【導(dǎo)讀】為什么有了績效制度卻沒效果？強、工資基本論級別，缺少考核等特點。同時，暴露出以工作成果為導(dǎo)向的工作氛圍較淡漠，有。的人員心理及顏面，一些崗位員工工作得過且過，不求有功只求無過。固定資產(chǎn)投資經(jīng)濟技術(shù)綜合論證，績效管理、員工發(fā)展；高相關(guān)人員積極性、降低內(nèi)部交易成本是需要關(guān)注的問題；礎(chǔ)上，建立公司的薪酬體系。六個月過去后，在老總親自領(lǐng)導(dǎo)下，一套新的制度建立起來，并進行了實施。成生產(chǎn)部門的員工抱怨，干活最累的收入最低。嚴重偏離了企業(yè)的價值導(dǎo)向。如此的設(shè)計事實上是以態(tài)度好壞干擾了結(jié)果的。管理者關(guān)鍵的職責在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。管理者之所以回避將考核的結(jié)果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。

　　

【正文】 無法激勵我們的職業(yè)白領(lǐng)。但精品家居、食品仍然在我們的職業(yè)白領(lǐng)心中占有重要的地位。柴米油鹽是人類永恒的話題，只是隨著生活水 平的提高，對于物質(zhì)紅包的質(zhì)量和品質(zhì)肯定最為看重。 樣式三：時尚紅包 社會流行、社會地位和生活品位，是我們的職業(yè)白領(lǐng)和中產(chǎn)階層的共同話題。許多企業(yè)與時尚接軌，為員工發(fā)放時尚紅包。時尚紅包的內(nèi)容跟隨時代潮流，對我們的職業(yè)白領(lǐng)產(chǎn)生著充滿人文關(guān)懷和物質(zhì)關(guān)懷。大到給員工贈送房子、汽車鑰匙，這些物質(zhì)獎勵對于都市聚居族來說是很大的激勵，培養(yǎng)員工企業(yè)歸屬和實現(xiàn)尊貴生活品質(zhì)；小到健身卡、高級品牌護膚品、度假娛樂消費券等，小范圍地提升員工生活品味會有機調(diào)節(jié)他們的工作情緒，并體現(xiàn)出企業(yè)鼓勵健康生活的人性關(guān)懷管理理 念。 時尚紅包一定要體現(xiàn)當今社會潮流，要符合員工喜聞樂見的口味。管理者不能簡單地根據(jù)自己的喜好來決定時尚紅包的內(nèi)容，否則成本的付出沒有激起員工的共鳴將令人遺憾。 樣式四：人情紅包 榮譽，是社會人的重要精神需求。職業(yè)顧問在常年案例咨詢中發(fā)現(xiàn)，職業(yè)白領(lǐng)對于年終考核中企業(yè)對自己的評價十分看重，能夠獲得獎項和榮譽是令人驕傲的事情。公司可以采取很多種方式給員工發(fā)放人情紅包，公司各個級別的獎項和榮譽，高層主管或者老板的問候和接待，提供出國、進修和培訓(xùn)的機會，發(fā)放公司股份列為榮譽員工等。這些人情紅 包在很多時候要比現(xiàn)金、比物質(zhì)更具鼓動性。 人情紅包要注意以“實”為準，確確實實是根據(jù)員工的年度表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Χ?。任何形式上的所謂精神鼓勵肯定會帶來負面效果，而且如果企業(yè)本身薪資福利問題重重，解決員工的物質(zhì)問題一定要至少和精神管理并重。 這四種紅包樣式與企業(yè)屬性有沒有直接關(guān)系呢？一般來說，跨國外資企業(yè)對于現(xiàn)金紅包和時尚紅包比較推崇，而人情紅包通常授予中高級管理層的員工。在民營企業(yè)中，現(xiàn)金紅包和物質(zhì)紅包相結(jié)合，而一些處于快速增長期的以年輕人為主題的民營企業(yè)已經(jīng)意識到時尚紅包的重要性并開始部署實 施。國有企業(yè)紅包主要由人情紅包為主體，輔以現(xiàn)金和實物，而近年來轉(zhuǎn)制成功的國有企業(yè)也在紅包樣式上進行了改革，更注重務(wù)實的獎勵。 公司人力資源招聘問題簡析 20xx1130 我們公司進期做了幾次人力招聘 ,但效果均不是很好 .我個人認為其原因主要有以下幾方面。 一、時間安排不夠合理：現(xiàn)在整個人才市場競爭非常激烈，尤其是銷售人員。而我公司的招聘過程持續(xù)的時間過長，造成大部分應(yīng)聘人員有充足的時間到其它公司面試，增加了被面試者的選擇機會，給我公司造成了部 分人員損失。 二、面試問題過于主觀和靈活：面試本來就是存在主觀偏差的一項工作。如果問題在有些主觀，在根據(jù)自己的喜好對面試者給予正確還是錯誤的判斷，都是有失公平和準確性的。