【正文】 企業(yè)決策者產(chǎn)生行動(dòng)。零缺陷管理主張把已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地呈現(xiàn)出來(lái)，利用確定的數(shù)據(jù)來(lái)把問題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)金錢的損失。根據(jù)問題的重要度和待解決的緊迫度，來(lái)確定該抓什么。因此，有效的解決問題最重要的一點(diǎn)就是：如何從管理的角度來(lái)確定狀況，用量化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。第7講 方略5：有效管理質(zhì)量改進(jìn)過程【本講重點(diǎn)】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)過程的控制建立質(zhì)量改進(jìn)的組織有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計(jì)劃、改進(jìn)過程、企業(yè)員工和最后的評(píng)估。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過程的管理，有著十分重要的影響?！癉irFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒有合適的組織就無(wú)法將事業(yè)進(jìn)行下去。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對(duì)，其余人員均持無(wú)所謂的態(tài)度。因此，企業(yè)如果要對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，就應(yīng)該按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行?！癉irFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對(duì)的改正行動(dòng)小組。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。圖72 企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃組織的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，組織如果設(shè)計(jì)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤。當(dāng)構(gòu)建了“臟腳貓”團(tuán)隊(duì)后，處理每件事情的時(shí)候都應(yīng)該遵循“三個(gè)七作業(yè)法”，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)照制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)。浸泡式的培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單的灌輸，也不是講案例。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對(duì)問題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。圖73 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對(duì)不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵(lì)。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生巨大的積極效果。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達(dá)公司，大家的反應(yīng)都不錯(cuò)，幾乎沒有人反對(duì)。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個(gè)辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對(duì)每一個(gè)提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵(lì)。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則?！咀詸z】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請(qǐng)您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。（主觀題，無(wú)答案）@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________七個(gè)工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)還需要面對(duì)七個(gè)工作議程。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施計(jì)劃。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過程中，管理人員還必須對(duì)此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。最后，要建立預(yù)防和改善的行動(dòng)制度，使得改善活動(dòng)成為持久的行動(dòng)。七步改進(jìn)方法一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量管理越成熟，對(duì)某些問題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來(lái)分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法。【舉例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國(guó)建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)自各個(gè)國(guó)家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國(guó)人，研發(fā)經(jīng)理是美國(guó)人，人力資源經(jīng)理是中國(guó)臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。但是，由于企業(yè)的員工來(lái)源有四類：合資前的老員工、新來(lái)的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人根本無(wú)法看懂作業(yè)指導(dǎo)書。為此，企業(yè)特意找來(lái)了世界上最好的機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書。企業(yè)的高層對(duì)此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對(duì)員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過程中員工很興奮，但是沒過幾天又回到了老樣子。后來(lái)，企業(yè)請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來(lái)能夠改變員工那種“推一下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)”的消極狀況。專家經(jīng)過分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒有抓住問題的根本點(diǎn)，沒有基于過程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。專家教員工們使用過程模式表（如下頁(yè)圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長(zhǎng)和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識(shí)部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識(shí)到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當(dāng)員工們建立起這種意識(shí)后，他們開始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語(yǔ)言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。質(zhì)量改進(jìn)過程的控制落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿足客戶的要求。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。