【正文】 意見，第二次向各計(jì)劃預(yù)算單元下發(fā)18下年度各項(xiàng)預(yù)算分解指標(biāo)。（6）各計(jì)劃預(yù)算單元根據(jù)公司下達(dá)的各項(xiàng)分解指標(biāo)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)，編制并上報(bào)本部門下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，該計(jì)劃預(yù)算需預(yù)計(jì)跨入下一年度的工作量及預(yù)算。（7）年度預(yù)算編報(bào)工作小組想年度預(yù)算管理小組報(bào)告匯總公司下年度纖細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算，年度預(yù)算編報(bào)小組根據(jù)年度預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)下年度詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算的審查意見，準(zhǔn)備向董事會(huì)的報(bào)告材料，并提交公司董事會(huì)成員審核。（8）董事會(huì)審查下年度計(jì)劃預(yù)算后，由公司總裁簽發(fā)下年度預(yù)算。各預(yù)算責(zé)任單元必須將本責(zé)任單元的預(yù)算任務(wù)逐級(jí)分解下達(dá)至其下級(jí)的預(yù)算管理責(zé)任單元直至最終的崗位責(zé)任人，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)將年度工作計(jì)劃和預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度或月度的滾動(dòng)執(zhí)行調(diào)整，以分期預(yù)算控制年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元計(jì)劃和資金管理部門強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照年度計(jì)劃和預(yù)算資質(zhì)和監(jiān)控資金的支付。圖 52 具體控制流程19 建立全面預(yù)算管理報(bào)告制度全面預(yù)算管理報(bào)告制度是公司及各項(xiàng)預(yù)算管理責(zé)任單元在預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和分析報(bào)告。公司預(yù)算管理報(bào)告應(yīng)實(shí)行月度報(bào)告，季度分析和年度工作計(jì)劃和預(yù)算分析的制度，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中需要可對(duì)重要預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行專題分析。各預(yù)算管理責(zé)任單元及時(shí)組織所屬下級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算管理報(bào)告的講評(píng)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異超過(guò)一定比例的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)明其差異原因和糾正措施。各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在季度結(jié)束后向年度預(yù)算編報(bào)工作小組提交季度預(yù)算管理報(bào)告，要求對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算的差異，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策，預(yù)算管理狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)全年各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)，對(duì)預(yù)計(jì)與批準(zhǔn)預(yù)算相比將發(fā)生重大變化的項(xiàng)目一并提出預(yù)警。年度預(yù)算管理報(bào)告由七煤集團(tuán)年度預(yù)算編報(bào)工作小組統(tǒng)一部署，各預(yù)算管理責(zé)任單元應(yīng)在每一項(xiàng)預(yù)算年度終了后，按照有限公司年度預(yù)算編報(bào)工作小組規(guī)定的時(shí)候，內(nèi)容和要求編制年度預(yù)算管理報(bào)告。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和順利執(zhí)行，年度預(yù)算編報(bào)工作小組將組織年度預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)工作，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算情況與預(yù)算目標(biāo)所存在的差異進(jìn)行分析，找出原因，及時(shí)糾偏。年度預(yù)算考評(píng)，一般應(yīng)在年度會(huì)計(jì)決算后進(jìn)行。建立既強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，又強(qiáng)調(diào)結(jié)果完成的情況，還考慮預(yù)算職能的預(yù)算考核體系，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算管理建立可考核的指標(biāo)類型包括，預(yù)算目標(biāo)完成層次，預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確層次及預(yù)算組織行為層次。