【導(dǎo)讀】節(jié)螞肈肂蒄羈羄肁薆螀袀肀蠆薃膈聿莈蝿肄聿蒁薂羀膈薃螇袆膇芃薀螂膆蒞螅膁膅薇蚈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒂袂螅膂薄蚅肅芁芄袀罿芀莆蚃裊艿薈衿袁羋蝕螁膀芇莀薄肆芇蒂螀芆薅薂袈芅芄螈螄莄莇薁肅莃葿螆罿莂蟻蕿羅莂莁裊袁莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈蒈莈袁袇肅蒀蚄螃肄薂衿肂肅節(jié)螞肈肂蒄羈羄肁薆螀袀肀蠆薃膈聿莈蝿肄聿蒁薂羀膈薃螇袆膇芃薀螂膆蒞螅膁膅薇蚈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒂袂螅膂薄蚅肅芁芄袀罿芀莆蚃裊艿薈衿袁羋蝕螁膀芇莀薄肆芇蒂螀芆薅薂袈芅芄螈螄莄莇薁肅莃葿螆罿莂蟻蕿羅莂莁裊袁莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈蒈莈袁袇肅蒀蚄螃肄薂衿肂肅節(jié)螞肈肂蒄羈羄肁薆螀袀肀蠆薃膈聿莈蝿肄聿蒁薂羀膈薃螇袆膇芃薀螂膆蒞螅膁膅薇蚈肇膄蝕襖羃膃荿蚆衿膃蒂袂螅膂薄蚅肅芁芄袀罿芀莆蚃裊艿薈衿袁羋蝕螁膀芇莀薄肆芇蒂螀芆薅薂袈芅芄螈螄莄莇薁肅莃葿螆罿莂蟻蕿羅莂莁裊袁莁蒃蚇腿莀薆袃肅荿蚈蚆羈蒈莈袁袇肅蒀蚄螃肄薂衿肂肅節(jié)螞肈肂蒄羈羄肁薆螀袀肀蠆薃膈聿莈蝿肄

　　

【正文】 獎金的作用如下： （ 1）能彌補計時工資、計件工資的不足和局限，在個人收入分配中，更好地貫徹按勞分配原則和效率優(yōu)先、兼顧公平原則，更好地發(fā)揮現(xiàn)代激勵理論和方式的作用。 （ 2）適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度條件下，個人收入分配受市場機制調(diào)節(jié)作用，必須形式多樣、靈活變化等特點的要求，能更有效地調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高工作士氣，降低 成本，促進勞動效率和經(jīng)濟效益提高。 （ 3）有利于用人單位內(nèi)部人員配置、人事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并形成表揚先進、鞭策后進、公平競爭、分發(fā)向上的良好氛圍，以及改善員工與企業(yè)的關(guān)系。 10 津貼制度 津貼分成工資性津貼（與勞動相關(guān)并納入工資總額）和非工資性津貼（員工房貼、交通補貼等）兩類。是對在特殊勞動條件（時間、地點、崗位、環(huán)境）下工作，導(dǎo)致員工支出了超額勞動及額外的生活費用，或有損身心健康所給予的報酬，是工資的補充形式。 津貼的特點如下： （ 1）補償性。津貼是對特殊勞動條件下工作的補償，大多數(shù)津貼體現(xiàn)的是勞動條件的差別 ，而不是勞動本身數(shù)量和質(zhì)量的差別。 （ 2）單一性。大多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件和特定要求設(shè)立，一事一貼，界限明確。 （ 3）動態(tài)性。津貼是隨勞動條件、工作環(huán)境的變化而變化，在崗享受，離崗取消。 （ 4）均等性。同一勞動條件下工作的員工，津貼標準大致相同。 四、薪酬制度的績效化 績效是薪酬激勵功能的結(jié)果和體現(xiàn)，然而傳統(tǒng)的基于崗位、工作量測定或年功的薪酬制度，由于其制度性缺陷往往無法使薪酬與績效緊密結(jié)合。不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、剛性的薪酬標準、形式化的評估體系、論資排輩的觀念，使得薪酬分配與績效的不對稱性在現(xiàn)實中普遍存在 。為了改變這種狀況，更好地激勵員工，近些年來，越來越多的歐美、日本企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)僵化的薪酬制度，正在實行靈活多樣的績效薪酬制度。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的工資制度，在發(fā)達國家中逐步被績效工資制度和技能工資制度取代。 績效薪酬制度的特點：一是減少固定薪酬比例，擴大變動薪酬比例，以員工個人或團隊的績效取代工作量測定作為計酬的基礎(chǔ)；二是讓員工參與利潤分享，采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。比較流行的績效工資計劃稱為 PRP（ PerformanceRelaterPay），即按業(yè)績支付的報酬，其方案設(shè)計不是基于 降低成本，而是把員工作為企業(yè)合伙人，按員工對企業(yè)的貢獻和業(yè)績給予報酬。