【正文】 企業(yè)拓展——虛擬整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以創(chuàng)造通常由一家公司不可達(dá)成的效果。將重點(diǎn)放到最終客戶——把分銷鏈變?yōu)榉治隼婀餐w。重視工作績(jī)效的測(cè)定——使測(cè)定工作成為管理的一個(gè)組成部分，而不是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的一項(xiàng)任務(wù)。業(yè)務(wù)流程至上——使追求優(yōu)異績(jī)效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。哈默博士在其 2022 年出版的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中，結(jié)合新的環(huán)境，把業(yè)務(wù)流程再造總體管理思想、組織和運(yùn)作模式總結(jié)重新總結(jié)為九大綱領(lǐng)：把客戶作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向——成為易于做生意的企業(yè)。波維特 2022） 。從結(jié)果來(lái)看，業(yè)務(wù)流程再造一方面表現(xiàn)為基于供應(yīng)鏈的延長(zhǎng)、鏈合、一體化和集成化，（詹姆斯而業(yè)務(wù)流程再造則通過(guò)從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式和組織管理模式出發(fā)，采取業(yè)務(wù)活動(dòng)辨識(shí)、活動(dòng)評(píng)價(jià)、過(guò)程建模與仿真、過(guò)程優(yōu)化與重構(gòu)等提升企業(yè)運(yùn)作效率。也正因?yàn)槿绱耍?yīng)鏈管理往往強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)與企業(yè)之間的分工，著眼于外部關(guān)系研究，而忽視各自企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理。恰恰相反，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈企業(yè)自我管理能力更需得到加強(qiáng)而不是削弱。 小結(jié)供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程再造聯(lián)系緊密且在涉及內(nèi)容、開展方式上有部分交疊，并不意味著二者可以相互代替。另外，在公司內(nèi)部強(qiáng)化分工，公司內(nèi)部組織與組織之間的文化各不相同，加之沒(méi)有搭建一個(gè)很好的溝通平臺(tái)，部門之間文化沖突時(shí)有發(fā)生，推諉、扯皮現(xiàn)象屢禁不止。 （其中 2022年 6300 萬(wàn)，2022 年 6400 萬(wàn)，2022 年 6200 萬(wàn)） ，這一方面和市場(chǎng)需求量急遽攀升有關(guān)系，另外也是企業(yè)采取供應(yīng)鏈管理模式使得產(chǎn)品成本下降進(jìn)而在價(jià)格上擁有競(jìng)爭(zhēng)力所致。要求企業(yè)有較順暢的信息溝通渠道和快速捕捉市場(chǎng)信息的能力（徐建平 2022） 。要求企業(yè)組織有較高的柔性。要求納入供應(yīng)鏈企業(yè)不僅僅從自身企業(yè)利益出發(fā)，而要將視線穿越企部分產(chǎn)品委外設(shè)計(jì)光明機(jī) 器27 / 58業(yè)組織邊界這堵“墻” ，從供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題，通過(guò)自身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化影響供應(yīng)鏈的組成結(jié)構(gòu)。2：用戶的用戶：供應(yīng)鏈最末端環(huán)節(jié)，這里指需要購(gòu)置門窗的單位或個(gè)人。0：供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)：光明機(jī)器。－2 －1 0 1 2物流（此處主要是產(chǎn)成品運(yùn)輸）資金流信息流圖 ：以光明機(jī)器為核心企業(yè)的門窗設(shè)備加工供應(yīng)網(wǎng)鏈模型注：途中圖中－2：供應(yīng)商的供應(yīng)商：如型材、五金件、氣動(dòng)元器件提供商等。對(duì)于公司有利可圖，卻沒(méi)有精力、無(wú)暇顧及的，如噴漆、產(chǎn)成品運(yùn)輸?shù)?，也有時(shí)采用委外加工方式來(lái)完成。因此公司采取有進(jìn)有退、集中力量體現(xiàn)核心能力的經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化采購(gòu)、技術(shù)、裝配和銷售等職能部門，集中財(cái)力物力做自己擅長(zhǎng)的客戶信息搜集、技術(shù)轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)、組裝等，而將一些自己做不了的、做的了的但不經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)外包給其他公司甚至是個(gè)人去做。從公司外部來(lái)看，由于中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)、建材行業(yè)的迅速發(fā)展，拉動(dòng)門窗設(shè)備需求急遽攀升。然而由于供應(yīng)鏈本身由多個(gè)成員企業(yè)構(gòu)成，究竟由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)供應(yīng)鏈的管理者角色呢？筆者以為，應(yīng)根據(jù)其中品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力、智力資本（客戶資本+組織資本+人力資本）等最綜合實(shí)力強(qiáng)者即核心企業(yè)來(lái)承擔(dān)。但自 2022 年開始，隨著公司股東的變動(dòng)，公司財(cái)務(wù)實(shí)力有所下降，公司不得不采取“橫向一體化”方式，以加強(qiáng)對(duì)其他供應(yīng)鏈企業(yè)的控制。光明機(jī)器 2022 年以前則主要通過(guò)縱向一體化方式應(yīng)對(duì)外部變化，如兼并塑窗廠、鋁機(jī)公司，成立獨(dú)資中空玻璃設(shè)備制造子公司，控股機(jī)加工企業(yè)，斥巨資成立省級(jí)企業(yè)研發(fā)中心，甚至為了使?fàn)I銷公司在接送客戶時(shí)方便，曾一度醞釀成立出租車公司。