【正文】 長(zhǎng)虹發(fā)展成為他上任前的36個(gè)長(zhǎng)虹。長(zhǎng)虹輝煌業(yè)績(jī)的取得，無(wú)不得利於他的管理理念：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民族工業(yè)”的理念；“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，決戰(zhàn)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)思想；“他經(jīng)常向職工灌輸新的管理理念”（ 見 陳春花主編 《企業(yè)文化管理》）?！鹊?，觀念——理念在長(zhǎng)虹被推崇，位置之重要，是其一個(gè)最大的特色。邯鄲鋼鐵公司是個(gè)1958年建廠的老大型省屬鋼鐵企業(yè)。1990年，邯鋼陷於四面楚歌：投資19億的工程瀕臨下馬；自身虧損嚴(yán)重；總廠廠長(zhǎng)劉漢章說：當(dāng)時(shí)不改革，就是死路一條。如何改革呢？1991年，邯鋼開始了艱難的改革。“類比市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”，管理模式的出現(xiàn)時(shí)，世界上還沒有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出過這個(gè)理論。這在全國(guó)都引起經(jīng)久不息的震動(dòng)，掀起了一場(chǎng)企業(yè)管理模式的革命。剛開始，人們的觀念還普遍落後，有人對(duì)此不理解，說它是對(duì)工人的盤剝，因?yàn)楫?dāng)時(shí)工人還是企業(yè)的主人。但他們當(dāng)家不理財(cái)，他們還缺少現(xiàn)代企業(yè)理念。轉(zhuǎn)變觀念的不易：各分廠廠長(zhǎng)、車間主任撂挑子有之，工人們?cè)箽鉀_天有之，領(lǐng)導(dǎo)們坐如針氈，甚至基層幹部受到直接侵害有之；供應(yīng)商中原既得利益者搗亂有之；但劉漢章和他的團(tuán)隊(duì)頂住了，1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續(xù)三年被上市公司雜誌評(píng)為中國(guó)上市公司50強(qiáng)，2002年被美國(guó)《財(cái)富》雜誌評(píng)為中國(guó)上市公司100強(qiáng)第37位；，是1990年的11倍；；利潤(rùn)增加七百倍。1996年，國(guó)務(wù)院下發(fā)3號(hào)檔，全國(guó)學(xué)習(xí)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，邯鋼成為繼大慶油田之後的，新工業(yè)戰(zhàn)線的又一典型。奇瑞汽車用了7年零8個(gè)月時(shí)間完成了100萬(wàn)輛汽車下線；之後僅用了兩年半時(shí)間就成為第一個(gè)達(dá)到200萬(wàn)輛級(jí)別的自主品牌企業(yè)。當(dāng)人們驚奇地發(fā)現(xiàn)瑞麒G 5馳騁在世界最古老的德國(guó)紐柏格林北環(huán)賽道，並創(chuàng)造出8分56秒的國(guó)際跑車速度時(shí)，奇瑞代表中國(guó)品牌受到全球的關(guān)注。奇瑞汽車董事長(zhǎng)尹同躍最近說到：“……我們現(xiàn)在公司最大的口號(hào)就是改變，改變我們自己、改變我們所有的思維方式，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的這種提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一。”綜上述，我們亦可以清楚的看出，就是起步較晚的中國(guó)企業(yè)（做得較成功的企業(yè)），無(wú)不依靠抓住管理之本——轉(zhuǎn)變幹部和員工的觀念，強(qiáng)調(diào)工匠文化，突出工匠價(jià)值，而走向成功的。六、企業(yè)實(shí)操的具有典型意義的若干觀念問題之心得管理科學(xué)的精髓在於那些用現(xiàn)實(shí)打造出來(lái)的管理觀念。中國(guó)的管理科學(xué)還比較落後，真正的原因在哪？管理科學(xué)的觀念落後！許多企業(yè)管理者碰到不少麻煩，在管理實(shí)操上如何有效地解決問題，開闢管理工作的新天地——本人認(rèn)為，最關(guān)鍵的就是要轉(zhuǎn)變“人的觀念”！才能解開“剪不斷，理還亂”的疙瘩。堅(jiān)持“抓住根本不放”，然後“輔以其他道法”，打造出適應(yīng)本公司（企業(yè)）文化的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一切都回歸產(chǎn)品本身，有好的產(chǎn)品才可能有一切。