【正文】 00 萬元人民幣，2022 年銷售額 6200 萬，同年其在我國境內(nèi)門窗設(shè)備市場占有率 38％。但自 2022 年以來，由于市場競爭加劇，加之公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動劇烈，銷售額、利潤額、市場占有率均略有下降。 市場競爭激烈經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大趨勢。對我國企業(yè)來講，隨著諸多行業(yè) WTO 過渡期的日近結(jié)束，清楚的認(rèn)識自身在不同競爭場合中的位置，對提高企業(yè)戰(zhàn)略的合理性，及時(shí)準(zhǔn)確的滿足市場需求具有十分重大的意義。對光明機(jī)器所面臨的國際、國內(nèi)門窗設(shè)備市場分析如下：國際市場每兩年一度的德國國際門窗及外墻工藝展覽會為全世界門窗設(shè)備制造商提供了展示和交流的機(jī)會。展品的水平基本代表了國際行業(yè)發(fā)展的狀況，多是歐洲企業(yè)，如德國、法國等。這些國家和地區(qū)的產(chǎn)品特點(diǎn)是：高檔數(shù)控設(shè)備品種齊全，性能先進(jìn)：高度集成的全自動生產(chǎn)線如集鋸、銑、鉆功能于一體的加工中心；集焊接、清角于一體的焊清機(jī)器自動線；集清洗、合片、輥壓、翻轉(zhuǎn)一體的中空玻璃生產(chǎn)線。因此，國際上尤其是發(fā)達(dá)國家如美、日、歐的門窗設(shè)備需求市場都被這些精度高、環(huán)保智能等特點(diǎn)的生產(chǎn)商所占領(lǐng)。在世界范圍內(nèi)，我國企業(yè)在門窗設(shè)備的核心競爭力主要體現(xiàn)在價(jià)格優(yōu)勢，但同時(shí)由于精度不高、自動化程度差、噪聲等其他污染較為嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)備主要銷往東南亞如泰國、馬來西亞，拉美如厄瓜多爾、哥斯達(dá)黎加及非洲一些國家。國內(nèi)市場我國正在成為世界上最大的門窗生產(chǎn)和使用市場。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國城市商品用房每年新建、翻修總面積達(dá) 5 億平方米，僅北京每年開復(fù)工建筑面積就達(dá) 1億平方米，按建筑與門窗的使用比例 30%計(jì)算，北京每年門窗的使用量就達(dá)到3000 多萬平方米。在全國，每年農(nóng)村的建筑達(dá) 6 億平方米，公共建筑達(dá) 7 億平方米，共 18 億平方米的建設(shè)面積，每年就有 5 億多平方米的門窗市場。“幕墻是建筑的外衣，門窗是建筑的眼睛”（杜宗翰 2022），塑料、鋁合金門窗的需求的大量增加，必然會帶動門窗設(shè)備需求的增加。然而同時(shí)，在市場需求量急遽攀升的另一面，產(chǎn)品供應(yīng)方面也較以前發(fā)生了巨大變化，主要體現(xiàn)在：（1）由于門窗制造業(yè)進(jìn)入、退出障礙均比較低，技術(shù)含量不高，且地方政府往往以提高就業(yè)率為由漠視甚至放任企業(yè)盲目發(fā)展，門窗設(shè)備制造企業(yè)數(shù)量速度增長，市場供給量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量。門窗設(shè)備制造企業(yè)間壓價(jià)競爭現(xiàn)象甚為普遍，企業(yè)生存環(huán)境極為惡劣。（2）隨著人們收入水平的提高，對生活質(zhì)量的要求也越來越高，表現(xiàn)在“住”的方面：對房屋建設(shè)、裝修裝飾越來越呈現(xiàn)出的個(gè)性化、多樣化特征，且翻修時(shí)間越來越縮短。這種來自最終端客戶（圖 ：2 部分）的消費(fèi)特征勢必會使各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司（圖 ：1 部分）的23 / 58需求也發(fā)生變化，要求門窗企業(yè)為其提供生產(chǎn)更為易于操作、多功能通用的產(chǎn)品，并在供貨及時(shí)性上要求極高——因?yàn)闄C(jī)會是稍縱即逝的。因此，從總體上來看，門窗設(shè)備市場由原來以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)逐漸過渡到以顧客（房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司）為主導(dǎo)的買方市場。 產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈，通過挖掘價(jià)值鏈效率來提高企業(yè)運(yùn)作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績。但這在產(chǎn)業(yè)競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時(shí)代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榭蛻臬@得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率。這樣，傳統(tǒng)上僅限于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造，由于沒有考慮單個(gè)公司與外部的流程之間的關(guān)系，因而不能有效地整合整個(gè)供應(yīng)鏈資源，獲取企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。另一方面，作為區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化典型產(chǎn)物的產(chǎn)業(yè)集聚現(xiàn)象的出現(xiàn)，也使供應(yīng)鏈企業(yè)改變以往傳統(tǒng)的競爭模式，充分發(fā)揮集聚效應(yīng)帶來的競爭力優(yōu)勢成為可能。