另外，上文提到的門窗最終端消費(fèi)者的多樣化的需求特征使得各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司的需求也跟著發(fā)生變化，從而對(duì)門窗設(shè)備制造商在成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等方面提出了新的要求，然而要滿足這些新要求，要么單個(gè)企業(yè)僅僅依靠自身的力量是無(wú)法完成，要么即使可以完成，也是不經(jīng)濟(jì)的。技術(shù)含量只體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，目前，這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，成本的降低主要體現(xiàn)在原料采購(gòu)、市場(chǎng)銷售等階段費(fèi)用的節(jié)約上。另外，作為省會(huì)城市，濟(jì)南擁有雄厚的工業(yè)研發(fā)基礎(chǔ)和人才資源，這些能夠使僅僅依靠單個(gè)企業(yè)所不能完成的技術(shù)設(shè)計(jì)等，能很快以外包形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。我國(guó)以及國(guó)際上一些知名制造企業(yè)，如供應(yīng)氣動(dòng)元器件制造商亞德克，三菱、西門子變頻器及其他數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)廠商等，都在濟(jì)南設(shè)有分廠或區(qū)域銷售中心。濟(jì)南地區(qū)門窗設(shè)備生產(chǎn)銷售量占全國(guó)總銷量的 80％以上。經(jīng)過(guò) 15 年的發(fā)展，濟(jì)南地區(qū)已經(jīng)發(fā)展成為我國(guó)門窗設(shè)備制造業(yè)基地，門窗設(shè)備產(chǎn)業(yè)集聚競(jìng)爭(zhēng)格局業(yè)已初步形成。另一方面，作為區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化典型產(chǎn)物的產(chǎn)業(yè)集聚現(xiàn)象的出現(xiàn)，也使供應(yīng)鏈企業(yè)改變以往傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式，充分發(fā)揮集聚效應(yīng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)成為可能。但這在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時(shí)代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榭蛻臬@得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率。因此，從總體上來(lái)看，門窗設(shè)備市場(chǎng)由原來(lái)以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)逐漸過(guò)渡到以顧客（房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司）為主導(dǎo)的買方市場(chǎng)。（2）隨著人們收入水平的提高，對(duì)生活質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，表現(xiàn)在“住”的方面：對(duì)房屋建設(shè)、裝修裝飾越來(lái)越呈現(xiàn)出的個(gè)性化、多樣化特征，且翻修時(shí)間越來(lái)越縮短。然而同時(shí)，在市場(chǎng)需求量急遽攀升的另一面，產(chǎn)品供應(yīng)方面也較以前發(fā)生了巨大變化，主要體現(xiàn)在：（1）由于門窗制造業(yè)進(jìn)入、退出障礙均比較低，技術(shù)含量不高，且地方政府往往以提高就業(yè)率為由漠視甚至放任企業(yè)盲目發(fā)展，門窗設(shè)備制造企業(yè)數(shù)量速度增長(zhǎng)，市場(chǎng)供給量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量。在全國(guó)，每年農(nóng)村的建筑達(dá) 6 億平方米，公共建筑達(dá) 7 億平方米，共 18 億平方米的建設(shè)面積，每年就有 5 億多平方米的門窗市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)我國(guó)正在成為世界上最大的門窗生產(chǎn)和使用市場(chǎng)。因此，國(guó)際上尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家如美、日、歐的門窗設(shè)備需求市場(chǎng)都被這些精度高、環(huán)保智能等特點(diǎn)的生產(chǎn)商所占領(lǐng)。展品的水平基本代表了國(guó)際行業(yè)發(fā)展的狀況，多是歐洲企業(yè)，如德國(guó)、法國(guó)等。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)講，隨著諸多行業(yè) WTO 過(guò)渡期的日近結(jié)束，清楚的認(rèn)識(shí)自身在不同競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)合中的位置，對(duì)提高企業(yè)戰(zhàn)略的合理性，及時(shí)準(zhǔn)確的滿足市場(chǎng)需求具有十分重大的意義。但自 2022 年以來(lái)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，加之公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)劇烈，銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率均略有下降。作為中國(guó)門窗設(shè)備制造業(yè)的創(chuàng)始者，光明機(jī)器創(chuàng)新研發(fā)了該行業(yè)全新技術(shù)，1995 年被國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心認(rèn)定為“中國(guó)最大的門窗設(shè)備制造商” ，1997 年中國(guó)大陸私有企業(yè)中排名第 76 位，2022 年 1月，光明機(jī)器成為我國(guó)門窗設(shè)備制造行業(yè)第一家取得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的企業(yè)，2022 年其主打品牌“光明機(jī)器”被某品牌公司評(píng)估為 1000 萬(wàn)元人民幣。