【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 分為 5個(gè)層次： 生理需要是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。 愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善 化。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通過(guò)有效的途徑將員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過(guò)猜測(cè)來(lái)了the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 解自己的績(jī)效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對(duì) 自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樗?，而是因?yàn)樵谏习嗟穆飞吓c別人吵了 — 架。再比如說(shuō)，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來(lái)老板對(duì)我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過(guò)這種猜測(cè)的方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的信息，那將是怎樣的一種悲哀 ? 員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 四、績(jī)效管 理中存在的問(wèn)題 (一 )績(jī)效管理的觀念與定位 績(jī)效評(píng)估是人力資源管理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)效評(píng)估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會(huì)發(fā)現(xiàn)很難操作，因?yàn)楸碇兴峁┑男畔⑼苣：虿粶?zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績(jī)效評(píng)估往往與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。其實(shí)，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個(gè)根本原因就是過(guò)于孤立地看待績(jī)效評(píng)估這一行為，這是 對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績(jī)效評(píng)估只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 成功的績(jī)效評(píng)估不僅取決于評(píng)估本身，而且很大程度 上取決于與評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往忽視了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的主要區(qū)別參見表 1— 1 所示。 表 11 績(jī)效管理與績(jī)效主評(píng)估的區(qū)別 績(jī)效管理 績(jī)效評(píng)估 一個(gè)完整的管理過(guò)程 管理過(guò)程中的局部五一節(jié)和手段 側(cè)重于住處溝通與績(jī)效提高 側(cè)重于判斷和評(píng)估 伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 事先的溝通與承諾 事后的評(píng)價(jià) 由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效評(píng)估與完整的績(jī)效管理割裂開來(lái)，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。而且，績(jī)效評(píng)估僅僅被視為人力資 源管理的一個(gè)工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。 (二 )績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 在績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，也存在許多問(wèn)題。最大的一個(gè)問(wèn)題是，單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。由于不能將績(jī)效評(píng)估置于整體的績(jī)效管理過(guò)程中加以考慮，因此在對(duì)績(jī)效的評(píng)估過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位和價(jià)值的曲解、評(píng)估者的偏差、被評(píng)估者的抵觸情 緒等，而這些矛盾沖突往往是由評(píng) 估之前的工作中出現(xiàn)的問(wèn)題所導(dǎo)致的。評(píng)估之前的工作對(duì)于評(píng)估的效果至關(guān)重要，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃使評(píng)估中的不同群體評(píng)估者和被評(píng)估者 )能夠?qū)υu(píng)估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集和記載使用古時(shí)有足夠的充分依據(jù)，保證評(píng)估結(jié)果的客觀性。 案例 the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 難以填寫的評(píng)估表 康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有 50 多人。忙忙碌碌的一年下來(lái)，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行一番評(píng)估。于是人力資源部門的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了對(duì) 員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。但是在主管人員填寫評(píng)估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)容，他們感到無(wú)法填寫。首先是員工的工作業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來(lái)，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒(méi)有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就更加固難了，由于平常沒(méi)有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最 近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面 10 個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫的評(píng)估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說(shuō)依據(jù)它來(lái)做一些重要的人事決策了。 其次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面另一個(gè)突出的問(wèn)題是在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過(guò)程中沒(méi)有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對(duì)績(jī)效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。例如，管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí) 間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過(guò)程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過(guò)程中評(píng)估 員工的績(jī)效和提高員工的績(jī)效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己績(jī)效的建議。 再次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過(guò)高。 另外，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。如果僅僅為了評(píng)估而評(píng)估，評(píng)估之后的結(jié)果對(duì)員工沒(méi)有任何影響， 那么誰(shuí)也不會(huì)重視評(píng)估，評(píng)估就會(huì)流于形式。在有些組織中，評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對(duì)員工的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，使評(píng)估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評(píng)估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對(duì)評(píng)估結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會(huì)將評(píng)估與利益分配聯(lián)系起來(lái)，容易造成矛盾沖突，同時(shí)由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績(jī)效的改進(jìn)與提高，績(jī)效管理的真正目的也沒(méi)有達(dá)到。