【正文】 能夠在1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常(二)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理不可缺少。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋的渠道自然的進(jìn) 行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的程序，修改原來的目標(biāo)。(三)總結(jié)和評(píng)估， 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起評(píng)估目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 成功實(shí)施目標(biāo)管理的組織在績效評(píng)估過程中常常進(jìn)行如下步驟： (1)員工個(gè)人對(duì)其在組織中的職位進(jìn)行書面說明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)范圍。 (2)員工和他的上級(jí)共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (3)員工獨(dú)立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。 (4)直接上級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識(shí)： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。 2)目標(biāo)體現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有績效的改進(jìn)和提高。 3)目標(biāo)與上級(jí)的目標(biāo)相關(guān)。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 (5)為了能夠正確評(píng)估目標(biāo)結(jié)果，上級(jí)和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對(duì)此有明確的了解，明確各自的承諾。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的績效進(jìn)行正式的評(píng)估，并考慮員工的個(gè)人發(fā)展問題。 (8)上級(jí)根據(jù)員工的工作績效和發(fā)展?jié)摿?duì)他們進(jìn)行評(píng)估。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。四、對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征? (2)目標(biāo)是否太多?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 (4)目標(biāo)是否明確： 1)數(shù)量指標(biāo)(完成工作的數(shù)量如何)。 2)質(zhì)量指標(biāo)(工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))。 3)時(shí)間指標(biāo)(完成目標(biāo)的期限)。 4)成本指標(biāo)(完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi))。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 2)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通? (9)是否有短期目標(biāo)? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ （15）下級(jí)人員對(duì)分配組他們的職員是否有控制力?第二節(jié) 工作分析 一、對(duì)職位的描述是績效管理的基礎(chǔ)(一)職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響。正如圖2—2所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。 從圖2—2中可以看出，影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是 價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。(二)職位的特點(diǎn)決定了績效評(píng)估采用的方式， 采取什么樣的方式進(jìn)行績效評(píng)估是我們進(jìn)行績效評(píng)估的準(zhǔn)備工作時(shí)所需要解決的一個(gè)重要問題。績效評(píng)估的方式主要包括由誰進(jìn)行評(píng)估、多長時(shí)間評(píng)估一次、績效評(píng)估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評(píng)估等。對(duì)不同類型的職位采取的績效評(píng)估方式也應(yīng)該有所不同。例如，有的職位是由主管人員下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并一步一步進(jìn)行控制，那么其任職者的工作績效應(yīng)該主要由主管人員進(jìn)行評(píng)估；而有的職位的工作性質(zhì)是較多與客戶打交道，那么對(duì)其任職者的丁作績效的評(píng)估就需要考慮客戶的評(píng)估而不是僅僅由主管人員進(jìn)行評(píng)估。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時(shí)間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，對(duì)其任職者的績效評(píng)估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結(jié)果需要比較長的時(shí)間才能表現(xiàn)出來，那么對(duì)其任職者的績效評(píng)估就需要采用比較長的周期。