其實我公司現(xiàn)在所要招聘的銷售人員，所能招到成手的幾率非常低，所以我們在面試時所要看的主要是被面試者的可塑性。如果在招聘中抱著按優(yōu)秀的銷售人員的水準來衡量的話，必然會不理想，還會把一些有潛力的人抹殺。另外，人畢竟是做出來的，不是說出來的，你總要給他機會試一下，這也是一個現(xiàn)在不得不花的前景投資。還有就是面試題過于靈活的話，你很難有一個判 斷的標準。而且重要的是，我們不是想要標準答案，這不是考試。，也就根本不存在什么是標準答案，在說，我們準備的答案也就未必正確。 三、試用期及工資問題：試用期是一個非常關(guān)鍵的時期。而我認為試用期三個月的方法應(yīng)該有所變動。適當?shù)淖屢恍┰谶m用期表現(xiàn)優(yōu)秀的人提前轉(zhuǎn)正，而且還要下公司文件，公司通報。這不緊能體現(xiàn)公司對新來員工的關(guān)注，而且對試用期員工也是極大的肯定，縮小了試用期員工與老員工存在的心理等方面的差異。并且還會給其他試用期員工一個很大的激勵，也會讓他們知道，我公司是注重人才的，在我們公司是憑個人能力和努 力取得上升的，決不是靠資力，而且也能體現(xiàn)出我們的公正性。工資問題，我認為頭七天不應(yīng)該無薪，是否改成我公司有權(quán)在七天內(nèi)對員工給予無薪解聘。我認為這樣員工更容易接受，如果你七天內(nèi)表現(xiàn)的不適合我們的工作，我們可以不發(fā)放工資，并開除他。而過了試用期的員工，我們應(yīng)該全額發(fā)放工資。而且培訓(xùn)也沒有必要連續(xù)七天。第一天做一下引導(dǎo)即可。其他培訓(xùn)可穿插在工作中。 四、新員工的試用期綜合癥，也稱高山反應(yīng)：其主要原因有三個方面。 在一個陌生的環(huán)境中喪失了在原環(huán)境中的角色，造成情緒不穩(wěn)定。 和原環(huán)境的 價值觀，文化理念的不同，造成不適應(yīng)和無所適從。 在新公司里的工作方式，工作環(huán)節(jié)，以及同事不熟悉，一時間難以適應(yīng)。 我認為（同時也參考了一些資料）新員工會有四個階段（但不一定準確） 1. 新鮮好奇階段：人們剛到一個新的環(huán)境，由于有新鮮感、好奇感，興奮等，導(dǎo)致情緒高漲。即人們剛剛來到一個陌生的環(huán)境中后，常常對所見所聞都感到新鮮，對看到的人、環(huán)境、一切都 感到滿意，處于樂觀的、興奮的時期。 2. 不適應(yīng)階段：“新奇階段”過后，由于生活方式、習慣等方面與原由文化、習慣等不一樣，有一 些矛盾和沖突，或者聽到一些對公司不太好的傳聞，興奮的感覺漸漸被失望、失落、煩惱和焦慮所代替。在此期間，人們可能有以下表現(xiàn)：一種是敵視，敵視自己所在的公司、團隊，與老員工不溝通或有異樣感。甚至有受騙敢。另一種是逃避，對自己所在的公司、團隊或有厭煩情緒，不愿意與老員工接觸。在嚴重的情況下，有些人會由于心理壓力太大而離開。 3. 調(diào)整階段：在經(jīng)歷了一段時間的沮喪和迷惑之后，新員工逐漸平靜了下來，他在嘗試著去解開一些疑團，去尋找對付新環(huán)境的辦法。于是，他與老員工或當?shù)厝说慕佑|多了起來，并開始建立了彼此之間的 友誼。他理解到新環(huán)境中有缺點，也有優(yōu)點。他心理上最初的混亂、沮喪、孤獨感、失落感漸漸減少，慢慢地適應(yīng)了新的環(huán)境。 4. 適應(yīng)階段：在這一階段，新員工的沮喪、煩惱和焦慮消失了，基本上適應(yīng)了新的文化環(huán)境，適應(yīng)了團隊的行為習慣，能與他們和平相處。 所以我們一定要注意這幾個階段員工的表現(xiàn)。不要造成新老員工分群，有自己的幫派。我們對沒個新員工都要有一個單獨的教練（應(yīng)為紀律品德良好的，有一定銷售經(jīng)驗的）去幫助新員工去解決問題。如在不 適應(yīng)期時，應(yīng)主動去跟新員工去談企業(yè)文化，談團隊精神，這就可以大大減少員工的不 良情緒和離崗率。而且我們的培訓(xùn)也應(yīng)該以次為依據(jù)進行講解。 至于招聘，我們前一段時間在人數(shù)上做的很好，可繼續(xù)做。但一定要持久，堅持下去。形成一個良好的梯隊。另外，我覺得，我們應(yīng)該把新員工當作顧客來對待。我們要把我們公司的文化，理念，等等銷售給他們。其實老員工也一樣。我們管理者在對待員工時應(yīng)該把他們當成顧客。應(yīng)為公司的財富是他們創(chuàng)造的，我認為能給公司創(chuàng)造財富的就是顧客，就是上帝。