彼得德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)不在於“知”而在於“行”。下面就本人在管理崗位二十餘年感受到比較常見、幾乎所有管理者都會(huì)遭遇，具有典型意義的幾個(gè)問題，結(jié)合“管理必務(wù)本、本立而道生”及其他在亞商學(xué)習(xí)的管理理念，談?wù)効捶ê妥约旱淖龇?。有幸的是，本人從事工廠管理幾十年，逐漸把握住這個(gè)根本後，處理“人” 、“事”問題，幾乎無(wú)往而不勝。因而這不是紙上談兵，是有實(shí)操基礎(chǔ)和實(shí)踐證實(shí)的管理心得。 HYPERLINK \l hdtop_1 \o LED行業(yè)急需工匠精神 [14](1) 萬(wàn)事始於足下——重要管理理念之一教育與培訓(xùn)是企業(yè)對(duì)員工施加影響的重要方式，也是轉(zhuǎn)變員工觀念的最佳手法。它可以培養(yǎng)員工的態(tài)度﹑習(xí)性與精神狀態(tài)，引導(dǎo)和誘發(fā)員工做出有益公司的決定和行為，以及對(duì)工作效率的關(guān)切感和對(duì)組織的忠誠(chéng)。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)員工素質(zhì)的要求越來(lái)越高，只有教育程度高的員工才能適應(yīng)各種新技術(shù)的採(cǎi)用、管理革新等變化。另外，工作是具有成長(zhǎng)性的，人的能力也應(yīng)相應(yīng)地成長(zhǎng)，企業(yè)必須保持員工的工作能力隨企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的需要而成長(zhǎng)，長(zhǎng)期保持動(dòng)態(tài)的進(jìn)取活力，當(dāng)下最需要就是靜下心來(lái)，把產(chǎn)品做好做扎實(shí)。如何留住員工尤其是骨幹的心，弘揚(yáng)企業(yè)對(duì)技術(shù)積累的重視，並在薪酬上加以傾斜，並行技術(shù)跟管理兩條晉升通道，在企業(yè)建立CTO制度，這是現(xiàn)代企業(yè)、公司單位都面臨的一個(gè)重大的問題。所有單位、公司的員工及其骨幹都希望有一個(gè)好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的福利待遇。但除此之外，根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛人的需求理論，作為個(gè)體的員工需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進(jìn)步，並獲得足夠的成就感。技術(shù)、管理的骨幹處在更高心理需求的層面，此方面的需求能否得到滿足就顯得更為重要。然而許多公司，許多管理者往往忽視了這個(gè)看似不起眼，其實(shí)非常重大的問題。日本、歐美、中國(guó)許多知名企業(yè)的實(shí)踐證明，如果公司給員工提供有目的培訓(xùn)課程，就會(huì)減少抱怨，並且離職率也會(huì)降低。當(dāng)今世界正在進(jìn)入以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)型社會(huì)特徵的新時(shí)代，在學(xué)習(xí)型社會(huì)，人們的基本生存(生活)狀態(tài)便是學(xué)習(xí)。要留住員工，尤其是留住核心員工的心，光是提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)金待遇無(wú)疑是不夠的，不斷地給員工充電，加壓，滿足其對(duì)不斷進(jìn)步的需要，並在工作中體會(huì)到挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價(jià)值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。 企業(yè)將自己的理念，價(jià)值觀和核心文化的要義，通過培訓(xùn)灌輸給員工，而他們明白： 唯有改變思想和態(tài)度，這才是最本質(zhì)的改變。這樣他們才知道為什麼要改變，內(nèi)心中有改變的渴望，如此的改變才能持久，才能導(dǎo)致自動(dòng)自發(fā)的行為改變，也才能最終取得好的結(jié)果。美國(guó)通用電器公司傑克韋爾奇曾是全世界薪水最高的CEO，從1981年他34歲入主通用電氣起，短短19年裡，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到4500億美元，增長(zhǎng)30倍，排名從世界第十位提升第二位。連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜誌“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。