(三)職位的描述是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)． 對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被評(píng)估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。例如一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬，市場占有率達(dá)到30％，今年的銷售額可能就是35萬，市場占有率達(dá)到35％。 對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，如秘書、會(huì)計(jì)等，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。例如，對(duì)一個(gè)秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)如表2—3所示： 表23 秘書的工作職責(zé)與關(guān)鍵績效指標(biāo)工作職責(zé) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 錄入、打印各種文件（文字材料） 錯(cuò)誤率 時(shí)效性（是否在規(guī)定時(shí)間完成） 客戶（授予任務(wù)者）滿意度起草通知、便或日常信件 主管人員滿意程度 工作的獨(dú)立性（是否需要主管人員進(jìn)行個(gè)性和指導(dǎo)）為出差人員安排旅程 時(shí)效性和準(zhǔn)確性 客戶（出差）人員滿意度安排會(huì)議 會(huì)前準(zhǔn)備是否周到 會(huì)議過程中突發(fā)問題處理 二、職位描述的方法——工作分析 既然職位描述對(duì)績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢?這就是工作分析。(一)什么是工作分析． 運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的基本要求等。 通過工作分析，可以使各個(gè)職位的工作職責(zé)清晰化，大家就不會(huì)互相推卸責(zé)任；責(zé)任的清晰化也會(huì)帶來工作效率的提高；可以根據(jù)各項(xiàng)工作職責(zé)對(duì)一個(gè)任職者的工作績效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)人員進(jìn)行招聘和任用時(shí)，也會(huì)非常清楚具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作。 一個(gè)組織中會(huì)有各種各樣的職能，例如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個(gè)職位上的人來承擔(dān)，工作分析就是將組織中的各項(xiàng)職能有效地分解到各個(gè)職位上。針對(duì)每一個(gè)職位，明確地規(guī)定它的目的或使命，規(guī)定該職位所承擔(dān)的各項(xiàng)職責(zé)與所需完成的各項(xiàng)任務(wù)，并針對(duì)其職責(zé)和任務(wù)規(guī)定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)職位與組織內(nèi)外其他單位和個(gè)人所發(fā)生的關(guān)聯(lián)關(guān)系，規(guī)定各個(gè)職位的權(quán)限，確定職位任職者的基本要求。工作分析是一項(xiàng)對(duì)事物進(jìn)行分解的活動(dòng)。分解就是將事物拆分成各個(gè)組成部分，同時(shí)研究這些組成部分是怎樣構(gòu)成整體的。因此，工作分析不僅僅關(guān)注構(gòu)成整體的各個(gè)組成部分，即各個(gè)職位，同時(shí)關(guān)注各個(gè)職位之間的相互關(guān)系、各個(gè)職位與整個(gè)組織的關(guān)系、它們?cè)谡麄€(gè)組織中的地位和作用以及組織與其中的各項(xiàng)工作之間不斷變化的關(guān)系。通過工作分析對(duì)職位的有關(guān)信息進(jìn)行描述，不但可以為績效管理提供基礎(chǔ)，還可以為人力資源管理工作中的很多方面提供幫助。 工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性作用，它與績效管理有著密切的關(guān)系。它們之間的關(guān)系可見圖2—3所示。 從圖2—3中可以看出，根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)任職者的任職資格，可以設(shè)計(jì)或選擇各種選拔測評(píng)指標(biāo)對(duì)人員進(jìn)行評(píng)估；根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)可以進(jìn)行績效評(píng)估與管理。而一個(gè)被選拔錄用的人員工作了一段時(shí)間之后他的績效表現(xiàn)又可以作為驗(yàn)證當(dāng)初的選拔是否有效的依據(jù)，即如果一個(gè)人在選拔評(píng)估時(shí)表現(xiàn)出能力和潛力，在實(shí)際工作中的績效表現(xiàn)確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效們．反之則要對(duì)選拔的有效性產(chǎn)生懷疑。(二)工作分析的結(jié)果． 通過對(duì)所收集來的信息進(jìn)行整理和分析，工作分析所輸出的結(jié)果就是各個(gè)職位的職位說明書。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和任職者要求。 職位描述主要表達(dá)的是任職者實(shí)際從事的工作和責(zé)任、這些工作的流程、與組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息；任職者要求則是根據(jù)職位描述所提出的對(duì)職位任職者的基本要求，例如任職者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、教育培訓(xùn)等，以及其他方面的要求。 