20表 51 具體的考核指標(biāo)預(yù)算類別 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)說(shuō)明 衡量標(biāo)準(zhǔn) 類別權(quán)重 考核周期 數(shù)據(jù)來(lái)源 例外處理預(yù)算目標(biāo)完成開發(fā)投資支出預(yù)算與進(jìn)度完成率考核完成一定開發(fā)進(jìn)度下的開發(fā)投資支出情況100% 65%年 財(cái)務(wù)管理報(bào)告預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性開發(fā)投資支出預(yù)算進(jìn)度確定準(zhǔn)確性考核確定目標(biāo)的準(zhǔn)確性鼓勵(lì)制定準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)05% 25%若有預(yù)算調(diào)整應(yīng)按照調(diào)整后標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算編制正確與及時(shí)性 5%季預(yù)算組織行為 年發(fā)展規(guī)劃部 加強(qiáng)全面預(yù)算管理和監(jiān)督合理編制做到工作計(jì)劃與預(yù)算編制緊密結(jié)合，自上而下的權(quán)威預(yù)算不僅可以提高管理效率，增強(qiáng)調(diào)節(jié)功能，更加可以保證所編制的預(yù)算與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻21合。但是局限性在于由高層管理者不嫩供孩子接接觸到成本收入等因素，所以預(yù)算的準(zhǔn)確程度也有所下降。另外中低層的管理者不能直接參與到預(yù)算的編制中，從而影響到中低層的管理者的工作積極性，合理編制預(yù)算不僅可以起到激勵(lì)的作用，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還可以增進(jìn)不同部門之間的溝通和交流。局限性在于更加耗費(fèi)人力和時(shí)間，而且員工為了得到較好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，有可能制定比較好達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)。 有效的將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 提高高級(jí)決策層的全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)高級(jí)決策層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠，要實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理，首先應(yīng)提升決策層對(duì)其重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，進(jìn)而全力支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理。 建立企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理之間的互動(dòng)全面預(yù)算管理是去也達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)的主要原因是沒(méi)有保持組織，人員，過(guò)程上的一致性。沒(méi)有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略目標(biāo)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。要是全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，不得不考慮產(chǎn)品生命周期的影響，七煤集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)不同產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行不同程度的控制。產(chǎn)品在初創(chuàng)期最大的特點(diǎn)就是資金的流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資金的流入，投資風(fēng)險(xiǎn)大，因此這一階段的主要唉預(yù)算管理模式應(yīng)該是以資金投入為主的資本預(yù)算，這些預(yù)算是為了合理利用緊張的資源，保證所有項(xiàng)目的資本支出需要。在預(yù)算控制方面，大量的研發(fā)費(fèi)用并不適合嚴(yán)格的控制模式，否則會(huì)直接影響到研發(fā)的速度，如果能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的推出新產(chǎn)品，即使研發(fā)費(fèi)用相對(duì)較高，也會(huì)贏得在時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。發(fā)展期的特點(diǎn)就是生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)已經(jīng)達(dá)到了一定的穩(wěn)定程度，主要以產(chǎn)品的銷售為主，這一階段企業(yè)的主要目標(biāo)就是吸引消費(fèi)者，擴(kuò)大市場(chǎng)占有量。因22此預(yù)算管理的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向了以銷售為中心的管理模式，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。在預(yù)算控制方面，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用也不適用于過(guò)于嚴(yán)格的控制模式。這一階段應(yīng)該重視市場(chǎng)份額這一非財(cái)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)占有率的控制和監(jiān)管。成熟期的特點(diǎn)是已經(jīng)占有了一定的市場(chǎng)份額，現(xiàn)金流入在某一時(shí)刻達(dá)到最大，市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和，為了更大的盈利，企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高產(chǎn)量，降低成本，這也就決定了企業(yè)這一階段的預(yù)算管理要用利潤(rùn)為起點(diǎn)。現(xiàn)編制利潤(rùn)預(yù)算后，再根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算編制銷售以及成本費(fèi)用預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)該盡可能的降低成本費(fèi)用。以保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算控制方面，對(duì)成本費(fèi)用指標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格的控制是很有必要的，嚴(yán)格的控制能夠增強(qiáng)組織的成本意識(shí)，激勵(lì)他們持續(xù)的降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。