傑克、韋爾奇最成功之處在於從根本上改變了通用電氣的經(jīng)營(yíng)理念。通用電氣正是憑藉理念經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使得這個(gè)最大又最複雜的公司具有持久的生命力。這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了一種獨(dú)特的哲學(xué)和作業(yè)系統(tǒng)。在堪稱“CEO的聖經(jīng)”傑克韋爾奇自傳中，他用了近30%的篇幅，談“建立哲學(xué)觀”（第二部分）。傑克希望GE更象一般快艇，迅速而又靈活，能在風(fēng)口浪尖上及時(shí)轉(zhuǎn)向——當(dāng)時(shí)的GE，是個(gè)龐大的“超級(jí)油輪”，總資產(chǎn)250億美元，404，000員工。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的客觀態(tài)度傑克希望GE能夠做到它所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)裡，都是數(shù)一數(shù)二的——發(fā)展哲學(xué)。希望清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣，——25，000多名經(jīng)理。從生產(chǎn)的工廠到傑克的辦公室之間隔了12個(gè)之多的層級(jí)（改革後只隔6個(gè)層級(jí)）。有一個(gè)飛機(jī)引擎製造廠僅懂為了監(jiān)督鍋爐操作，就分出了4個(gè)管理層級(jí)：有的需要簽字的檔，在傑克之前早已有16個(gè)人簽字表示同意了——要用無(wú)邊界觀念（公司喻樓房，地板似層級(jí)，牆壁似各職能部門之間的障礙），來(lái)打破它，傑克希望炸掉“陽(yáng)奉陰違”的處世哲學(xué)……等等。傑克說：需要改變的不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是態(tài)度，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的態(tài)度。利用數(shù)千萬(wàn)美元的費(fèi)用翻修克羅頓維爾的管理訓(xùn)練中心(那時(shí)正值GE業(yè)務(wù)緊縮，關(guān)閉工廠，辭退員工之際)，給高級(jí)幹部上課洗腦。利用各種機(jī)會(huì)(會(huì)議)反復(fù)宣講，講得自己口乾舌燥，講到自己“提到這幾個(gè)(觀念)詞就有點(diǎn)作嘔的程度， ”20年，他就這樣把自己的理念傳遞給整個(gè)GE。對(duì)那些不相信傑克理論的，不能依照傑克理論去建立有力的團(tuán)隊(duì)的，沒有領(lǐng)會(huì)傑克理念的，不能激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)的四位公司高級(jí)經(jīng)理被解雇了，傑克說：“這4個(gè)(人)則是因?yàn)椴蛔鸱钗覀兊膬r(jià)值觀被要求走人?！癎E與眾不同的一點(diǎn)就是它不停的向員工灌輸、強(qiáng)化自己的核心理念，這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，另一個(gè)會(huì)議還強(qiáng)調(diào)，接著下一個(gè)會(huì)議依然強(qiáng)調(diào)。 ”傑克．韋爾奇就是這樣把觀念灌輸給全體GE人，率領(lǐng)著GE走向巨大的成功。筆者的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有一條最重要本人的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有一條最重要﹐就是：要通過培訓(xùn)，來(lái)灌輸自己的各種理念於下屬，使培訓(xùn)達(dá)到“下屬能裡理解上司的想法，下屬的素質(zhì)也在不斷提升”的目的，久而久之，部下的想法才能與你一致，工作就極為順手。（實(shí)際案例見下頁(yè)某五金廠“宣導(dǎo)學(xué)習(xí)，抓住培訓(xùn)，取得顯著效果”）想當(dāng)年孔夫子倡學(xué)，有七十二賢人，三千弟子；到二十世紀(jì)孫中山﹑蔣介石辦黃浦軍校；毛澤東在那麼困難的條件下，辦紅軍大學(xué)﹑抗日軍政大學(xué)﹐無(wú)一不是想培養(yǎng)出適應(yīng)自己的人（幹部），來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。為什麼我們處在高度文明的現(xiàn)代社會(huì)的管理者不能把它提升到相當(dāng)高度來(lái)認(rèn)識(shí)和努力去實(shí)施呢？缺乏這種理念的領(lǐng)導(dǎo)，真應(yīng)該檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)﹑管理意識(shí)存在的不足。 “讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際出發(fā)，而不是從過去的實(shí)際或者自己的主觀願(yuàn)望出發(fā)來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事。”﹐“我想改變一下人們的思維習(xí)慣，我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不捨得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想馬兒多吃草。我堅(jiān)持認(rèn)為我們必須只要最優(yōu)秀的人才，我們最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在一所破舊的發(fā)展中心待上四個(gè)星期，不應(yīng)該在煤渣磚砌的房子裡接受培訓(xùn)……如果你想得到卓越，那麼起碼你的環(huán)境應(yīng)該反映卓越。”。因此， 傑克韋爾奇投資數(shù)千萬(wàn)美元建賓館和會(huì)議中心，再造克羅頓維爾，再造GE。傑克並把方案中“投資回報(bào)分析”拿掉，畫上個(gè)“”，並寫上——“無(wú)限”，強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)投資上的回報(bào)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。1986年完工後，克羅頓維爾實(shí)際上成了一個(gè)活力中心，為思想的交流提供不斷的動(dòng)力。為了推行他“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念，為了推翻“官僚主義”和粉碎“陽(yáng)奉陰違”的公司惡習(xí)。為了推行“無(wú)邊界理念”（把各部門外部的圍牆推倒，還要推倒那些看不見的種族和性別藩離，要求把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人的面前）。傑克形容：“講得自己口乾舌燥，嗓子冒煙，”?！拔颐康揭粋€(gè)地方都要反復(fù)宣講數(shù)一數(shù)二的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個(gè)詞就有點(diǎn)作嘔?！?，“在隨後的20年裡，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個(gè)公司。”。(2) 工匠的薪酬體系企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對(duì)等的?？蔀楹慰傉J(rèn)為自己遭遇“不公平”。綜上述，人的認(rèn)識(shí)存在差異，再加上各自的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力等付出與現(xiàn)實(shí)所得體現(xiàn)出不同，這些問題十分複雜。按照馬斯洛的需求層次來(lái)看，不同層次的人對(duì)於 付出因素、投入，以及公平感的差異，也是很難在所謂“公平”上做好的。既然如此，我們?yōu)楹尾豢稍诠S管理上有意識(shí)的“淡化公平”概念呢？?jī)嵙恳?guī)避所謂“公平”等字眼，確立新的“激勵(lì)觀念”，明確無(wú)誤的告訴大家，不公平是絕對(duì)的；多用“個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)”方式、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)差異化等形式來(lái)對(duì)待各層級(jí)人員。本人在管理實(shí)踐中就是這樣做的。時(shí)間長(zhǎng)了，團(tuán)隊(duì)的觀念就會(huì)起變化，動(dòng)輒吵要“公平”的說法慢慢少了，有些棘手的工作如：調(diào)薪、工作分配、待遇差距等，在我曾經(jīng)工作過的團(tuán)隊(duì)裡是比較好進(jìn)行的, 需改變觀念，處理好其中核心的薪酬激勵(lì)關(guān)係。在日本，如果你被稱為匠人，這意味著你得到了極大的尊重，它是對(duì)你人格的一種肯定。只有一個(gè)行業(yè)內(nèi)非常專注、做得非常出類拔萃的人，他才能被稱為匠人或者職人。如果你做麵食做得很好，旁邊的人就會(huì)稱讚你是一個(gè)搟面的匠人，這個(gè)人的口吻裡一定充滿著敬佩。手藝人會(huì)根據(jù)今天的空氣、溫度和濕度，結(jié)合今天麵粉的實(shí)際來(lái)和麵，然後做出獨(dú)此一家的麵食。那麼，就一定會(huì)有人寧可不吃5元一碗的普通麵條，而願(yuàn)意付25元給這位和麵高手。