對(duì)績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中最重要的有以下方面： (1)工作職責(zé)和任務(wù)。工作職責(zé)和任務(wù)是指一個(gè)職位所承擔(dān)的職責(zé)以及為實(shí)現(xiàn)這些職責(zé)所要求完成的任務(wù)。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時(shí)用到合適的人員。為了實(shí)現(xiàn)這樣的職責(zé)，招聘主管所要完成的工作任務(wù)就是制定招聘計(jì)劃、找到候選人的來源、對(duì)可能的候選人進(jìn)行識(shí)別、向用人部門推薦合適的候選人、辦理人員試用的手續(xù)等等。工作職責(zé)和任務(wù)是對(duì)任職者的績效進(jìn)行管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，對(duì)任職者績效的評(píng)估 主要就根據(jù)他在這些工作職責(zé)和任務(wù)上所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行，將其實(shí)際完成的工作結(jié)果與目標(biāo)的要求相比較，就可以得出其績效水平。 (2)各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占的比重。是指假設(shè)在所有的職責(zé)和任務(wù)上花費(fèi)的時(shí)間總和為100%，那么各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)所占時(shí)間的百分比分別是多少。例如，對(duì)營銷主管這一職位來說，制定促銷活動(dòng)計(jì)劃的職責(zé)所占的比重為30%，對(duì)營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)的職責(zé)所占的比重為25%，與分銷商和客戶進(jìn)行聯(lián)絡(luò)溝通的職責(zé)所占的比重為40%，撰寫報(bào)告所占的比重為5%。那么就績效進(jìn)行評(píng)估的權(quán)重就應(yīng)該參照職責(zé)和任務(wù)的比重。 (3)與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系。指該職位主要與組織內(nèi)部哪些部門和個(gè)人發(fā)生關(guān)系，與組織外部哪些部門和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系。例如，一個(gè)外企招聘主管在公司外部需要同當(dāng)?shù)氐耐馄蠓?wù)總公司、政府的人事部門、人才中介機(jī)構(gòu)等發(fā)生關(guān)系，而在公司內(nèi)部則需要同各用人邪門以及人力資源部中負(fù)責(zé)其他職能的同事發(fā)生聯(lián)系。工作關(guān)聯(lián)關(guān)系表明了任職者工作結(jié)果的輸出方向，那么在對(duì)其工作績效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，接受其工作結(jié)果的對(duì)象就有權(quán)力 對(duì)其結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。三、如何得到準(zhǔn)確的職位描述信息 既然職位描述信息對(duì)績效評(píng)估如此重要，那么怎樣才能得到準(zhǔn)確的信息呢?（一)由誰來收集職位描述信息． 工作分析的過程是一個(gè)收集工作信息的過程。收集工作信息的方法多種多樣，能夠收集工作信息的人也有各種不同類型的人。一般來說，通常有3種類型的人可以收集工作信息，即工作分析專家、工作任職者和任職者的上級(jí)主管。 工作分析專家可以來自于組織內(nèi)部，通常是人力資源部門或業(yè)務(wù)流程研究部門；也可以采自于組織外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)。無論來自組織內(nèi)部還是組織外部，這些工作分析專家都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們都經(jīng)過專門訓(xùn)練，能夠系統(tǒng)地收集和分析工作信息。他們一般都接受過一種或幾種工作分析方法的訓(xùn)練，通常采用訪談或觀察的方法來收集工作信息。 工作任職者是最了解工作內(nèi)容的人，他們有可能提供關(guān)于工作的最真實(shí)可靠的信息。他們能夠描述工作實(shí)際上是怎樣做的，而不是工作應(yīng)該怎樣做。參加工作分析的工作任職者必須是自愿的，這樣他們?cè)诠ぷ鞣治鲋胁庞斜容^高的動(dòng)機(jī)、興趣和參與熱情；而且必須具有比較好的口頭交流能力、閱讀和書面表達(dá)能力。 任職者的上級(jí)主管監(jiān)控任職者從事工作，他們有機(jī)會(huì)觀察任職者的工作，能夠客觀地提供工作信息。使用任職者的上級(jí)主管收集工作信息的一個(gè)前提是他們?cè)诠ぷ髦信c工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面信息，他們很清楚地知道其下屬做了些什么，并能對(duì)下屬的工作做出相應(yīng)判斷。然而，任職者的上級(jí)主管往往傾向于從任職者“應(yīng)該”怎樣做的角度去描述任職者的工作，而不是從任職者“實(shí)際上”怎樣做的角度去描述任職者的 工作。通常，任職者的上級(jí)主管并不作為主要的工作信息收集者，而是對(duì)已經(jīng)收集來的工作信息進(jìn)行檢查與證明。 在收集職位描述信息時(shí)要時(shí)刻注意的一點(diǎn)就是不管是由任職者本人還是由任職者的上級(jí)主管來收集信息，都是在對(duì)一項(xiàng)工作進(jìn)行分析，而不是對(duì)具體的某個(gè)任職者進(jìn)行分析，任職者實(shí)際工作做得好壞、多少都不應(yīng)成為影響職位描述的因素。同一個(gè)職位可能有多個(gè)任職者，每個(gè)人工作的方法可能有所不同，但最終所得出的職位描述應(yīng)該是