公司主導(dǎo)產(chǎn)品為塑料、鋁合金門窗及中空玻璃加工制造設(shè)備，兼營(yíng)腹膜機(jī)、印花機(jī)、擴(kuò)口機(jī)、五金件實(shí)驗(yàn)機(jī)等，客戶主要是國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。本章通過(guò)分析濟(jì)南光明機(jī)器有限公司所面臨的市場(chǎng)需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，指出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下核心企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程再造的動(dòng)因。它是企業(yè)高效運(yùn)作的方案或戰(zhàn)術(shù)，關(guān)心的是企業(yè)如何從基于一種方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N方式運(yùn)作以提高企業(yè)的績(jī)效。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，如若從業(yè)務(wù)流程再造提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略意義上看，則觀念再造即是整體再造的先行者，又是最終表現(xiàn)形式，核心業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該被先行梳理，然后將構(gòu)造新的組織結(jié)構(gòu)與之匹配，客戶信息、內(nèi)部流程的傳遞又離不開技術(shù)、信息系統(tǒng)的支持，而這恰好和上文所述施振榮先生的觀點(diǎn)不謀而合。對(duì)于再造四維度之間的邏輯關(guān)系，筆者認(rèn)為應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個(gè)角度分別進(jìn)行。因此業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）已經(jīng)不再滿足要求，再造具有必然性。上述坐標(biāo)系基于“一段時(shí)間內(nèi)”所構(gòu)建，如若因時(shí)段、區(qū)域、行業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況發(fā)生變化或有所不同，流程導(dǎo)向和分工導(dǎo)向曲線的位置肯定會(huì)有所不同，這就決定了業(yè)務(wù)流程再造本身也會(huì)發(fā)生變化。圖 “3C”環(huán)境下流程、分工導(dǎo)向效率關(guān)系由以上分析得出如下推論：企業(yè)流程再造并不是流程導(dǎo)向越多越好，換句話說(shuō)，當(dāng)現(xiàn)實(shí)中有企業(yè)流程不適應(yīng)外界環(huán)境變化時(shí)，流程再造并非唯一的解決方法，如果圖中 a、b交點(diǎn) E 到縱軸距離小于其到橫軸距離，則企業(yè)可以通過(guò)小范圍的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（Business Process Improving， BPI）而不必通過(guò)再造（Reengineering）來(lái)完成。我們還可以構(gòu)建某一企業(yè) 3C 環(huán)境下組織構(gòu)建和企業(yè)運(yùn)營(yíng)“分工－流程”坐標(biāo)系：橫坐標(biāo)表示流程導(dǎo)向，縱坐標(biāo)表示分工導(dǎo)向，越遠(yuǎn)離原點(diǎn) O 則其效率越高，邊際遞增的曲線 a 表示流程效率曲線，遞減的直線 b 表示分工效率曲線。進(jìn)而筆者構(gòu)造出一個(gè)分工－流程系統(tǒng)：在以 3C 為特征的外部環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)組織，開展企業(yè)運(yùn)營(yíng)，以分工為導(dǎo)向，其效率是遞減的，而以流程為導(dǎo)向效率則是遞增的，并且二者呈邊際替代之關(guān)系。與此類似，本文認(rèn)為，流程和分工是企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的兩大導(dǎo)向，即無(wú)論是在管理層組織還是經(jīng)營(yíng)層組織中，分工和流程二者都是并存的。科斯開創(chuàng)的交易成本理論學(xué)派認(rèn)為：企業(yè)的性質(zhì)是“與市場(chǎng)相比節(jié)省了交易費(fèi)用” ，即企業(yè)與市場(chǎng)的根本區(qū)別在于調(diào)配資源的手段不同，前者依靠行政命令，而后者依靠?jī)r(jià)格信號(hào)，并且行政命令調(diào)配資源成本隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增大，而價(jià)格信號(hào)則與此相反，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至一定程度，可以將價(jià)格信號(hào)體系引入企業(yè)內(nèi)部，以節(jié)約交易費(fèi)用；行政命令和價(jià)格體系在調(diào)配資源的作用上是可以相互替代的。企業(yè)在采用新的生產(chǎn)技術(shù)后，要建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intra） ，采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接各工作單元以協(xié)調(diào)和管理企業(yè)內(nèi)部的各種資源；再將它與公用信息網(wǎng)（Inter）相連接，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員之間的信息交流與共享，為供應(yīng)鏈管理提供信息技術(shù)支持。技術(shù)再造技術(shù)再造是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的前提基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組的組織運(yùn)行機(jī)制強(qiáng)調(diào)組織的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)屬于學(xué)習(xí)型組織，需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)新智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考。