由于濟(jì)南已經(jīng)成為我國門窗設(shè)備集聚區(qū)，這不僅使得其業(yè)務(wù)流程再造成為必然，更為再造活動提供了必要的前提條件。經(jīng)過 15 年的發(fā)展，濟(jì)南地區(qū)已經(jīng)發(fā)展成為我國門窗設(shè)備制造業(yè)基地，門窗設(shè)備產(chǎn)業(yè)集聚競爭格局業(yè)已初步形成。在濟(jì)南地級行政區(qū)劃范圍內(nèi)，擁有大大小小門窗設(shè)備制造企業(yè) 180 多家，占全國企業(yè)總數(shù)的 70％以上，其中年銷售額超過 3000 萬的企業(yè)就有四家。濟(jì)南地區(qū)門窗設(shè)備生產(chǎn)銷售量占全國總銷量的 80％以上。圍繞這些門窗設(shè)備企業(yè)，催生了本地專供門窗設(shè)備配件配套企業(yè) 1000 余家，其他諸如濟(jì)南機(jī)床一、二廠、北車集團(tuán)濟(jì)南機(jī)車廠、濟(jì)南試金集團(tuán)、第二汽車配件廠等大型工業(yè)企業(yè)也有專對門窗設(shè)備的加工業(yè)務(wù)。我國以及國際上一些知名制造企業(yè)，如供應(yīng)氣動元器件制造商亞德克，三菱、西門子變頻器及其他數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)廠商等，都在濟(jì)南設(shè)有分廠或區(qū)域銷售中心。同時(shí)，濟(jì)南作為華北地區(qū)重要的物流中心，得天獨(dú)厚的地理區(qū)位優(yōu)勢使門窗設(shè)備能迅速銷往全國。另外，作為省會城市，濟(jì)南擁有雄厚的工業(yè)研發(fā)基礎(chǔ)和人才資源，這些能夠使僅僅依靠單個(gè)企業(yè)所不能完成的技術(shù)設(shè)計(jì)等，能很快以外包形式來實(shí)現(xiàn)。門窗設(shè)備加工制造屬典型的組裝型制造業(yè)。技術(shù)含量只體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，目前，這些企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在能比競爭對手提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，成本的降低主要體現(xiàn)在原料采購、市場銷售等階段費(fèi)用的節(jié)約上。在生產(chǎn)制造過程其實(shí)就是產(chǎn)品組裝，各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率沒有太大差別。另外，上文提到的門窗最終端消費(fèi)者的多樣化的需求特征使得各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司的需求也跟著發(fā)生變化，從而對門窗設(shè)備制造商在成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等方面提出了新的要求，然而要滿足這些新要求，要么單個(gè)企業(yè)僅僅依靠自身的力量是無法完成，要么即使可以完成，也是不經(jīng)濟(jì)的。在這個(gè)時(shí)候，借助濟(jì)南地區(qū)門窗產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，諸多企業(yè)已經(jīng)改變了以往傳統(tǒng)的競爭模式，如天辰鋁窗機(jī)器公司和德佳中空玻璃設(shè)備公司，因?yàn)槠渖a(chǎn)產(chǎn)品種類不同，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，兩家公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，來滿足客戶多樣化的需要。光明機(jī)器 2022 年以前則主要通過縱向一體化方式應(yīng)對外部變化，如兼并塑窗廠、鋁機(jī)公司，成立獨(dú)資中空玻璃設(shè)備制造子公司，控股機(jī)加工企業(yè)，斥巨資成立省級企業(yè)研發(fā)中心，甚至為了使?fàn)I銷公司在接送客戶時(shí)方便，曾一度醞釀成立出租車公司。從總體上來看主要是通過縱向一體化方式來達(dá)到對原材料供應(yīng)、產(chǎn)成品銷售、技術(shù)研發(fā)過程，經(jīng)過幾次公司股東大規(guī)模變動，企業(yè)資金，而主要通過追求同一條供應(yīng)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢，通過獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢來使企業(yè)自身的核心能力得到提升。但自 2022 年開始，隨著公司股東的變動，公司財(cái)務(wù)實(shí)力有所下降，公司不得不采取“橫向一體化”方式，以加強(qiáng)對其他供應(yīng)鏈企業(yè)的控制。 成員企業(yè)位于供應(yīng)鏈中核心位置為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度上思考問題。然而由于供應(yīng)鏈本身由多個(gè)成員企業(yè)構(gòu)成，究竟由誰擔(dān)當(dāng)供應(yīng)鏈的管理者角色呢？筆者以為，應(yīng)根據(jù)其中品牌優(yōu)勢、資金實(shí)力、智力資本（客戶資本+組織資本+人力資本）等最綜合實(shí)力強(qiáng)者即核心企業(yè)來承擔(dān)。來自 中國最大的資料庫下載25 / 58光明機(jī)器采取供應(yīng)鏈管理思想比同在濟(jì)南的競爭對手要稍晚些（其中天辰德佳 2022 年組成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟一致對外；海大、西格馬也采取類似的組織形態(tài)，將原料采購、市場銷售、客戶管理和為一體，每個(gè)企業(yè)只保留自己單獨(dú)的生產(chǎn)制造車間） 。