基于核心競爭力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究-資料下載頁
2024-11-08 01:26本頁面
【導(dǎo)讀】多元化，又稱多角化，是指企業(yè)向市場提供本質(zhì)或用途不同的多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，或者向不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，即包括產(chǎn)品多元化和地域多元化。一般而言，來自公司非主營業(yè)務(wù)的收入超過公司總收入的30%即認(rèn)為是多元化經(jīng)營的企業(yè)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最初是由著名的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略”大師安索夫在20世紀(jì)50年代提出的。此后，特別是70年代，多元化戰(zhàn)略在全球風(fēng)靡一時(shí)。但是，到了80年代中期，部分企業(yè)再次向核心事業(yè)靠攏，開始剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)，稱之為“歸核化”。1950年，在《財(cái)富》雜志選出的美國國內(nèi)500強(qiáng)公司中，%的公司其來自多元化業(yè)務(wù)的收入超過總收入的25%。企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力普遍不強(qiáng)，全國性的資本市場亟待恢復(fù)和建設(shè)。企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)后數(shù)年的發(fā)展，也積累了一定的財(cái)富。到1974年，在《財(cái)富》500強(qiáng)中，多元化公司的比例上升至63%，與此相對(duì)應(yīng)，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司的比重下降為37%。
【正文】 處行業(yè)敏感把握，時(shí)刻保持敏銳的洞察力，才能在必要時(shí)候迅速做出正確選擇而使損失或成本最低化。5．多元化行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中的核心競爭力優(yōu)勢(shì)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)處于衰退沒落期，或企業(yè)遇到了更好的機(jī)會(huì)而提出轉(zhuǎn)型的要求時(shí)，企業(yè)可以通過多元化的方式直接過度到其他行業(yè)之中，觀察以往實(shí)踐，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能到現(xiàn)在還只是一個(gè)紙漿公司，3M也可能只是一個(gè)金屬礦產(chǎn)品公司，GE可能也只是一個(gè)家用電器公司。但是有一個(gè)不爭的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，面對(duì)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，他們成功的關(guān)鍵正是因?yàn)閾碛辛诵逻M(jìn)入行業(yè)的核心競爭能力。四、實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的個(gè)案研究華為技術(shù)有限公司總栽任正非曾說：企業(yè)不可能靠一種體制實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)增長，華為曾經(jīng)成長過的模式就這么可靠嗎？不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。2004年4月，華為技術(shù)公司將華為電氣更名為“深圳市安圣電氣有限公司”，為將其出售作好鋪墊。2000年下半年，華為開始為安圣電氣物色新的“娘家”，先后接觸諸如powerone、艾默生之類的世界巨頭。2001年1月，華為最終確定同美國老牌公司艾默生進(jìn)行談判。同年10月，華為技術(shù)有限公司與美國艾默生集團(tuán)共同宣布，并承擔(dān)深圳市安圣電氣有限公司的債權(quán)債務(wù)。10月20日正式交接完畢。一項(xiàng)并購之所以會(huì)發(fā)生，通常的理解一定是并購能夠?yàn)殡p方帶來或短期或長遠(yuǎn)的價(jià)值。那么華為技術(shù)為什么放棄安圣電氣呢?這里將結(jié)合企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略理論、核心競爭力理論對(duì)其進(jìn)行分析。華為技術(shù)有限公司專注于通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并且已經(jīng)形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而華為電氣是華為技術(shù)所屬的一個(gè)經(jīng)營業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)的公司，華為電氣2006年銷售純收入就有26個(gè)億，主要產(chǎn)品有通訊模塊電源、變頻器等。一度，華為電氣在整個(gè)華為的戰(zhàn)略布局上占重要地位。但是，網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備與電源畢竟是兩個(gè)不同的產(chǎn)品發(fā)展方向。雖然從1999年至今華為技術(shù)一直是中國電源領(lǐng)域里的領(lǐng)頭羊，市場占有率很高，但是要想再發(fā)展，業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域上的跨越將越來越大，但華為技術(shù)不可能以稀釋主業(yè)為代價(jià)來發(fā)展電源業(yè)務(wù)，因此勢(shì)必在一定程度上限制了華為電氣的進(jìn)一步發(fā)展。