公司治理的基本理論-資料下載頁
2025-06-27 23:37本頁面
【正文】 辭其咎。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，表揚欄可能空著，但是批評以欄必然有內(nèi)容?！昂柸恕备鼮閰柡?，可以在報上指名道姓的批評某個人或者某種現(xiàn)象，這種方式，固然可以使受到批評的部門立即行動起來，檢查自己并及時改進，然而，在強大的壓力之下，員工時間久了難免怨言，這就需要在監(jiān)督體系不斷完善的同時，加強激勵制度建設(shè)。激勵制度方面，海爾一直注重人才的培養(yǎng)和引進，但是在留住人才方面做的并不到位，張瑞敏提出過“管理借力論，”就是挖掘和調(diào)動每個月員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。在海爾就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人有公平感，人人有成就感。[10]然而在海爾公司治理中，不難發(fā)現(xiàn)，懲罰機制比較健全，而獎勵機制卻寥寥可數(shù)，在這種情況下，員工等于被趕著走，很難充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。為此，對企業(yè)的激勵制度進行改革非常重要，在重視懲罰激勵的同時加強獎勵激勵，獎勵激勵又稱正激勵，是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，從而更好地調(diào)動員工的積極性。而且激勵要公平、公正，對待所有員工一視同仁，懲罰激勵和獎勵激勵在企業(yè)激勵機制中相輔相成，缺一不可，它們可以從不同的角度對人的行為起強化約束作用。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч粦筒华?，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置。所以，領(lǐng)導(dǎo)人提出從以下四個方面對海爾做出調(diào)整。戰(zhàn)略改變。必須創(chuàng)造用戶，是張瑞敏希望每個海爾人都要做到的事情?！皼]有成功的企業(yè)，只有踏上時代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個浪尖”。而下一個浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)時代帶來的改變是巨大的，不僅對產(chǎn)品要求高了，對市場要求也變了，互聯(lián)網(wǎng)的到來讓以企業(yè)為中心的觀點成為了以用戶為中心，要求每一個員工都需要去接觸用戶，所以小微公司應(yīng)運而生?，F(xiàn)在在海爾內(nèi)部形成了多個小微公司，而這些小微公司都成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺，也就是說，如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分。組織結(jié)構(gòu)改變。由原先的企業(yè)串聯(lián)流程變成現(xiàn)在的并聯(lián)流程，各個節(jié)點都在一起面對用戶需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束。[11]這樣，生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)圈。滿足用戶需求之后產(chǎn)生的價值，達到企業(yè)平均利潤之后，高出的那塊利潤，員工可以和企業(yè)分利。這種機制驅(qū)動每個員工全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。 改變薪酬制度一個企業(yè)分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，這是傳統(tǒng)的薪酬體系，海爾現(xiàn)在在做的，是加入了更多的參數(shù)，也就是最核心的“網(wǎng)絡(luò)價值”。[12]網(wǎng)絡(luò)價值最重要的變量為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，每個員工變?yōu)楣?jié)點，然后連接用戶，在這個參數(shù)中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。 引進人才現(xiàn)在隨著企業(yè)的變革，海爾在人才治理上依舊遵循至上主義，海爾集團輪值總裁周云杰說，“目前，海爾已變成的200多個小微企業(yè)里，人人都是CEO，3年至5年內(nèi)就可能出現(xiàn)幾個與海爾同樣當(dāng)量的企業(yè)?！北热绾枴懊馇逑聪匆聶C”在網(wǎng)上征集設(shè)計方案時，孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺。畢業(yè)后，他成為了海爾在線員工，從事創(chuàng)意營銷?，F(xiàn)在的海爾，在冊員工下降到6萬，但像孔欽永這種與海爾有契約關(guān)系的在線員工卻增加到15萬，為海爾創(chuàng)業(yè)平臺提供服務(wù)的超過100萬人。[13]海爾這項變革實現(xiàn)了企業(yè)在冊員工減少，社會就業(yè)崗位成倍數(shù)增加。14結(jié)論與展望對一個企業(yè)來說，其成長軌跡通常是做大、做強、做活做長，也就是我們平常所說的做成百年老店、基業(yè)常青。做大是靠資源，如：人、財、物等資源；做強是靠管理、靠機制，通過提高管理水平，對資源進行合理配置，發(fā)揮其最大效用；做活、做長是靠治理，即通過完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司治理機制，達到?jīng)Q策科學(xué)、有效運行，從而確保公司做活、做長，基業(yè)常青。在公司治理內(nèi)容中，最核心的一點是監(jiān)督機制與激勵機制落后，是海爾公司治理需要非常注意的一塊內(nèi)容，公司治理是由公司內(nèi)部治理與外部治理共同構(gòu)成的。因此，在提高內(nèi)部治理有效性的同時，完善企業(yè)外部治理環(huán)境同樣重要，希望海爾公司在內(nèi)外部治理中都取得成功，將企業(yè)實力提高的更多，把海爾真正做成我們民族名牌。經(jīng)過本次論文寫作，我通過查閱大量資料，學(xué)到了許多有用的東西，但由于才疏學(xué)淺，能力不足，論文仍存在許多不足之處，對海爾問題的研究不夠深入，請各位評委老師多批評指正，讓我在今后的學(xué)習(xí)中學(xué)到更多。 參考文獻[1] [J]：機械工業(yè)出版社，2008,(4):3233. [2] 丁榮貴，[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005, (2):6566. [3] [M].廣州：中山大學(xué)出版社，2005, (5):41. [4] [M].上海：上海譯文出版社，2006, (7):87. [5] [M].上海：上海三聯(lián)書店，2005, (12):2930. [6] 解密海爾CEO張瑞敏成功背后的人文精神.《財經(jīng)時報》，2008，第二版 [7] 汪銀勝,[J]集團經(jīng)濟研究,北京：電子工業(yè)出版社，2007,(5):98. [8]，機械工業(yè)出版社，[9] [M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，人力資源的實踐，2003，（13）：3752 [10] [M].北京：機械工業(yè)出版社，2005，（35）：278280 [11] 李劍峰，[M].濟南：山東人民出版社，2004 [12] [M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2004 [13]，海天出版社，20131
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