從公司外部來看，由于中國房地產(chǎn)業(yè)、建材行業(yè)的迅速發(fā)展，拉動門窗設(shè)備需求急遽攀升。然而受 2022 年以來公司財(cái)務(wù)資本、人才資源、技術(shù)開發(fā)能力等的制約，公司生產(chǎn)時(shí)常處于緊繃狀態(tài)。因此公司采取有進(jìn)有退、集中力量體現(xiàn)核心能力的經(jīng)營策略，強(qiáng)化采購、技術(shù)、裝配和銷售等職能部門，集中財(cái)力物力做自己擅長的客戶信息搜集、技術(shù)轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)、組裝等，而將一些自己做不了的、做的了的但不經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)外包給其他公司甚至是個(gè)人去做。比較明顯的就是當(dāng)時(shí)并沒有自己的機(jī)加工車間；利用濟(jì)南第二汽車配件廠給公司供應(yīng)切割據(jù)底牌；技術(shù)方面，如果公司內(nèi)部研發(fā)設(shè)計(jì)難以達(dá)到客戶要求，公司則請機(jī)床一、二廠的技術(shù)人員來公司指導(dǎo)業(yè)務(wù)，或者干脆將此項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)交給他們?nèi)プ觥τ诠居欣蓤D，卻沒有精力、無暇顧及的，如噴漆、產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)?，也有時(shí)采用委外加工方式來完成。這樣，使得圍繞公司進(jìn)行部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)、初步加工、產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)鹊钠髽I(yè)達(dá) 200 家之多，光明機(jī)器通過自己的市場銷售、生產(chǎn)組織能力以及掌握的核心技術(shù)和品牌優(yōu)勢（可以將此概括為光明機(jī)器的智力資本） ，在供應(yīng)鏈中處于核心企業(yè)的位置。－2 －1 0 1 2物流（此處主要是產(chǎn)成品運(yùn)輸）資金流信息流圖 ：以光明機(jī)器為核心企業(yè)的門窗設(shè)備加工供應(yīng)網(wǎng)鏈模型注：途中圖中－2：供應(yīng)商的供應(yīng)商：如型材、五金件、氣動元器件提供商等。－1：供應(yīng)商：主要指直接向光明公司提供原材料、配件的供應(yīng)商和配件商，如操作系統(tǒng)提供商，機(jī)架、型材外協(xié)加工商，其他外購件供應(yīng)商等。0：供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)：光明機(jī)器。1：用戶：這里指直接購買光明機(jī)器門窗設(shè)備的房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。2：用戶的用戶：供應(yīng)鏈最末端環(huán)節(jié)，這里指需要購置門窗的單位或個(gè)人。 核心企業(yè)競爭力下降供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對企業(yè)運(yùn)營提出了諸多新要求：要求企業(yè)員工不僅要對企業(yè)自身任務(wù)有共同的了解和認(rèn)識，而且還應(yīng)去除各企業(yè)間的障礙、理解全部供應(yīng)鏈需求并協(xié)同工作，實(shí)行并行化管理。要求納入供應(yīng)鏈企業(yè)不僅僅從自身企業(yè)利益出發(fā)，而要將視線穿越企部分產(chǎn)品委外設(shè)計(jì)光明機(jī) 器27 / 58業(yè)組織邊界這堵“墻” ，從供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，通過自身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化影響供應(yīng)鏈的組成結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求企業(yè)放棄小而全、大而全的封閉經(jīng)營模式，向與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系維紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。要求企業(yè)組織有較高的柔性。包括組織市場、計(jì)劃與決策柔性、企業(yè)間界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術(shù)柔性以及資金使用的柔性。要求企業(yè)有較順暢的信息溝通渠道和快速捕捉市場信息的能力（徐建平 2022） 。自 2022 年起，光明機(jī)器國內(nèi)年均銷售額在 6000 萬元以上。 （其中 2022年 6300 萬，2022 年 6400 萬，2022 年 6200 萬） ，這一方面和市場需求量急遽攀升有關(guān)系，另外也是企業(yè)采取供應(yīng)鏈管理模式使得產(chǎn)品成本下降進(jìn)而在價(jià)格上擁有競爭力所致。然而進(jìn)入到 2022 年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場效益增加的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部效率、社會效益卻在急遽下降：由于信息傳遞失真，導(dǎo)致支付供應(yīng)商貨款延期，而對方卻以為是公司故意拖欠，從而關(guān)系惡化；產(chǎn)成品運(yùn)輸控制不力，公司為降低成本將產(chǎn)品發(fā)貨交由企業(yè)管理部直接負(fù)責(zé)，致使銷售部、制造部的定單流被人為阻斷，產(chǎn)品交貨期很不穩(wěn)定，且運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)難以控制。