國有企業(yè)基層人員配備的現(xiàn)狀與建議-資料下載頁
2025-06-27 23:56本頁面
【正文】 績效相對來說比較好衡量的那部分員工進(jìn)行考核，作為建立整個績效考核制度的切入點(diǎn)，可以減少國有企業(yè)內(nèi)部員工的阻力，且會大幅度降低推行的技術(shù)難度。進(jìn)行一段時間的試點(diǎn)工作，讓其他員工有了一段心理調(diào)適的時間，同時也可以感受績效考核帶來的效果和壓力，有利于績效考核制度的進(jìn)一步推行。如果該企業(yè)現(xiàn)有管理制度基礎(chǔ)比較薄弱，且人力資源管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，可以選擇銷售人員作為考核的切入點(diǎn)；如果該企業(yè)在現(xiàn)代管理制度方面已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，則可以選擇中層管理人員作為切入點(diǎn)。因?yàn)閷︿N售人員、研發(fā)人員和中層管理人員進(jìn)行績效考核都能取得比較明顯的效果，但對研發(fā)人員的考核周期一般較長，不太適合作為績效考核的試點(diǎn)。另外，銷售人員的績效考核相對來說比中層管理人員的績效考核要容易操作，因?yàn)殇N售的衡量指標(biāo)比較簡單，而中層管理人員的考核指標(biāo)要復(fù)雜很多。至于高管人員，對這個群體的考核不具代表性，所以并不適合作為績效考核的切入點(diǎn)。（2）確定考評內(nèi)容和考評指標(biāo)績效考核中經(jīng)常使用的考核內(nèi)容主要包括員工特征、員工行為和工作結(jié)果三方面。在現(xiàn)在大部分國有企業(yè)中，考核得最多的是“德、能、勤、績”中的“德”，也就是員工特征，剩下的“能”、“勤”和“績”經(jīng)常被忽略了。一般來說，在實(shí)際的績效考核中應(yīng)該實(shí)施包括了結(jié)果、行為和特征三方面內(nèi)容的綜合性績效考評，也就是所謂的“綜合論英雄”。只是對于不同類別的員工來說，每一方面內(nèi)容的權(quán)重和側(cè)重點(diǎn)是不同的。比如對于銷售人員來說，最重要的肯定是銷售額，因此銷售額是銷售人員最重要的考核指標(biāo)，權(quán)重應(yīng)該最大，其他的指標(biāo)如客戶滿意度、工作態(tài)度可以適當(dāng)占一定的比重，但不應(yīng)過大。對于中層管理人員來說，由于其工作結(jié)果并不太明顯，因此對其行為和結(jié)果的考核同樣重要，此外，忠誠、正直等特征也應(yīng)該作為考核的內(nèi)容。確定了考核內(nèi)容后，考評指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意主觀與客觀的結(jié)合，定性與定量相結(jié)合。一般來說，結(jié)果指標(biāo)是客觀和容易量化的，員工特征指標(biāo)比較主觀，也很難量化，行為指標(biāo)兼有結(jié)果指標(biāo)和特征指標(biāo)的特征。（3）根據(jù)績效考核的目的選擇信息如果績效考核的目的是作為人事決策的依據(jù)，那么可以讓被考核者的直接上司、同事和客戶作為考核者，而被考核者的下級和本人則不應(yīng)該參與考核，因?yàn)橄录墝ι霞壍脑u價(jià)是從本人的利益出發(fā)，而不是從部門或企業(yè)整體利益出發(fā)，這樣做出的考核很可能是有偏見的。許多國有企業(yè)管理者就因?yàn)楹ε略诿褚鉁y評中得分太低影響自己的升職而不敢給自己的下級做不好的評估。而被考核者本人對自己的評價(jià)肯定是比實(shí)際偏高的，在部分國有企業(yè)，員工的自評常常都是滿分，因此，當(dāng)目的是人事決策的時候，被考核者本人提供的信息不應(yīng)該作為主要的決策依據(jù)。而當(dāng)績效考核的目的是對員工的職業(yè)進(jìn)行發(fā)展時，來自其上司、同事、下級、客戶和他本人的信息都是適用的。從這里的分析也可以看出，現(xiàn)在許多國有企業(yè)使用的360度考評其實(shí)并不適合用于薪酬發(fā)放、職位晉升等人事決策，更適合為員工的個人發(fā)展提供支持。（4）確定考核周期根據(jù)不同的工作性質(zhì)和考核目的，區(qū)分出不同的考核周期。比如銷售，這種工作的性質(zhì)是見效快，賣沒賣出去，賣得多還是賣得少是很快能出結(jié)果，因此應(yīng)該一個月、兩個月或一個季度進(jìn)行一次考核，這樣做能夠及時對員工的績效進(jìn)行反饋，對干得好的能起到激勵作用，干得不好的可以及時尋找原因，在接下來的一個考核周期里改進(jìn)績效。如果都等到年終再統(tǒng)一考評，對績效好的員工就沒能起到及時的激勵作用，績效不好的員工也沒有及時發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)，錯失了改進(jìn)企業(yè)整體績效的時機(jī)。（5）應(yīng)用績效考核結(jié)果少數(shù)國有企業(yè)管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。其實(shí)，績效考核不僅是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績效考核得到的信息用于設(shè)計(jì)員工開發(fā)計(jì)劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。（6）將績效考核納入績效管理系統(tǒng)目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)，此環(huán)節(jié)非常重要。（7）總結(jié)考核過程、結(jié)果帶來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況使考評成為督促員工進(jìn)步、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有力工具。五、結(jié)語綜上所述，一個企業(yè)合理的人員配備能起到優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的作用，使每一個員工、管理者都能清楚的認(rèn)識自己所處的崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，并能通過積極主動的工作推動整個企業(yè)不斷的向前發(fā)展。同時隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，各層員工也能夠享受到企業(yè)發(fā)展所帶來的物質(zhì)和精神上的滿足感和認(rèn)同感，從而更加努力地投入工作。這樣便形成了一個良性的循環(huán)模式，使得企業(yè)和個人形成一種合理的利益分享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。因此，國有企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的人事管理思想和方法，吸收西方先進(jìn)的管理理論，完善企業(yè)的人員配備，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，保障企業(yè)在全球化的競爭之中立于不敗之地。 參考文獻(xiàn)： 羅哲,:四川大學(xué)出版社,2007 趙建偉,:四川大學(xué)出版社,2007 :中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2004 :機(jī)械工業(yè)出版社,2002 孫宗虎,:人民郵電出版社,2009 :機(jī)械工業(yè)出版社,2005:對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社,2001:科學(xué)出版社,2004徐升王,:企業(yè)管理出版社,2001:上海交通大學(xué)出版社,20001付亞和,:電子工業(yè)出版社,20041:復(fù)旦大學(xué)出版社,2005 15 / 15
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