【正文】 整，1993年10月完成集團總部架構的基本搭建，設財務管理部、企業(yè)管理部、金融事務部、發(fā)展研究部、市場部及總經(jīng)理辦公室等5部1室，1994年開始以集團架構進行運作。1993年兼并擴張以來，橫向兼并戰(zhàn)略使中集集團的經(jīng)營規(guī)模迅速擴大。經(jīng)過7年的發(fā)展，；；（詳見圖表表6）。圖6 中集集團1993年—2000年集裝箱銷售量（資料來源：公司歷年年報）表5 中集集團19921996年主要效益指標 單位：萬元年度1992 1993 1994 1995 1996 主營業(yè)務收入 其中：集裝箱銷售收入 營業(yè)成本 銷售費用管理費用 財務費用主營業(yè)務利潤營業(yè)利潤利潤總額 凈利潤4461 總資產(chǎn) 股東權益（不含少數(shù)股東權益) 每股收益 凈資產(chǎn)收益率 注：由于財務制度變更，所以表6分列。（資料來源：公司1994－1996年年報與A股上市公告書）表6 中集集團19972000年主要效益指標 單位：萬元年度1997 1998 1999 2000 主營業(yè)務收入 其中：集裝箱銷售收入 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務利潤 營業(yè)費用 管理費用 財務費用 營業(yè)利潤 利潤總額 凈利潤 總資產(chǎn) 股東權益（不含少數(shù)股東權益) 每股收益 凈資產(chǎn)收益率 注：由于財務制度變更，所以表6分列。（資料來源：公司1998－2000年年報）中集集團通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)模擴張的同時，充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，進行一系列集團化運作。 材料統(tǒng)一采購集裝箱的生產(chǎn)成本主要由三大要素構成：材料成本、“四費”（即人工費用、制造費用、管理費用和財務費用）、銷售費用，這三大要素在成本中的比例大體是7：2：1（詳見附件4）。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的70％。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的70％左右。隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張，中集集團從1995年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應和“質(zhì)優(yōu)價廉”的采購體系。同時，中集利用自己進出口優(yōu)勢，有計劃地在全球范圍培育、完善自己的供應商體系，密切與供應商合作，共同研究降低成本的途徑。中集1998年運用供應鏈管理方法，建立了一套供應商評價體系，進一步優(yōu)選供應商，使之既能配合中集的整個生產(chǎn)經(jīng)營，又能使中集的零配件質(zhì)量達到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。在采購管理制度上，中集實行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價，下屬子公司分別訂貨、結匯的方式。采購談判是采購最重要的環(huán)節(jié)，中集堅持三級談判，三級壓價制度，確保了材料的質(zhì)優(yōu)價廉；1998年公司因此而節(jié)省502萬美元，平均單箱節(jié)省15美元以上；鋼材是國際市場上價格波動極為頻繁的重要工業(yè)原材料。國際市場上鋼材的最大波幅在一年之內(nèi)有70美金，這對一年消耗上百萬噸鋼材的中集來說，就是7000多萬美金了。為了減少材料價格波動帶來的風險，中集集團重視對原材料價格走勢的預測和分析，并采取相應的對策。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產(chǎn)需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達到5000萬到1億美金的空間。中集就是這樣緊緊跟隨國際市場行情的變化，適時調(diào)整采購策略，靈活確定原材料的采購周期和采購量，盡量避免了國際市場上的價格風險。在2000年不銹鋼、鋁材等價格飚升的情況下，中集采購成本上升大大低于價格的平均上漲幅度。我國雖然是產(chǎn)鋼大國，但長期軋鋼技術落后。集裝箱制造業(yè)對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴格，國內(nèi)生產(chǎn)有一定的難度，并且集裝箱多采用國外標準設計，因此中集集團1994年前所用集裝箱板全部依靠進口。為了降低原材料的成本，中集協(xié)助國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)原材料國產(chǎn)化。1994年中集主動派技術人員到上海寶鋼作指導，協(xié)助開發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當年批量生產(chǎn)。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點發(fā)展產(chǎn)品，經(jīng)常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開發(fā)。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質(zhì)量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元的空間，并使同行搭便車受益。目前中集鋼材的進口和國產(chǎn)比例各占50％左右，并準備逐年增加向?qū)氫?、鞍鋼、武鋼等國?nèi)鋼鐵企業(yè)的采購。 規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)雖然固定投入相對較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營所占用的流動資金相當大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，取得了顯著成效。