衰退期的特點(diǎn)是企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額開始呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，銷售量也逐漸的減少，應(yīng)收賬款的收回造成資金的大量流入。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面是研發(fā)新產(chǎn)品的替代品，另一方面是做好合理利用閑置資金的預(yù)算。在預(yù)算控制方面，由于會(huì)產(chǎn)生閑置的資金，應(yīng)該對(duì)閑置的資金實(shí)施預(yù)算緊控制。 建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)企業(yè)需要在組織結(jié)構(gòu)中建立預(yù)算管理組織體系，根據(jù)他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式來(lái)確定職責(zé)分工，其中包括：預(yù)算管理委員會(huì)，作為全面預(yù)算管理的最高決策權(quán)利機(jī)構(gòu)；預(yù)算辦公室：作為企業(yè)內(nèi)部專門組織預(yù)算管理工作的部門；預(yù)算編制，執(zhí)行和反饋機(jī)構(gòu)，也就是各責(zé)任中心，并明確其職分工，加強(qiáng)分工與協(xié)同關(guān)系。23結(jié)束語(yǔ)本文以龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司為研究對(duì)象，利用規(guī)范分析法與比較分析法等的理論和方法，針對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行了分析。首先,總結(jié)了研究課題的國(guó)內(nèi)外研究概況，接著闡述與全面預(yù)算管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)；其次對(duì)七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用進(jìn)行分析。從七煤集團(tuán)的預(yù)算編制，預(yù)算目標(biāo)等深入分析了七煤集團(tuán)的全面預(yù)算管理問(wèn)題。論文的第四章對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題進(jìn)行研究分析。然后根據(jù)七煤集團(tuán)的具體情況對(duì)應(yīng)的采取必要的措施。首先，針對(duì)七煤集團(tuán)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題，建立全面預(yù)算管理制度體系。其次，通過(guò)資本預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算，實(shí)施預(yù)算編制，明確報(bào)批程序來(lái)解決七煤集團(tuán)預(yù)算編制不科學(xué)的問(wèn)題；最后，針對(duì)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位方面的采取了建立適合企業(yè)的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的策略。作為一種探索和嘗試,本人盡力用自己掌握的資料和知識(shí),對(duì)七煤集團(tuán)全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)行研究分析,由于時(shí)間，篇幅的限制，以及本人知識(shí)水平有限，本文難免存在一些不足和漏洞，敬請(qǐng)各位老師諒解，并予以批評(píng)指正，希望在未來(lái)能夠得到進(jìn)一步的深入研究。24致 謝在尊敬的桑紅莉?qū)煹南ば闹笇?dǎo)下完成的，從論文的選題，資料的收集，構(gòu)思，擬稿到最后的定稿，無(wú)不傾注了導(dǎo)師的大量心血，老師淵博的學(xué)識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，細(xì)致的工作風(fēng)格潛移默化地影響著我，是我受益終身。同時(shí)，我要深深地感謝黑龍江科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位老師對(duì)我的教育關(guān)心和幫助，使我順利完成學(xué)業(yè)。另外也要感謝我的家人，他們多年來(lái)對(duì)我的鼓勵(lì)與支持是我順利完成學(xué)業(yè)的動(dòng)力和保證，在此向他們表示誠(chéng)摯的謝意。25參考文獻(xiàn) [1] [M]．北京:北京大學(xué)出版社,2022．[2] [M]．機(jī)械工業(yè)出版社， 2022．[3] [J]．,（02） ．[4] [J]．科技管理研究.2022， （03）.[5] [J]．,(04).[6] [M]，財(cái)會(huì)通訊.2022．[7] [J]．會(huì)計(jì)之友．2022,（4） ．[8] [M]．北京:中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2022．[9] 王 [J]，會(huì)計(jì)之友．2022， （3）. [10]張 [J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊．2022， （26） ．[11][M].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)．2022 ．[12]張 [J].財(cái)會(huì)研究．2022,(05).[13]潘 [M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2022.[14][D]. 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué),2022. [15][M]．2022 [16][M].商業(yè)會(huì)計(jì),2022.[17]梁 [D] ．黑龍江人民出版社,2022.[18] group prehensive budget management research[J]Accountants,2022(02).[19]Lgman. Topdown BudgetingA Instrument to Strengthen Budget Management[D]. IMF Working,2022.[20]Tricia Cox. The Master Budget Project[J].Detailed Analysis. Strategic,2022(12)