最關(guān)鍵的是，我們公司的規(guī)章制度、薪金待遇、企業(yè)文化、團隊精神都是公司的產(chǎn)品。我認為應(yīng)該讓員工心肝情愿的購買，而不是灌訴或強加。 （也不絕對，也可適當）這樣員工更容易理解和接受，同時也就能把公司文化，理念，服務(wù)帶到顧客那里去，使我們的產(chǎn)品能更好的銷售出去。因為，我們所銷售的永遠不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的價值，企業(yè)文化、理念，服務(wù)本身就是我們產(chǎn)品中暗含的價值。在現(xiàn)在社會，在產(chǎn)品相同，價格相同，促銷相同時，我們比的是什么，什么是我們的競爭力，不就是產(chǎn)品的暗含價值或者說是內(nèi)在價值么？想一想，一個素質(zhì)極佳的銷售團隊，會給顧客帶來什么？他會認為你的產(chǎn)品不好么？那如果我們的員工對公司的一些東西只是灌訴，只是強加，甚至不滿，我們的優(yōu)勢又何在。所以我認 為公司真正缺乏銷售技巧的并不是員工，而是我們的大部分管理者，不能把公司很好的銷售給員工，我們又怎么能指望員工能很好的把產(chǎn)品銷售給顧客呢？解決之道乃管理者的管理思想和管理素質(zhì)。其實管理不也是一種銷售么？只不過他銷售的是制度、文化、理念、激勵、團隊精神等。（姚力楠） 建立人才生產(chǎn)流水線 20xx1129 諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多舒爾茨認為，人力資源投資和物質(zhì)投資一樣，最終都轉(zhuǎn)化為“資產(chǎn)”或“資本存量”。企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，同時也是人力資本產(chǎn)出和利用 的過程。 選才 與企業(yè)文化相適應(yīng) 企業(yè)吸引優(yōu)秀人才不單純是為了填補職位空缺、滿足目前的需要，另一個很重要的目的是為企業(yè) 今后的發(fā)展儲備和鍛煉人才。被選進企業(yè)的人才不僅要能夠勝任目前的工作，而且必須能夠與企業(yè)文化相適應(yīng)，并具有培養(yǎng)和發(fā)展的潛力。 迪斯尼需要生性活潑的人，聯(lián)邦快遞看重“敢于冒險的精神和堅持信念的勇氣”，惠普公司追求的是具有團隊精神的工程師??但不幸的是，目前企業(yè)在人才選拔中往往看重被選人的知識、學歷等硬指標，而忽視心理素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿?、性格等軟指標。公司在開始他們的招聘之前必須知道需要什 么，要弄清他們所需要人才類型的具體特征，最直接的一種方法就是分析公司內(nèi)部目前優(yōu)秀人才的資料。 選才是企業(yè)與被選者的互動的過程。人才是社會的寶貴資源，企業(yè)選擇人才，人才同樣選擇企業(yè)。企業(yè)不僅在產(chǎn)品或服務(wù)市場上競爭，同時也在人才市場上競爭。哈佛大學教授邁克爾比爾認為，一個公司人力資源的競爭能力取決于公司對招聘人員和現(xiàn)有雇員的吸引力（即公司的良好形象），以及市場上有多少人是該公司的潛在勞動力供給者。 如果一個雇員發(fā)現(xiàn)公司的工資、地點、組織氣氛、升遷機會、工作安全性和工作條件都比其他公司有吸引力，那么新雇 員就會到來，而老雇員也樂意繼續(xù)干下去。企業(yè)的成功和良好的形象有助于吸引優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才又為取得成功創(chuàng)造了條件。因此企業(yè)應(yīng)該首先建立吸引人才的平臺，種得梧桐樹，才能引來金鳳凰。 育才 比生產(chǎn)產(chǎn)品更重要 松下幸之助有一句名言“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。”可見人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。育才一方面要提高員工的知識和技能、改善員工的態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力。著名學者道格拉斯麥格雷戈曾有這樣一個比喻，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)的模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入 適宜的土壤，為它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，而組織在創(chuàng)造環(huán)境、提供最佳成長的必要條件等方面可以扮演一個大角色。 