特別90年代后期，中集充分利用自身的國際市場信譽，發(fā)展了與渣打銀行、法國興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等16家世界一流銀行和金融機構的良好合作關系，不斷強化了國際融資能力。在這些金融機構的幫助下，中集于1996年在美國債券市場發(fā)行5000萬美元1年期商業(yè)票據(jù)，開中國上市公司之先河；1997年又增加發(fā)行至7000萬美元；1999年與荷蘭銀行合作完成首次應收賬款證券化融資。同期，中集于1996年組織了國際銀團對其上海中集冷藏箱項目的2000萬美元長期貸款，1997年對其鐵道箱項目的2500萬美元長期貸款。其中的應收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打開了中國企業(yè)進軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據(jù)市場運作的連貫性。這項融資通過大大加速資金周轉而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集根據(jù)國際金融市場的變化與企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，選擇適當?shù)娜谫Y工具。近兩三年，國內(nèi)利率調(diào)低后，中集及時調(diào)整了融資結構，增加了國內(nèi)市場的融資比重。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集與招商銀行簽訂了5億人民幣的授信總協(xié)議；同年8月，中集與中國銀行簽署了1800萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營。低成本的資金，對于提升中集的綜合競爭力起了很大的作用。中集除了在集團層面統(tǒng)一籌措資金，達到優(yōu)化資金使用結構、降低資金成本的目的外，還通過統(tǒng)一運用資金，迫使各集裝箱子公司加速資金周轉，精打細算，降低成本。1999年中集對所收購的中遠兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。在兼并戰(zhàn)略實施過程中，中集還通過利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累了重要的股權運作經(jīng)驗。中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴”。公司成功利用無形資產(chǎn)，在兼并過程中占據(jù)主動地位，減少了收購費用，獲得了實際利益。如在對南通順達公司的收購過程中，中集先行收購72％的股權，在對順達投入資金、擴大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司10％股權轉讓給日本住友商社，減少了收購費用。這是中集將自身管理、商譽等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。而住友商社也認準了中集，中集每收購或新建一家企業(yè)，準備一律認股10％，只投資不派人。在對新會中集實施兼并時，中集充分利用自身綜合競爭優(yōu)勢，通過一系列改造措施，使被兼并的劣勢企業(yè)變?yōu)閮?yōu)勢企業(yè)后，將自身持有的該公司40％股權轉讓給四家境外公司，獲利4500多萬元。 挑戰(zhàn)極限的目標管理 崔鶴鳴、孫景華：北京鑫華投資公司研究報告：《中集集團形成行業(yè)國際綜合競爭優(yōu)勢的調(diào)查及經(jīng)驗》，2002年2月。不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標。中集確定各子公司經(jīng)營目標時，指標要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能實現(xiàn)。這往往使新被收購的企業(yè)感到為難和疑慮，許多人懷疑集團定的目標高得不切實際。集團的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數(shù)，那個指標是能達到的，問題在于你能不能去拼搏。對此，麥伯良說，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美”，目標既要定得高，又要能達到。新加入中集的子公司面對壓力，努力去拼，實際結果絕大多數(shù)達到或超過了目標。不斷挑戰(zhàn)極限的目標管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標都很明晰，他們的口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標，達到目標就是超越自己，就是企業(yè)更大的發(fā)展和員工更高的工資收入。中集集團在每一個發(fā)展階段，都有一個總體目標來統(tǒng)領，并且是不斷提升的。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)?？偭康谝弧?997年—1999年為全面第一、2000年開始定位于“世界級企業(yè)”，每一個新目標都是對前一個目標在很大程度上的超越。分目標是有層次的、科學的，具有很強的挑戰(zhàn)性和可操作性。一般是集團總部依據(jù)各子公司的歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境、物料采購等內(nèi)容，在征求各子公司意見后，制定出各子公司的計劃指標。指標的制定以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，確保指標的科學性、先進性和可執(zhí)行性。計劃指標如需調(diào)整，須按規(guī)定程序，最后報總裁批準。總目標的不斷超越，使分目標的具體負責人不斷挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國際標準。