績效薪酬不僅有助于提高績效，而且有助于強化員工的歸屬感和團隊意識。 技能工資制度是發(fā)達國家近年來重點發(fā)展的新型工資體系，如美國前 500家大公司中已有50％對部分員工實行技能工資。傳統(tǒng)工資制度以職務(wù)或崗位的工作價值確定報酬，關(guān)注的是員工工作的 “產(chǎn)出 ”，技能工資制度則關(guān)注員工的 “投入 ”，把員工為完成工作所投入的知識、技能、能力作為測算報酬的依據(jù)。技能工資制度的興起，是為了適應(yīng)新技術(shù)革命和高新企業(yè)發(fā)展的要求，也是企業(yè)組織形式和管理方式改革的要求 。 在知識經(jīng)濟時代，許多企業(yè)的生存發(fā)展取決于技術(shù)的創(chuàng)新，取決于員工的素質(zhì)能力，這種創(chuàng)新和能力不應(yīng)受到員工工作崗位或職務(wù)的限制。傳統(tǒng)的職務(wù)和崗位工資制度把員工報酬與職務(wù)或崗位相掛鉤，顯然不利于發(fā)揮其調(diào)動員工創(chuàng)新積極性、提高員工素質(zhì)能力的激勵作用。相比之下，技能工資制度優(yōu)勢明顯，體現(xiàn)出知識經(jīng)濟的本質(zhì)和要求。 與績效工資相比，技能工資更強調(diào)團隊作用，強調(diào)人的開發(fā)和能力的發(fā)展。但是，技能工 11 資制度對企業(yè)管理也提出了更高的要求，如技能分析鑒定、薪酬標準確定、員工的分工協(xié)作組織等，都是復(fù)雜的問題。此外，技能工資所適用的范 圍也有局限，尚不能普遍用于所有行業(yè)和企業(yè)。 第 三 節(jié) 薪酬設(shè)計的原則 一、公平原則 公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，只有在員工認為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬系統(tǒng)首要考慮的 —個重要原則，因為這是一個心理原則，也是 —個感受原則。 員工對公平的感受通常包括以下幾方面的內(nèi)容：第 —是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人新酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的 薪酬相比較所產(chǎn)生的感受：第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受。第五是對 最 終獲得薪酬多少的感受。 薪酬的公平性會對員工產(chǎn)生以下影響：當員工對薪酬系統(tǒng)感覺公平時，會受到良好的激勵并保持旺盛的斗志和工作積極性。當員工對薪酬系統(tǒng)感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施．比如：減低對工作的投入感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。 二、競爭原則 企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制訂出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競 爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制訂的薪酬水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。 那么，什么樣的薪酬系統(tǒng)才具有競爭力呢？除較高酌薪資水平和正確的薪酬價值取向外，靈活多元化的薪酬結(jié)構(gòu)也越來越引起人們的興趣。一位經(jīng)歷過 “國家級別工資制 ”、 “月薪制 ”、 “年薪制 ”和 “期權(quán)制 ”的高級白領(lǐng)曾一針見血地指出： “單 —的工資制是沒有前途的，令人神往并能讓人超水平發(fā)揮潛能的是多元化的分配機制，因為他們不是在為一個人的工作崗位付錢，而是在為一個人的工作價值付錢。 ” 三、激勵原則 對一般企 業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的，因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。 簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工（或團隊）有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的 12 機制、一個能讓企業(yè)業(yè)績在員工努力之下變得欣欣向榮的機制、一個努力得越多，回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按 “績效 ”分配而不是按 “勞動 ”分配的機制，才能有效地激勵員工。也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)， 才能真正解決企業(yè)的激勵問題。 四、經(jīng)濟原則 經(jīng)濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的 ——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪資水平，而經(jīng)濟原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)使，競爭原則和激勵原則就收到經(jīng)濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅使薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。 經(jīng)濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當對勞動力資源的配置高于對勞動力資源的需求時，就會造成資源浪費； 而當對勞動力資源的配置低于對勞動力資源的需求時，就會造成資源緊張。上述兩種情況的出現(xiàn)都會造成薪酬的不經(jīng)濟。 13 第二章 帝斯曼南京東方化工有限公司 薪酬 制度 的問題 帝斯曼南京東方化工有限公司作為一家合資公司，其合資后施行的薪酬制度遇到了始料未及的問題：員工的流失及員工凝聚力的喪失。究竟是什么導(dǎo)致了這一狀況的發(fā)生呢？本章中我們將對帝斯曼南京東方化工有限公司新的薪酬制度作出介紹，并以諾基亞中國公司成功的薪酬制度為例作出比較，闡述出合資公司薪酬制度應(yīng)該注意的問題。 第一節(jié) 帝斯曼南京東方化工有限公司薪酬制度 一、 帝斯 曼南京東方化工有限公司背景介紹 帝斯曼南京東方化工有限公司的前身是南京化學(xué)工業(yè)有限公司下屬的南京東方化工有限公司， 1988 年 南京化學(xué)工業(yè)有限 公司與中國化工進出口公司和香港鐘山公司分別出資 70%、 5%和 25%，組成南京東方化工有限公司。該公司于 1989 年引進荷蘭 帝斯曼（ DSM） 已內(nèi)酰胺生產(chǎn)技術(shù)，建設(shè) 50， 000 噸 /年 已內(nèi)酰胺裝置，并于 1993 年建成投產(chǎn) 。合資前公司擁有員工 1100人左右， 公司的主要產(chǎn)品為己內(nèi)酰胺，是生產(chǎn)尼龍 6 的基本原料，廣泛應(yīng)用于纖維和塑料等聚合材料制造領(lǐng)域。 荷蘭帝斯曼（ DSM）公司是一家有 著悠久歷史的特大型跨國公司， 1902年其前身荷蘭礦業(yè)公司成立， 1930 年首次涉足化工品的生產(chǎn)， 1970 年逐步結(jié)束采礦業(yè)，在化工領(lǐng)域擴展， 1980年擴展性能化工品及精細化工品， 1989 年 DSM 公司上市，到 1990 年 DSM 開始發(fā)展生命科學(xué)產(chǎn)品，發(fā)展至今， DSM 公司生產(chǎn)裝置及分支機構(gòu)遍及歐洲、南北美洲、亞洲、非洲及澳洲等39 個國家，總雇員約 2 萬人， 2020 年，其銷售凈額達 60 億歐元， 2020 年，凈銷售額達 70 億歐元。 荷蘭 帝斯曼 纖維中間體公司是 帝斯曼（ DSM） 集團公司的全資子公司 ，該公司 主要生產(chǎn)已內(nèi)酰胺，下屬兩個已 內(nèi)酰胺工廠：荷蘭格林工廠 （ 生產(chǎn)能力 200， 000 噸 /年 ）和美國奧古斯塔工廠（工廠生產(chǎn)能力 180， 000 噸 /年 ） ，帝斯曼 纖維中間體公司是世界上最大的商品已內(nèi)酰胺供應(yīng)商之一。 1997 年 1 月 南京化學(xué)工業(yè)有限 公司和荷蘭 DSM 纖維中間體公司簽訂有關(guān) 南京化學(xué)工業(yè)有限公司 和荷蘭 帝斯曼（ DSM） 纖維中間體公司已內(nèi)酰胺的合資擴建意向書。 1999年國家計委批復(fù)了合資改造項目的項目建議書。 2020 年國家計委批復(fù)了南化公司和荷蘭 帝斯曼（ DSM） 纖維中間體公司合資改造項目的可行性研究報告 2020 年 11 月 6 日，在南京東方化工有限公