寶潔科學量化的人才培養(yǎng)體系-資料下載頁
2025-06-28 09:39本頁面
【正文】 進行學習。寶潔公司是這樣做的，每一項工作任務(wù)都有一個基本工作的手冊，手冊非常詳細的解說這一項工作任務(wù)，包括廣告管理、促銷管理、渠道管理、經(jīng)銷商管理等等，每個話題都有一本手冊，我們一般都是讓他去讀手冊。后來我們發(fā)現(xiàn)這種方式是最快的幫助一個新員工掌握專業(yè)技能的方法。我剛剛加入寶潔時，經(jīng)過基礎(chǔ)培訓，就坐在自己的座位，我非常急切的想獲得一些工作，找我的上司安排我一些活，他說你不要著急，一會兒拿了這么一大摞的玉蘭油消費者市場調(diào)研問卷，給你兩個月的時間，將問卷進行整理，然后分析完出一份報告。我當時就有點不高興了，我第一天上班沒有接受過任何培訓，我什么都不知道。他說你別著急，圖書室里有手冊，你需要讀這三本手冊，讀完之后就知道怎么做這件事。/ B4 J: xamp。 a5 K v8 [! N, S Z8 p! D. P 我沒有辦法，就跑到那里去拿這三本部手冊，花了兩個星期的時間來讀這三本手冊，試著去做，遇到問題再去問他。一個半月之后，我已經(jīng)是市場研究領(lǐng)域里這個部門里最專業(yè)的人，所有的人遇到問題都來問我，兩個月的時間我已經(jīng)去北京，跟北京華通現(xiàn)代市場調(diào)研公司做培訓了，他們所有做的事情，比如說怎樣輸入數(shù)據(jù)、怎樣分析、怎樣寫報告我都來教他們，我才離開大學兩個月。這種方式非常定向，指向我們要做的事，而且這種培訓實踐證明非常有效，幫助一個人掌握技能非?？?。我剛才說的順序是自學、輔導、培訓。. ^39。 G+ c* D。 O2 M1 T( |$ k0 e7 Rl: g2 I N4 y 關(guān)于管理素養(yǎng)，一個人的管理素養(yǎng)實際上跟級別很有關(guān)系，不同級別的人需要管理能力不一樣，寶潔在管理素養(yǎng)培訓中主要針對你的級別而不同，一般人進入公司時不需要接受任何管理方面的培訓，管理培訓在什么時候發(fā)生呢？通常都是當他從下一層向上一級晉升時才需要，所以寶潔建立了五級升遷的管理大學模式。一共有五個年級，第一年級是從活動經(jīng)理升為任務(wù)經(jīng)理時進行培訓，也就是升為主管時。第二級是從任務(wù)經(jīng)理升為項目經(jīng)理，當公司通知你去參加管理培訓時，就知道自己要升官了，非常非常高興。現(xiàn)在如果把市長升為省長，這之前要讓他們干什么呢？就是去黨校學習。所以管理素養(yǎng)培訓，主要是政府的黨校模式，只有升遷的時候才需要進行培訓，而不是所有的人來了什么樣的管理培訓都接受。4 P/ w J+ @+ o T9 e |1 V$ Q1 I w1 D9 ]。 } 管理培訓分為五級劃分，從活動經(jīng)理到計劃經(jīng)理，大家可能會問這是四級啊，但是五級是從公司經(jīng)理升為集團經(jīng)理時才需要接受這個培訓，按照這個級別就是五級培訓了。至于管理素養(yǎng)的內(nèi)容包括技術(shù)技能、人際技能、戰(zhàn)略技能。這就是寶潔所說的人才基本培養(yǎng)體系，這套體系在一起又叫做量化培養(yǎng)體系，非常模塊化，而且方法是確定的，甚至一個員工接受培訓的時間都是確定的。我想要提升國內(nèi)企業(yè)在培訓方面的能力，很大程度上就要反思一下我們到底該用什么樣的模式來培養(yǎng)我們的員工，如果一個公司無法建設(shè)這樣的量化培訓體系和結(jié)構(gòu)，可以說你的培訓要想變得有效非常難。因此我建議大家借鑒這樣的思想。4 |1 Yb+ x( t) U39。 M, V* K1 v9 |8 v9 n I* t$ W 培訓要想做好，不僅僅要知道培訓什么，而且要建立有利于培訓的組織環(huán)境，讓大家學的人愛學、教的人愛教，培訓才能真正落實下去。怎樣建立這個體系呢？必須要把培訓和薪酬考核體系掛鉤。寶潔怎樣掛的呢？類似用這樣的方法。你剛剛進入公司時接受了基礎(chǔ)素養(yǎng)培訓，給你建立個人職業(yè)素養(yǎng)記錄卡，你接受過十項培訓，等于你得了十分，會影響到你的工資，有一些人得了11分、12分，基礎(chǔ)工資會有所不同。每掌握一項任務(wù)或者一個項目完成能力時，再給你在職業(yè)素養(yǎng)上加一分，一加分工資就會有增長。這樣的話，每一個員工只要去學習，掌握一項基礎(chǔ)素養(yǎng)或者是管理技能工資就會隨之增加，類似于學分制，跟薪酬考核體系就掛鉤在一起，真正激發(fā)員工學習的動力，保證愛得人愛教，怎么做呢？他在管理中引入對高層經(jīng)理的評價體系，把所有高層經(jīng)理的評價分為兩項，而且在年底的時候評價獎金這兩項各占50%，問題是這樣的，請在此處寫出2005年內(nèi)對公司業(yè)務(wù)的貢獻，一個經(jīng)理寫了很多我做了什么、完成什么項目，第二項請寫出在2005年內(nèi)對組織層面的貢獻，比如說你培養(yǎng)了幾個人、你下屬的平均職業(yè)素養(yǎng)增長了多少、建立了多少標準化工作流程、怎樣協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系，而且寶潔的規(guī)定是如果在總結(jié)中未發(fā)現(xiàn)組織層面的貢獻，這個人在本年度就不考慮升職了。每一個經(jīng)理都知道如果不培養(yǎng)下屬，他自己是不可能升職的，因為他年度總結(jié)沒有東西可以寫。通過這樣的體系，就建立了一個教與學之間都能夠有動力的工作環(huán)境，只有有了這樣的環(huán)境，培訓才能真正落到實處，否則的話即使有了培訓，也很難保證貫徹下去。 j% M3 j: V! iu。 c7 @/ qamp。 G0 }, ^2 ~39。 ]8 b6 G+ C) r N% C2 {。 a( ^ X6 w) h* l簡單總結(jié)一下。以一種量化的培訓格式、內(nèi)容，輔以建立一個有利于建立學習和培訓的組織環(huán)境為基礎(chǔ)的形成公司內(nèi)部培養(yǎng)人才的模式，相對于國內(nèi)企業(yè)來說，值得學習的就是把培訓的目的明確，將培訓結(jié)構(gòu)化了，同時創(chuàng)造了有利于人才學習、成長、發(fā)展的環(huán)境。今天我的講演就到此為止。謝謝大家。13 / 13
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