例如，國際上公認的油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達到10％。國內(nèi)許多企業(yè)都曾推行目標管理，如果問中集的目標管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處。各子公司按照集團總部的目標體系，相應地建立一套指標考核體系，將集團下達的考核指標層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門和負責人。年終評審考核，進行獎罰，獎勵采取上不封頂?shù)霓k法。對于連續(xù)兩年未達指標的主要管理干部責令其下崗。總目標的不斷超越和考核落到實處，迫使分目標不折不扣地堅持下去，以便達到總目標的要求。長此以往，挑戰(zhàn)極限的目標逐漸成為每一位員工的制式反應——沒有人要求他，他自己就會想辦法，因為員工想出了辦法就會有更多的獎金。這時，集團總部的管理由剛性逐漸走向了柔性，集團總部不再給子公司下達具體的管理指標體系，而只考核子公司的成本和利潤。 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當?shù)亟回?，單箱運輸費用需20多美元。但如果在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運輸成本則要多出100多美元。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。從1993年開始通過收購大連、南通等集裝箱企業(yè)，構建起華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地戰(zhàn)略布局；1999年又收購青島、天津、上海的四家企業(yè)，最終形成了中國沿海全方位的戰(zhàn)略布局。公司充分利用規(guī)模大、布局合理的優(yōu)勢，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一下達生產(chǎn)任務，降低空箱運輸成本，效果十分明顯。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集主要向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用100多萬美元。據(jù)中集自己估算，因運輸費用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低5美元左右。90年代中后期，資本運營成為國內(nèi)很時髦的概念，甚至有人認為資本經(jīng)營是比生產(chǎn)經(jīng)營更高級的一種經(jīng)營形式。中集的一系列橫向兼并操作應該算得上資本運營的高手，但中集人更關注自己的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先的基礎上的。中集對集裝箱產(chǎn)品生產(chǎn)標準和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲的話：“象造飛機一樣造集裝箱！”中集人不是把“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量是生命”放在嘴上隨便說說，或掛在墻上做做擺設，而是貫穿于每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。他們對質(zhì)量有著不一般的認識：“質(zhì)量不合格造成的損失是最大的成本浪費?！敝屑谶M入日本本土市場時，日本人認為中集的產(chǎn)品有問題，驗貨現(xiàn)場日本的產(chǎn)品是免檢的，韓國的產(chǎn)品是抽檢的，而中國的產(chǎn)品是一個一個檢驗的。中集不服氣，要求日本專家進行封閉式打分，結果日、韓、中的分數(shù)分別為868和86，中集已經(jīng)達到了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠遠超過了韓國 中央電視臺：《對話》2002年3月10日。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認證到集團ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認證；從在各箱廠開展質(zhì)量達標活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。集裝箱下線后，必須在堆場上修理后再交客戶或其代表驗收，這種收箱方式稱堆場收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分客戶所采取的驗箱方法。線尾收箱是指驗箱代表在生產(chǎn)線末尾進行集裝箱驗收的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。 ，中集的集裝箱產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，達到了引領世界集裝箱行業(yè)的水平。中集推行的精益生產(chǎn)，在整合外部上下游資源的同時，要求各箱廠根據(jù)市場需求的變化和集裝箱需求的季節(jié)性特點，采用靈活的柔性生產(chǎn)組織形式，及時、快速地調(diào)整生產(chǎn)，并依靠嚴密細致的管理，徹底排除浪費，提高勞動生產(chǎn)率。如：為提高原材料利用率，集團要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板代替5噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入1000多萬美元進行技改?，F(xiàn)在，中集的鋼板利用率趨近于100％，％?！八馁M”中的人工費是最重要一項，大體占1/2。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（），而同期人均的生產(chǎn)率提高了110％（是全國同行平均水平的近