很多組織忽略了評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的改進(jìn)而采取相應(yīng)的行動(dòng)，等等。 （三）績(jī)效管理的過(guò)程 績(jī)效管理過(guò)程中存在 的問(wèn)題是，在績(jī)效評(píng)估之前，評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被評(píng)估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。 案例 小周的反駁 小周是實(shí)力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主 是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績(jī)效打了一個(gè)較低 的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒(méi)有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語(yǔ)言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰?，有的時(shí)候又寫得太多。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果不公平，于是她對(duì)這個(gè)評(píng)估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求 ?沒(méi)有 人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)?！? 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評(píng)估時(shí)才確定，這就導(dǎo)致任職者在the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 工作過(guò)程中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。 (四 )評(píng)估者 評(píng)估者并不是對(duì)被評(píng)估者績(jī)效信息的最有效的觀察者，這是績(jī)效評(píng)估中的一個(gè)大問(wèn)題。在某些情況下，被指定為評(píng)估者的人對(duì)被評(píng)估者來(lái)說(shuō)并不是最有力的評(píng)估者。例如，上級(jí) 往往充當(dāng)下屬的評(píng)估者，當(dāng)被評(píng)估者對(duì)其他部門提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評(píng)估他在這方面的工作績(jī)效，因此他的這部分績(jī)效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對(duì)象來(lái)評(píng)估。 評(píng)估者沒(méi)有經(jīng)過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效評(píng)估帶有一些偏見和錯(cuò)誤。 關(guān)鍵提示：評(píng)估者常常發(fā)生的偏見和錯(cuò)誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評(píng)估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評(píng)估者在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)對(duì)他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評(píng)價(jià)。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評(píng)估者犯了邏輯錯(cuò)誤，混淆了不同評(píng)估維度的含義。例如，一個(gè)被評(píng)估者從來(lái)不缺席或遲到， 我們可以認(rèn)為他 很可靠，但有的評(píng)估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來(lái)不會(huì)利用組織的資源謀取個(gè)人私利，這種推論就沒(méi)有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。 趨中效應(yīng) 傾向于將被評(píng)估者所有的品質(zhì)都評(píng)為平均或接近平均的水平。在 1 分 — 5 分的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評(píng)估者評(píng)估為 3 分。 過(guò)于苛刻 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為低于平均水平。 過(guò)于寬容 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為高于平均水平。 近因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到被評(píng)估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 首因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到對(duì) 被評(píng)估害的第一印象影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 推理錯(cuò)誤 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)做了一些錯(cuò)誤的不符合邏輯的推理。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，評(píng)估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績(jī)效一定很好。 另外，評(píng)估者對(duì)于如何與下屬溝通績(jī)效目標(biāo)和如何進(jìn)行績(jī)效反饋面談也缺乏知識(shí)和技能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績(jī)效的溝通，對(duì)員工績(jī)效方面的問(wèn)題，不能進(jìn)行有效處理。 (五 )組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng) 從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目 標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中。 另外，沒(méi)有能夠?qū)⒖?jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題?？?jī)效管理應(yīng)該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。 如果一個(gè)組織重視對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估的行為，它就應(yīng)該對(duì)認(rèn)真實(shí)施績(jī)效管理的行為加以強(qiáng)化和鼓勵(lì)。而組織的失敗之處恰恰在于沒(méi)有對(duì)實(shí)施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對(duì)認(rèn)真的評(píng)估沒(méi)設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。 五、績(jī)效管理的關(guān)鍵要素 通過(guò)績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績(jī)效的行為。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者生產(chǎn)力。 績(jī)效管理中有幾個(gè)關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績(jī)效評(píng)估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。 (2)開放溝通的行為將持續(xù) 貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過(guò)程，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： 員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響。 期望員工完成的工作職責(zé)。 員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 以何種方式衡 量績(jī)效。 (3)績(jī)效評(píng)估之后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)。在績(jī)效評(píng)估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。 六、關(guān)于績(jī)效管理，我們應(yīng)該反思的問(wèn)題 既然績(jī)效管理是整個(gè)組織中一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)，那么設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的績(jī)效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考的課題。在績(jī)效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問(wèn)題，績(jī)效管理中的很