德國(guó)管理大師赫曼西蒙(Hermann Simon)在他的《隱形冠軍：21世紀(jì)最被低估的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中，揭示了德國(guó)保持所在領(lǐng)域出口世界第一的秘密，就在這群“隱形冠軍”身上。這群“隱形冠軍”有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是都有非常優(yōu)秀的手工藝傳承，工人們具有令人尊敬的匠人精神。德國(guó)人認(rèn)為一個(gè)專注的技能操作工人和科學(xué)家沒什麼兩樣，在薪酬制度上，技術(shù)工人跟管理人員絲毫不會(huì)遜色，在中國(guó)就相反了，給大家的感覺都是比較直接的，“?！暗聡?guó)製造”的背後，很大程度歸結(jié)到長(zhǎng)期有意識(shí)的民族精神教育，這樣的“品質(zhì)”意識(shí)甚至體現(xiàn)在德國(guó)家庭中，延續(xù)至今從未間斷。在德國(guó)，許多家庭主婦煮雞蛋要用量具精確量出水的容量，下麵條同樣要用天平秤麵條的分量。一個(gè)企業(yè)﹑組織，沒有正確的、適合的經(jīng)營(yíng)管理理念和規(guī)章制度不行，前面大量篇幅已談過。但工廠只是有了正確的理念、制度，成員不去遵循，我行我素，令不行，禁不止，仍然是百事難成。就如同部隊(duì)、車間、學(xué)校、商場(chǎng)等莫不如此。 HYPERLINK \l hdtop_1 \o LED行業(yè)急需工匠精神 [15]在日本的企業(yè)，“服從”、“遵守計(jì)畫”這方面表現(xiàn)最為突出，下級(jí)服從上級(jí)，面對(duì)上司﹑老闆的指令，不問為什麼，就是“哈依”—— 是的。日本企業(yè)如果制訂了企業(yè)策略和目標(biāo)，就堅(jiān)決貫徹，實(shí)施不走樣。本人曾在一家相當(dāng)有實(shí)力的日資廠工作多年，感觸頗深：比如，半年前（甚至一年前）就有計(jì)劃下發(fā)，啥時(shí)間新產(chǎn)品圖紙到位，啥時(shí)治具、技術(shù)人員到位，啥時(shí)間要進(jìn)行5S工作檢查，啥時(shí)間開運(yùn)動(dòng)會(huì)……，屆時(shí)一一就位，各負(fù)其責(zé)，有條不紊進(jìn)行；年初就制訂好一年的計(jì)畫﹑目標(biāo)﹑預(yù)算、措施等。日本企業(yè)的成功也說明，個(gè)人再能幹，都要依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的理念去運(yùn)作，都要維護(hù)上司（老闆），否則，也是不能成就大事業(yè)的，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理注重目標(biāo)﹑信念﹑價(jià)值觀﹑文化這些軟因素，真值得我們效仿，這些是另外的工匠精神的表現(xiàn)形式，凡事中規(guī)中矩，有利有弊。如何避免企業(yè)的經(jīng)理人的短期行為，隨著服務(wù)年限的增加，必然期待提高待遇與升遷。所謂成功或有成就感的最主要、最終的企望也莫不如此。 要達(dá)到這一目的，關(guān)鍵就是看“發(fā)展”——企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展！ 企業(yè)發(fā)展了，才能在維持一定利潤(rùn)的基礎(chǔ)上增加成員的收入，並為之提供更多的升遷機(jī)會(huì)。一個(gè)很好的發(fā)展中的公司對(duì)員工有極強(qiáng)的吸引力，令人趨之若鶩，這是不言而喻的；而個(gè)人素質(zhì)、技能的提高，也是一種發(fā)展，是個(gè)人方面的進(jìn)步和發(fā)展。隨著個(gè)人的素質(zhì)提高和本領(lǐng)的加強(qiáng)，將大大增加升職和加薪的幾率——這本應(yīng)是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的正確道路。那麼，如何使企業(yè)壯大和個(gè)人發(fā)展呢，——在決定取捨時(shí)應(yīng)有”抓主要矛盾和趨利避害”的觀念。(3) 工匠精神構(gòu)築自主品牌李克強(qiáng)總理不久前在談及實(shí)施“中國(guó)製造2025”時(shí)強(qiáng)調(diào)，工業(yè)製造是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)的“國(guó)之重器”，推動(dòng)製造業(yè)由大變強(qiáng)，關(guān)鍵在於培育更多的“大國(guó)工匠”。 筆者曾在柏林與一家菲仕樂鍋具店的經(jīng)理聊過天，我說：“你們德國(guó)人造的鍋可以用上100年，因此每賣出一口，實(shí)際上也就丟失了一位顧客，以后人家不用找你了。你看人家日本人造的鍋，用20年就到頭了，顧客每20年就得再找他一次。仔細(xì)想一想，你們劃