【文章內容簡介】 60。品質主導型看被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：理解：行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有太大關系。效果主導型強調結果，干出了什么成績?！颈局v總結】本講主要學習了部門經理和人力資源部的角色分工，如何制定經理指南，如何策劃及實施經理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經理和員工安排培訓。經理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質和行為這兩方面。常用的績效考評方法（一）【本講重點】雇員比較系統：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統雇員比較系統包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1　排序考評表部門：財務部員工總數：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－?。欤ⅲ海汉糜凇　　。翰钣诟鶕恳粋€特定指標空格內所得“＋”的個數之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數。你會發(fā)現，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求很高，要求經理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調查結果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數超不過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如：等　　級比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統的優(yōu)缺點等　　級比　　率成本低好學評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評分標準模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據員工行為表現，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法考評點評分標準評分考評結果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地方需要改進）1＝不令人滿意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．態(tài)度Ｅ．合作Ｆ．知識尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點實用成本低HR能很快開發(fā)實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋行為定位等級評價法（BARS）定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關系行　為打分（1－6）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時間達數分鐘2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發(fā)現被考評的這個銷售代表經常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數相加，就是這個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用。行為定位等級評價法的五個步驟步驟1　獲取關鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2　建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個位。步驟3　關鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟４　關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5　建立工作績效考評體系定位等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有效指導雇員行為有利于雇員的反饋等級的標準很具體、很明確各種工作要素比較獨立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量精力和時間成本大被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）定義：行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現認可員工重要表現告知員工重要信息征求員工意見，讓自己工作更好行為觀察量表的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點有效指導員工行為有利于監(jiān)控員工行為有利于反饋花大量精力和時間開發(fā)每一種工作需要一種單獨的工具除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際關鍵事件法（Critical Incident Method）定 義關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。記錄關鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。他為什么要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結果。他采取這個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR?！景咐f明】安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發(fā)現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發(fā)現，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發(fā)現了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角。關鍵事件法的優(yōu)缺點關鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據。關鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據。第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現員工跑的比誰都快，不等經理積累完那些小過失員工就已經走光了。為什么呢？據統計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，