企業(yè)接著對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢(shì)，最后報(bào)告為業(yè)績(jī)，如圖74所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績(jī)報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。在這一過程中，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。圖74 落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)過程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過指標(biāo)與過程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。表71 過程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？? 針對(duì)不止一個(gè)顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類別? 過程通過指標(biāo)與過程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫(kù)? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來(lái)源過程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步。只有實(shí)施價(jià)值評(píng)估，才能知道企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。價(jià)值評(píng)估流程如圖75所示。圖75 價(jià)值評(píng)估流程【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行?！芭K腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）?！芭K腳貓”組織成員面對(duì)每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來(lái)完成。第8講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)（上）【本講重點(diǎn)】Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)實(shí)施三種遞進(jìn)式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)小麻煩會(huì)積累成大問題任何大問題出現(xiàn)之前都會(huì)有一定的征兆。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。形象地說(shuō)，麻煩是“雪?！保瑔栴}則是大雪球。小麻煩積少成多，也會(huì)滾成“大雪球”。然而，在大雪球面前，誰(shuí)也沒有辦法說(shuō)明它是由哪些雪粒組成的，因?yàn)樵俸玫墓ぞ?，也沒有辦法把它解剖開。同樣，來(lái)自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問題的時(shí)候，分析問題產(chǎn)生的根源也是很困難的?；鶎訂T工面臨著三大困惑：第一，無(wú)力解決問題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽。這三點(diǎn)決定了很多來(lái)自基層的麻煩都得不到及時(shí)地解決，最終可能積累起來(lái)變成大問題。【舉例】某著名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國(guó)有四家工廠。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。作為一家跨國(guó)公司，管理層立刻下令將120萬(wàn)只光驅(qū)全部召回，將近一萬(wàn)職工全部停工。日本和美國(guó)的研發(fā)人員飛到了中國(guó)開始檢查問題。一個(gè)月過去了，沒有查到原因；兩個(gè)月過去了，還是沒有查到事故原因。但是，管理層依舊決心要查個(gè)水落石出。第三個(gè)月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個(gè)月的時(shí)候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個(gè)月的時(shí)候，基本上只剩下主管級(jí)的員工還在留任工作。到了第八個(gè)月的時(shí)候，中方的主管偶然來(lái)到工廠，遇到了值班的工人。那個(gè)工人詢問主管何時(shí)才能開始工作，到底出了什么事情。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。那名工人說(shuō)，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。原來(lái)是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問題了。這件小事是個(gè)重要的線索，主管立刻向上級(jí)匯報(bào)，后來(lái)經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)研究，證明就是這個(gè)原因?qū)е铝斯怛?qū)脫落。那些驕傲的日本和美國(guó)的研發(fā)人員花了八個(gè)月時(shí)間都沒有查清楚的問題，被基層的員工一語(yǔ)中的。這就是一個(gè)小麻煩釀成大問題的范例。溝通是消除麻煩的方法通過上面的案例，可以得出一個(gè)結(jié)論：消除麻煩的方法就是要?jiǎng)?chuàng)造出一種溝通渠道，讓每個(gè)基層員工能夠有機(jī)會(huì)把麻煩說(shuō)出來(lái)。很多時(shí)候員工不愿意說(shuō)出麻煩，是因?yàn)槭艿綕撛诘耐{。值得倡導(dǎo)的管理是無(wú)威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。他們擔(dān)心可能會(huì)受到不公正的對(duì)待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說(shuō)出來(lái)呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)管理部門。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報(bào)告，這就是ECR系統(tǒng)。如圖81，ECR是錯(cuò)誤原因消除系統(tǒng)。它不僅是個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，同時(shí)也是個(gè)軟件系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其主要功能是員工拉動(dòng)的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉(zhuǎn)化為問題之前將它消除掉。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。但是提案制度有個(gè)規(guī)定：不僅要把這個(gè)問題暴露出來(lái)，還要寫出它的解決方案。這對(duì)于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際制定更好的制度，問題必須在12小時(shí)內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動(dòng)將矛盾升級(jí)。ECR運(yùn)行要點(diǎn)ECR系統(tǒng)運(yùn)行過程有7個(gè)要點(diǎn)：通過麻煩報(bào)告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場(chǎng)、生活現(xiàn)場(chǎng)等，及時(shí)報(bào)告狀況。將所有的報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并立刻交給相關(guān)部門處理，同時(shí)監(jiān)測(cè)它的執(zhí)行情況。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項(xiàng)解決。由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團(tuán)隊(duì)?！耙关堊印眻F(tuán)隊(duì)的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。對(duì)于不能解決的問題，系統(tǒng)不能關(guān)閉。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績(jī)考核的方法和制度，才有可能真正進(jìn)行質(zhì)量溝通。第9講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)（下）很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。管理者一定要懂得如何幫助自己的下