?，怎么做？招聘管理制度，面試題目，調(diào)整內(nèi)部診斷報告。同王守信談兩次話。今后:耿小東：員工手冊需要搜集什么資料？制造事業(yè)部的薪酬體系設計。面試招聘。藺益：新華信，國內(nèi)最大；關注于投行，商業(yè)信用評估。對管理咨詢投入不大遠卓，IT咨詢，企業(yè)信息化，效果不好，又反過來做戰(zhàn)略咨詢北大縱橫：去年一年內(nèi)部調(diào)