【正文】 鍵內(nèi)容和操作過程進(jìn)行介紹。 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本合父 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克 (P． Drucker)于 1954 年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽 視。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總 目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以 Y 理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)?自己負(fù)責(zé)。它的鮮明特點(diǎn)可以概括為： 第一，重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強(qiáng)的管理制度，也是一種把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。 第二，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。這 些目標(biāo)方向 — 致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng) — 的目標(biāo)。只有每個(gè)人 完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完成。 第三，重視結(jié)果。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的則古為終點(diǎn)。工作結(jié)the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評(píng)估工作的惟 — 依據(jù)。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上級(jí)并不做過多的干預(yù)。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說明整個(gè)組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 (2)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計(jì)劃工作。 (3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。 (4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對(duì)錯(cuò)誤做出反應(yīng)。 (5)通過目標(biāo)管理可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系。 (6)目標(biāo)為各個(gè)管理層評(píng)估各自的績(jī)效提供了參考。 (7)鼓勵(lì)維持短期利益與長(zhǎng)期利益之間的平衡。 三、目標(biāo)管理的基本程序 （一）目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為 4 個(gè)步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下 級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 第三步，確立下級(jí)的目標(biāo)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，海無上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級(jí)建立與組 織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第四步，上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個(gè)問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照表 2— 1 所示的標(biāo)準(zhǔn)。 表 21 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰 當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以過程或活動(dòng)的形式來表述 以最終結(jié)果來表述 無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限 在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成 對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可 確定目標(biāo)的完成形式 理論化或理想化 與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā) 沒有真正的結(jié)果 對(duì)公司成功很重要 或者過于簡(jiǎn)練、不清楚，或者太長(zhǎng)、太復(fù)雜 盡可能的用數(shù)量最精確的說明 重復(fù)、一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾 一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾 缺乏對(duì)改進(jìn)的要求 關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評(píng)估的目標(biāo) 我們?cè)谠O(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評(píng)估。表 2— 2 將一些可以評(píng)估的目標(biāo)和不可評(píng)估的目標(biāo)進(jìn)行了對(duì)照。 the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 不可評(píng)估的目標(biāo) 可以評(píng)估的目標(biāo) 獲得較高的利潤(rùn) 在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 15% 提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10% 保證產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品抽查的不合格率低于 3% 主管人員增加與下屬的溝通 主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人中員溝通的時(shí)間不少于 2 個(gè)小時(shí) 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過 1 次，每次能夠在 1 小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常 (二 )實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 。 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。但是，這并不等于說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理不可缺少。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋的渠道自然的進(jìn) 行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的程序，修改原來的目標(biāo)。 (三 )總結(jié)和評(píng)估 ， 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)行自我評(píng)估，提 交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起評(píng)估目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 成功實(shí)施目標(biāo)管理的組織在績(jī)效評(píng)估過程中常常進(jìn)行如下步驟： (1)員工個(gè)人對(duì)其在組織中的職位進(jìn)行書面說明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)范圍。 (2)員工和他的上級(jí)共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (3)員工獨(dú)立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。 (4)直接上 級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識(shí)： 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。 2)目標(biāo)體現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效的改進(jìn)和提高。 3)目標(biāo)與上級(jí)的目標(biāo)相關(guān)。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 (5)為了能夠正確評(píng)估目標(biāo)結(jié)果，上級(jí)和員工共同制定數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書面記載，以便有關(guān)方面對(duì)此有明確的了解，明確各自的承諾。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式的評(píng)估，并考慮員工的個(gè)人發(fā)展問題。 (8)上 級(jí)根據(jù)員工的工作績(jī)效和發(fā)展?jié)摿?duì)他們進(jìn)行評(píng)估。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 四、對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征 ? (2)目標(biāo)是否太多 ?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo) ? the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: (3)目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn) ?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 (4)目標(biāo)是否明確： 1)數(shù)量指標(biāo) (完成工作的數(shù)量如何 )。 2)質(zhì)量指標(biāo) (工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) )。 3)時(shí)間指標(biāo) (完成目標(biāo)的期限 )。 4)成本指標(biāo) (完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi) )。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性 ? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn)。 2)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突 ? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通 ? (9)是否有短期目標(biāo) ? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確 ? (11)目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式 ? (12)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施 ? (13)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限 ? (14)那此希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？ （ 15）下級(jí)人員對(duì)分配組他們的職員是否有控制力 ? 第二節(jié) 工作分析 一、對(duì)職位的描述是績(jī)效管理的基礎(chǔ) (一 )職位的描述是最直接影響績(jī)效的因素 員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn) 受很多因素影響。正如圖 2— 2 所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。 從圖 2— 2 中可以看出，影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是 價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。 因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的 職位描述信息。 (二 )職位的特點(diǎn)決定了績(jī)效評(píng)估采用的方式 ， 采取什么樣的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是我們進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備工作時(shí)所需要解決的一個(gè)重要問題。績(jī)效評(píng)估的方式主要包括由誰進(jìn)行評(píng)估、多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)估一次、績(jī)效評(píng)估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評(píng)估等。對(duì)不同類型的職位采取的績(jī)效評(píng)估方式也應(yīng)該有所不同。例如，有的職位是由主管人員下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并一步一步進(jìn)行控制，那么其任職者的工作績(jī)效應(yīng)該主要由主管人員進(jìn)行評(píng)估；而有的職位的工作性質(zhì)是較多與客戶打交道，那么對(duì)其任職者的丁作績(jī)效的評(píng)估就需要考慮客戶的評(píng)估而不是 僅僅由主管人員進(jìn)行評(píng)估。再比如說，有的職位的工作成果在比較短的時(shí)間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，對(duì)其任職者的績(jī)效評(píng)估就可以使用比較短的周期；而有的職位的工作結(jié)果需要比較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來，那么對(duì)其任職者的績(jī)效評(píng)估就需要采用比較長(zhǎng)的周期。 (三 )職位的描述是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ) ． 對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被評(píng)估者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密 切相關(guān)。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。例如一個(gè)銷售經(jīng)理，他的工作職責(zé)可能是“通過銷售產(chǎn)品獲得銷售額和市場(chǎng)占有率”，而他去年的銷售額可能是 20 萬，市場(chǎng)占有率達(dá)到 30％，今年的銷售額可能就是 35 萬，市場(chǎng)占有率達(dá)到 35％。 對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，如秘書、會(huì)計(jì)等，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對(duì)他們的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就更需 要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 例如，對(duì)一個(gè)秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如表 2— 3 所示： 表 23 秘書的工作職責(zé)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作職責(zé) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 錄入、打印各種文件（文字材料） 錯(cuò)誤率