同樣，這種經(jīng)營上的多元化使得華為電氣給華為技術(shù)帶來了許多潛在的負(fù)面影響。如果華為繼續(xù)按照這種被稱為具有互補(bǔ)性特征的發(fā)展模式經(jīng)營下去的話，這與企業(yè)核心競爭力的思想有著很大的矛盾。安圣電氣在華為集團(tuán)的整個(gè)棋局中只是從事核心業(yè)務(wù)的相關(guān)配套產(chǎn)品的生產(chǎn)，并不是華為的核心領(lǐng)域，經(jīng)過這樣的調(diào)整，華為將更加凸顯其核心競爭優(yōu)勢(shì)。有失才有得，在非核心業(yè)務(wù)狀況尚好時(shí)讓別人高價(jià)接手，在競爭不斷加劇、企業(yè)面臨更大挑戰(zhàn)的時(shí)候，騰出資金、精力來擴(kuò)展自己的核心業(yè)務(wù)，倒不失為明智之舉。今天，在許多國內(nèi)公司都能夠見到大張旗鼓的核心競爭力的標(biāo)語，但是始終難以看到國內(nèi)有真正擁有了核心競爭力的企業(yè)。原因在于，很多企業(yè)并沒有真正理解到底什么是核心競爭力以及到底應(yīng)該如何實(shí)行基于核心競爭力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。華為為求核心競爭力而舍掉下金蛋的雞的例子，值得讓企業(yè)反思在多元化過程中的核心競爭力問題。五、總結(jié)與展望多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢(shì)和超額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場適應(yīng)能力和競爭能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都是根本的，是至關(guān)重要的。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識(shí)別自身核心能力的同時(shí)，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優(yōu)勢(shì)的充分必要條件，從而更加理性地對(duì)待自己的多元化戰(zhàn)略。建立核心競爭力并實(shí)施以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略管理，是擺在中國企業(yè)理論界與實(shí)踐界面前的一項(xiàng)重要議題。在產(chǎn)品生命周期日益縮短和企業(yè)經(jīng)營不斷走向網(wǎng)絡(luò)化和全球化的今天，高附加值、個(gè)性化的產(chǎn)品也只是短暫的、靜態(tài)的表象。企業(yè)競爭成功不再被看作是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓戰(zhàn)略的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)清醒地意識(shí)到核心競爭力的重要性。核心競爭力的開發(fā)與管理已是現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主要導(dǎo)向，也是企業(yè)在競爭優(yōu)勢(shì)中致勝的法寶。參考文獻(xiàn)[1] . 內(nèi)蒙古石油化工，2006年3期.[2] 舒小豪、.《江西社會(huì)科學(xué)》，2007年6月.[3] 倪寧軍. 從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略. 南京師大學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2000年9月5期.[4] 王旭華、.《經(jīng)營與管理》，2005年.[5] 王海靜. 對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析與思考. 特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2005年8期.[6] 趙艷慧. 關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施及其風(fēng)險(xiǎn)的思考. 西安歐亞學(xué)院學(xué)報(bào)， 2007年10月4期.[7] 郭超. 基于核心競爭力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析. 北方經(jīng)貿(mào)， 2007年8期 .[8] 李英德、任一鑫、杜曉蕾. 基于核心能力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究. 中國礦業(yè)，2006年4月4期.[9] 王山寶、張蓉. 基于母合優(yōu)勢(shì)對(duì)海爾多元化戰(zhàn)略的分析. 商場現(xiàn)代化，2007年1月（上旬刊）490期[10] [M].昆明:云南大學(xué)出版社，2005.[11] 黃曉祥、習(xí)羽. 中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略路在何方?. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007年7月7期.[12] 李傳彪. 從“三九系”解體看企業(yè)多元化戰(zhàn)略. 經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊 ，2007年11月1日.[13] 陳之昶. 基于核心能力成熟度的企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇. 重慶工商大學(xué)學(xué)報(bào)(西部論壇)，2005年10月5期.[14] 朱健儀、蘇淑歡. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，中山大學(xué)出版社，2005年3月.[15] 周三多. 管理學(xué)，高等教育出版社，2000年8月.[16] 李曉云. 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的是與非. 科教信息，2006年5期.20
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