育才最常見的方式是對員工進行培訓(xùn)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略、現(xiàn)存問題、員工績效差距以及員工職業(yè)發(fā)展的分析，對員工采取有針對性的培訓(xùn)，以增進員工的知識、技術(shù)和能力，改善員工的態(tài)度和信念，提高員工的績效水平，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，并為企業(yè)未來發(fā)展提供戰(zhàn)略性的高層次人才儲備。 員工為了獲得更高的工資或升遷機會，也要求企業(yè)進行培育以增加自身的人力資本。研究表明，當 人才被派到陌生的位置，而他缺乏必須的知識時，他能從中學到很多東西。 人才特別是高級人才是確立未來競爭優(yōu)勢的主要力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門應(yīng)認識到人才培養(yǎng)的重要性，定期對各層次人才的績效進行評估，力求篩選鑒別出優(yōu)秀人才并加以重點培養(yǎng)。 用才 提供施展才能的空間 企業(yè)吸引、甄選和培養(yǎng)人才的最終目的是為了用人才創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤最大化。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門應(yīng)為優(yōu)秀員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，并時時關(guān)注和了解他們的情況 ——— 他們的近況如何？他們需要提高哪些方面的能力？把他們換到什么部門、什么崗位才能 使他們充分施展才能？ 把人才安排到他們能夠充分施展才能的部門只是人盡其才的先決條件，企業(yè)還應(yīng)為人才提供良好 的發(fā)展空間。好的工作職務(wù)具有六個特征：１、“肘部空間”，即提供給人才一個施展才能的空間；２、“頭腦空間”，允許他們作決定不需要經(jīng)常請求主管領(lǐng)導(dǎo)的批準；３、日常行為與業(yè)務(wù)結(jié)果之間有一個清晰的聯(lián)系（盡管不一定需要損益表來表明）；４、在非常時期，他們能夠“充分施展才能”而不至于處于一敗涂地的位置；５、盡可能出現(xiàn)新的工作內(nèi)容；６、上級、平級、下級同事之間的關(guān)系融洽。 留才 尋求科學的激勵機制 優(yōu)秀人才 的流失無疑是企業(yè)的損失，有時候這種損失可能是致命的。因此公司應(yīng)盡可能留住優(yōu)秀的員工。 早期管理理論把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的惟一動力，但事實上人的需求是多方面的，馬克思、恩格斯將人的需求分為生存、享受和發(fā)展；馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求活動包括生存、安全、交往、社會承認和自我實現(xiàn)。因此要留住人才并使其努力工作，還必須從社會、心理方面去努力。 員工的需求包括物質(zhì)需求、情感需求和精神需求，員工在工作中不僅追求高薪，而且追求企業(yè)價值觀的認同、和諧的工作環(huán)境、個人事業(yè)的發(fā)展以及獲得他 人的尊重等等。對優(yōu)秀人才而言，情感和精神需求尤顯重要。不少企業(yè)雖然許以高額薪酬，但高層次人才流失依然嚴重的一個重要原因就在于此。 金錢不是惟一的激勵手段，但同時又很難想象人才在報酬很低的情況下會安于現(xiàn)有工作。保證最優(yōu)秀人才的待遇高于一般職員的平均水平，這是避免人才流失的一種最直接有效的方法。因此目前越來越多的企業(yè)開始實行員工持股計劃、經(jīng)理期權(quán)制，把人才和企業(yè)界組成共榮辱的整體來留住優(yōu)秀員工。 如何進行薪酬管理方式的改善？ 20xx1129 1） 建立“崗位報酬”管理 致力于改革個傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的員工薪酬管理方案，大力提倡“以人為本”的、以對員工的參與與潛能開發(fā)為目