組織再造要以業(yè)務(wù)流程為中心，建立能不斷提高流程本身素質(zhì)和績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)，它的內(nèi)容主要包括：流程管理、組織運(yùn)行機(jī)制建設(shè)以及激勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)等。舊系統(tǒng)觀念再造組織再造流程再造技術(shù)再造新系統(tǒng)組織再造組織再造是企業(yè)流程再造的硬件支撐體。主要表現(xiàn)為：將多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；將串行式流程改為同步流程等。它主要包括 3 個(gè)環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務(wù)流程識(shí)別與分析：它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，診斷其存在的問(wèn)題。這些觀念主要有：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；能為顧客帶來(lái)價(jià)值的是各種流程；公司事業(yè)的成功來(lái)自優(yōu)異的流程績(jī)效；優(yōu)異的流程績(jī)效是通過(guò)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)娜藛T配置以及良好的工作環(huán)境的共同作用達(dá)到的，因?yàn)榭茖W(xué)的流程設(shè)計(jì)能夠?qū)︻櫩偷囊笞兓杆僮鞒鲇行У姆磻?yīng)，它是流程本身有效性的根本保障。圖 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造四維度觀念再造觀念再造強(qiáng)調(diào)重新審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)觀念與價(jià)值觀是否與其所面臨的外部環(huán)境相契合。他從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)業(yè)17 / 58務(wù)流程再造諸維度進(jìn)行了概括總結(jié)，并深入的闡述了再造過(guò)程中各自的先后順序和到達(dá)高度（芮明杰 1997） 。結(jié)合以上分析，本文認(rèn)為，20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)興起的業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)，是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使客戶滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，以“流程導(dǎo)向”替代原有的“分工導(dǎo)向” ，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過(guò)組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化目的的一種管理活動(dòng)。李學(xué)棟在管理系統(tǒng)方法論的基礎(chǔ)上，研究了管理業(yè)務(wù)流程設(shè)置方法。我國(guó)于 20 世紀(jì) 90 年代引入這一“業(yè)務(wù)流程再造”概念，并在一大批企業(yè)試點(diǎn)實(shí)施。NNMurdock）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)企業(yè)如何運(yùn)作進(jìn)行根本性的再思考，同時(shí)對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。PBHazed）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是檢查關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，以便達(dá)到簡(jiǎn)化、降低成本和提高質(zhì)量和柔性的目的。毛洛（Morrow）和 MShort）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是組織內(nèi)和組織之間工作流和各種流程的分析與設(shè)計(jì)。肖特（JDavenport）和 J達(dá)文波特（TT羅蘭認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中穿過(guò)多個(gè)部門和子單位及其所包含的活動(dòng)與步驟，并將其進(jìn)一步劃分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程三大類。J邁克錢匹將業(yè)務(wù)流程定義為“企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。邁克法約爾甚至提出過(guò)再造的概念，他認(rèn)為再造是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而使現(xiàn)有資源收益最優(yōu)化的過(guò)程。 業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)流程和分工作為矛盾的兩方面，一直對(duì)立統(tǒng)一于企業(yè)組織之中。從此，業(yè)務(wù)流程再造迅速成為美國(guó)企業(yè)界的流行語(yǔ)。哈默和詹姆斯達(dá)文波特（Thomas. H. Davenport）在《斯隆管理評(píng)論》發(fā)表《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》 （The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign） ，成為企業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域第一個(gè)吃“業(yè)務(wù)流程再造”螃蟹的人。緊接著，托馬斯1990 年，邁克波特（M但很顯然，這些理論仍然使分工理論在特定階段的繼續(xù)完善；而未來(lái)學(xué)家們的對(duì)組織變革的設(shè)想畢竟只停留在假想階段，因此對(duì)企業(yè)改革的影響力度都不大。Aburdene）在他們合著的《再造企業(yè)》一書中分析了在信息社會(huì)中企