【正文】 體系中的預算管理委員會。第二節(jié) 預算管理委員會的構成及主要職責（一）預算管理委員會的構成預算管理委員會（Budget Management Committee），在日本也叫預算會議，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務的副總經(jīng)理、以及預算管理委員會秘書長等人員參加。對預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。（二）預算管理委員會的主要職責預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標進行預測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預算事項。預算管理委員會主持召開的預算會議，是各部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調(diào)整的主要形式。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項： 制訂有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件； 組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標的確定進行預測； 審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序； 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議； 在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算； 接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。（三）設置一個預算管理職能部門作為專門辦事機構預算管理組織，除了預算管理委員會之外，還應當設置一個預算管理職能部門作為專門辦事機構，以處理與預算相關的日常事務。因預算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。同時，在預算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責任單位或預算管理委員會單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預算執(zhí)行結果。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預算專門辦事機構應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。第三節(jié) 預算管理責任網(wǎng)絡的建立預算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預算的約束，認真執(zhí)行預算，形成人人關心預算管理、人人接受預算約束的管理環(huán)境。雖然預算管理具有明確責任、協(xié)調(diào)關系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結構比較合理的基礎上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權責不明、結構松散、沒有約束，那么任何管理機制都不會發(fā)揮其應有的作用。所以，在預算管理的組織體系中，除了必要的核心領導機構之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構基礎，在此基礎上建立科學的預算責任網(wǎng)絡體系。（一）預算管理責任網(wǎng)絡建立的基礎和原則預算管理責任網(wǎng)絡建立的基礎企業(yè)預算管理責任網(wǎng)絡的建立必須以合理、高效的內(nèi)部組織結構為基礎。關于企業(yè)的組織結構形式，1987年中國人民大學工業(yè)經(jīng)濟系企業(yè)管理教研室編寫的《中國工業(yè)企業(yè)管理學簡明教程》一書根據(jù)西方發(fā)達國家的實踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式，即直線職能制結構、事業(yè)部制結構、模擬分權制結構和矩陣制結構。對于實施預算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預算管理的需要來設置組織機構。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結構，即縱向組織結構，簡稱U型結構，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結構，即橫向組織結構，簡稱M型結構。20世紀90年代，企業(yè)組織結構研究已“從研究傳統(tǒng)的組織結構到對事業(yè)部組織的深入研究”，事業(yè)部制的組織結構是以利潤為中心的分權管理，這與預算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事業(yè)部制組織結構，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標，是對企業(yè)進行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。這種縱向和橫向的分割構建出企業(yè)組織結構的基本框架，預算管理委員會則從中擔當起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關系的重任。我們認為，這種組織結構形式比較有利于目標的分解和責任網(wǎng)絡的構建，事業(yè)部可以是半自主的投資中心，也可以是一個利潤中心，只是對其業(yè)績的考評標準不同而已。在預算管理模式下，企業(yè)的目標需要各職能部門的共同努力才能實現(xiàn)。無論是直線職能制組織機構還是事業(yè)部制組織機構，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中所擔負的工作，是通過預算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預算，企業(yè)的目標利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中的具體任務。所以，梳理清楚各職能部門的責任歸屬，明確界定各職能部門的權力、義務關系，是預算管理模式運行的一個基本前提，也是預算機制順暢運行的必要條件。通常企業(yè)將預算總目標劃分為幾個分目標或者稱為分預算，并指定相應的下級部門去完成，每個分目標或分預算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標或子預算，并指定更下一級的部門去完成。這樣，每個部門都被賦予了一定的責任，成為預算管理的不同責任中心，整個企業(yè)就形成了一個預算管理的責任網(wǎng)絡。預算管理責任網(wǎng)絡建立的原則預算管理責任網(wǎng)絡是以企業(yè)的組織結構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的，臃腫的機構不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預算管理應有作用的發(fā)揮。預算管理責任網(wǎng)絡的建設應遵循以下原則：（1）責任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標相協(xié)調(diào)，與其職能責任相適應的經(jīng)營決策權。分權管理的主要表現(xiàn)形式是決策權部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權的內(nèi)部組織機構。企業(yè)通過向下層層授權，使每一部門都擁有一定的權力和責任。應該說分權管理的主要目的是提高管理效率，而分權與效率的結合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標，即在企業(yè)整體目標的制約下，高層管理機構把一些日常的經(jīng)營決策權直接授予負責該經(jīng)營活動的責任中心。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。（2）責任中心要承擔與其經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)營責任。在管理理論中，責任與權力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權力，就有什么樣的經(jīng)濟責任。所以，當一個管理部門被授其經(jīng)營決策權時，就必須對其決策承擔相應的經(jīng)濟責任，這也是對其有效使用權力的一種制約。企業(yè)設置每一責任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權的范圍確定其應承擔的經(jīng)濟責任。（3）責任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認。也就是說，責任中心的責任必須具體明確、界定清晰、指標量化。（4）責任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務活動，應當將整個企業(yè)逐級劃分為許多責任中心，以體現(xiàn)責任中心的層次性。每個責任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務活動，并對它的工作業(yè)績負責。（二）預算管理下責任中心的構建確定責任中心（Responsibility Center）是預算管理的一項基礎工作。責任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心及其職責成本中心（Cost Center）是責任人只對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責的一種責任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務指標來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等?！巴ǔ?，在成本中心的確定過程中，要考慮其對發(fā)生的成本費用的可控性來確定其責任：（1） 假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么，該中心要對這些成本負責；（2） 假如某責任中心有權使用某種勞務或資產(chǎn)，它就對這些勞務或資產(chǎn)的成本負責；（3） 某管理人員即使不能通過自己的行動直接有效地影響一項成本的數(shù)額，而上級要他參與有關事項，從而對該項成本的負責人施加了影響，則他對該項成本要承擔責任?？煽刂瞥杀九c不可控制成本，是根據(jù)特定責任中心對成本的可控性劃分的，一項成本對某個責任中心來說是可控的，對另一責任中心來說則可能是不可控的?！睆囊粋€成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結合有關情況按成本的習性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。對于每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。盡管每一個責任人都有其明確的責任范圍，但并不是對責任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負責，有的應負主要責任，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任范圍內(nèi)的可控費用。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務部門直接控制。利潤中心及其職責利潤中心（Profit Center）是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤中心。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。投資中心及其職責投資中心（Investment Center）是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關的資本預算負責。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調(diào)動資金余缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預算目標就是企業(yè)的總預算目標。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是可以控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。（三）責任中心之間的聯(lián)系轉(zhuǎn)移定價：責任中心之間聯(lián)系的紐帶分散經(jīng)營的組織單位（各個責任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行部門業(yè)績評價；二是運用價格引導各責任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標一致的決策。轉(zhuǎn)移價格對于提供產(chǎn)品勞務的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價格影響這兩個部門的獲利水平，部門經(jīng)理非常關心轉(zhuǎn)移價格的制定。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價格。這種方法簡單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對外銷售部門以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動，不能分清責任，甚至導致各部門在生產(chǎn)經(jīng)營決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。為了克服轉(zhuǎn)移價格的上述缺陷，可采用標準成本或標準成本加成后作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。（2）以市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。企業(yè)的利潤中心、投資中心如果具有較大的經(jīng)營自主權，可以用市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨立企業(yè)，相互之間公平買賣。如果某部門以轉(zhuǎn)移價格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應直接對外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個企業(yè)更為有利的決策。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，交貨迅速及時，可根據(jù)買方需要隨時進行改進，而且能節(jié)省外購、外銷