另外，在公司內(nèi)部強(qiáng)化分工，公司內(nèi)部組織與組織之間的文化各不相同，加之沒有搭建一個(gè)很好的溝通平臺，部門之間文化沖突時(shí)有發(fā)生，推諉、扯皮現(xiàn)象屢禁不止。在這種情況下，公司逐漸認(rèn)識到，僅僅在供應(yīng)鏈層面改變與供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭——合作關(guān)系，只是提高公司競爭力的一個(gè)方面；而只有重新梳理清公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，改變由于分工帶來種種弊端，并且將內(nèi)部流程再造模式重新“移植”到供應(yīng)鏈層面，競爭力提升瓶頸才可最終得以徹底解決。 小結(jié)供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程再造聯(lián)系緊密且在涉及內(nèi)容、開展方式上有部分交疊，并不意味著二者可以相互代替。作為核心企業(yè)的光明機(jī)器帶領(lǐng)供應(yīng)鏈上其他企業(yè)同另外供應(yīng)鏈開展競爭，并不意味著其自身的經(jīng)營管理并不重要。恰恰相反，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈企業(yè)自我管理能力更需得到加強(qiáng)而不是削弱。實(shí)際上，供應(yīng)鏈管理之所以使企業(yè)在經(jīng)營靈活性、快速滿足顧客需要方面有了根本性改觀，正是因?yàn)槠浯蚱屏似髽I(yè)之間競爭的根本模式，將縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂蠣帯?。也正因?yàn)槿绱?，供?yīng)鏈管理往往強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)與企業(yè)之間的分工，著眼于外部關(guān)系研究，而忽視各自企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。2022 年以來光明公司的銷售額時(shí)而增長時(shí)而縮減，利潤增幅不明顯，相對于競爭對手同期指標(biāo)更是有所差距的現(xiàn)象正印證了這一點(diǎn)。而業(yè)務(wù)流程再造則通過從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式和組織管理模式出發(fā)，采取業(yè)務(wù)活動辨識、活動評價(jià)、過程建模與仿真、過程優(yōu)化與重構(gòu)等提升企業(yè)運(yùn)作效率。然而面對企業(yè)外部日益激烈的競爭，企業(yè)內(nèi)部效率提高的邊際收益呈遞減趨勢，因此，隨著競爭特征的不斷變遷，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造需要從范圍和深度上進(jìn)行拓展，本文稱之為“供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的再造”：企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)企業(yè)邊界以外，以求外部效率的挖掘和提升。從結(jié)果來看，業(yè)務(wù)流程再造一方面表現(xiàn)為基于供應(yīng)鏈的延長、鏈合、一體化和集成化，（詹姆斯錢匹 2022）一方面則被賦予更多的靈活性和動態(tài)內(nèi)涵，使之加速走向網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化（大衛(wèi)波維特 2022） 。29 / 58第四章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程來自 中國最大的資料庫下載 供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則邁克哈默博士在其 2022 年出版的《企業(yè)行動綱領(lǐng)》中，結(jié)合新的環(huán)境，把業(yè)務(wù)流程再造總體管理思想、組織和運(yùn)作模式總結(jié)重新總結(jié)為九大綱領(lǐng)：把客戶作為企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向——成為易于做生意的企業(yè)。為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。業(yè)務(wù)流程至上——使追求優(yōu)異績效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。亂中求治——使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化。重視工作績效的測定——使測定工作成為管理的一個(gè)組成部分，而不是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的一項(xiàng)任務(wù)。無結(jié)構(gòu)化管理——從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。將重點(diǎn)放到最終客戶——把分銷鏈變?yōu)榉治隼婀餐w。推倒公司的外墻——竭盡全力與其他公司全面合作。企業(yè)拓展——虛擬整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以創(chuàng)造通常由一家公司不可達(dá)成的效果。