【正文】 威脅。例如，聯(lián)盟可能提供單個公司自己沒有的封鎖地位或報復(fù)資源。 增加可覺察報復(fù)威脅的許多方法都迫使公司提高其風(fēng)險水平。這些戰(zhàn)術(shù)的確是由于提高了公司的風(fēng)險才對競爭者有重要意義。因此，如果公司希望以這種方式改善其地位的持久性，它就必須準(zhǔn)備投資。 第三類防御戰(zhàn)術(shù)是減少進(jìn)攻誘因而并非增加進(jìn)攻成本的行動。廣義地說，利潤是挑戰(zhàn)者向公司發(fā)起進(jìn)攻的誘因。挑戰(zhàn)者預(yù)期成功會帶來的利潤是公司自己利潤目標(biāo)的函數(shù)，也是潛在挑戰(zhàn)者對未來市場條件所持假設(shè)的函數(shù)。 （1）降低利潤目標(biāo)。公司所賺利潤是公司地位吸引力的非常明顯的標(biāo)志。因此，任何防御戰(zhàn)略的基本方面都是決定可持續(xù)的現(xiàn)期價格水平和利潤水平。許多公司由于貪婪而招致進(jìn)攻。公司可以有意作出放棄現(xiàn)期利潤的選擇，從而減少進(jìn)攻的誘因。這也許意味著要降低價格、增大折扣等等。結(jié)構(gòu)性進(jìn)入（或移動）障礙與報復(fù)威脅之間，以及這種障礙與公司利潤率之間必須保持平衡。如果公司利潤率很高，挑戰(zhàn)者會企圖越過同樣高的障礙，或者準(zhǔn)備好與強(qiáng)烈的報復(fù)搏斗。例如，油田服務(wù)和藥品業(yè)歷史上的高利潤率吸引了許多公司為進(jìn)入這些產(chǎn)業(yè)而大量投資，盡管這里有高進(jìn)入障礙和嚴(yán)陣以待的競爭者。具體地說，例如寶潔公司進(jìn)入了藥品行業(yè)，而TRW則開始進(jìn)入油田服務(wù)業(yè)。許多被高利潤吸引的進(jìn)入者忽視了對進(jìn)入成本的認(rèn)真考慮，并且往往低估這些成本。類似地，周期性產(chǎn)業(yè)中暫時的高利潤經(jīng)常被誤看成長期機(jī)會。因此，太貪婪的結(jié)果是當(dāng)挑戰(zhàn)者侵蝕公司的地位時開始實施秘密或公開的收獲戰(zhàn)略。 （2）駕馭競爭者的假設(shè)。挑戰(zhàn)者對產(chǎn)業(yè)未來前景的假設(shè)可能導(dǎo)致它向公司進(jìn)攻例如，如果挑戰(zhàn)者確信本產(chǎn)業(yè)擁有爆炸性的增長潛力，它們就可能向公司進(jìn)攻而不顧障礙的高度。如果公司不能可靠地使?jié)撛诟偁幷叻艞墝Ξa(chǎn)業(yè)的不真實假設(shè)，那么，防御戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)力圖使?jié)撛谔魬?zhàn)者的假定相對真實一些。這方面的某些選擇包括： 公開真實的內(nèi)部增長預(yù)測。 在公開討論會上討論對本產(chǎn)業(yè)事件的真實理解。 贊助懷疑競爭者所持不真實假設(shè)的獨立研究。 防御戰(zhàn)略可以在廣泛的意義上考慮，諸如影響競爭者假設(shè)，包括影響競爭者對報復(fù)和障礙高度的假設(shè)等等在內(nèi)。影響競爭者對產(chǎn)業(yè)未來條件的假設(shè)是這一任務(wù)的重要組成部分。 (三)防御戰(zhàn)略 明確的防御戰(zhàn)略如果與增加公司競爭優(yōu)勢的進(jìn)攻戰(zhàn)略相結(jié)合就能提高公司所有競爭優(yōu)勢的持久性。防御戰(zhàn)略的設(shè)想通常是狙擊，即首先要防止挑戰(zhàn)者著手行動或使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。防御戰(zhàn)略的另一種類型是反應(yīng)，即當(dāng)進(jìn)攻發(fā)生后，公司采取反對挑戰(zhàn)者的行動。反應(yīng)旨在降低挑戰(zhàn)者對那些已實施步驟的期望。 狙擊的成本往往比在挑戰(zhàn)開始后投入戰(zhàn)斗的成本低。然而，除非公司了解威脅的性質(zhì)，否則，就不能阻止挑戰(zhàn)者。軍事戰(zhàn)略上的防御格言是，如果在戰(zhàn)線四周的任何方向上防御挑戰(zhàn)者利用任何武器發(fā)動的進(jìn)攻，那么就要付出非常高的代價。同樣的原則可以應(yīng)用到競爭戰(zhàn)略上。 公司必須決定哪些競爭者和潛在競爭者是最危險的，它們可能采取哪種行為方式。防御戰(zhàn)術(shù)只有據(jù)此安排才是合適的。方案規(guī)劃可以成為檢驗?zāi)切┛赡苄缘挠杏梅椒ā?狙擊的重要步驟可以概括如下： （1）全面了解現(xiàn)有障礙。公司必須清楚了解當(dāng)前有什么樣的進(jìn)入和移動障礙、它們形成的特殊原因以及它們可能怎樣變化。公司是否受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)保護(hù)？這些保護(hù)來自哪些價值鏈？接近銷售渠道困難嗎？這種困難怎么形成的？哪些是導(dǎo)致別具一格的價值活動？造成公司成本地位和產(chǎn)品別具一格的那些因素怎樣才能持久不衰？ 現(xiàn)存障礙高度決定了公司受威脅的程度。例如，如果障礙下落，公司為了保護(hù)利潤率就必須重建障礙或用別的障礙取而代之。特殊障礙的存在還會決定挑戰(zhàn)者采用的戰(zhàn)略類型，而這類戰(zhàn)略恰好落在防御戰(zhàn)略可能最有效的范圍里。例如，被高銷售渠道入口障礙保護(hù)的公司更可能碰到企圖創(chuàng)造新銷售渠道的競爭者而不是侵犯現(xiàn)有渠道的競爭者。相反，沒有規(guī)?；蚱渌志贸杀菊系K的公司容易受到小的、總開銷低的競爭者攻擊，這類競爭者滿意于公司的投資收益水平也很低。挑戰(zhàn)者總是試圖尋找繞過現(xiàn)存障礙的辦法或使現(xiàn)存障礙無效的辦法。 公司必須對每一障礙的特殊成因有精確的知識，如果它想有效利用這些障礙的話。例如，在住宅覆蓋品行業(yè)中，公司必須認(rèn)識到由于高運輸成本、生產(chǎn)和銷售能力利用的經(jīng)濟(jì)性以及產(chǎn)品地區(qū)差別等因素的綜合影響，該行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)基本上由地區(qū)規(guī)模決定。如果覆蓋品公司只把該行業(yè)的障礙歸因于規(guī)模而不了解其規(guī)模障礙的特殊原因，那么它就可能確立錯誤的防御戰(zhàn)略。 （2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。公司必須對最可能的挑戰(zhàn)者有所預(yù)料，無論它們是潛在的進(jìn)入者還是想改變自己地位的競爭者。了解誰是可能的挑戰(zhàn)者對防御投資的集中和投向至關(guān)重要。障礙的高度和報復(fù)的影響也只是相對于可能的挑戰(zhàn)者而言，并不是絕對的。例如，在車用油行業(yè)中，卡斯?fàn)?、奎克公司和其競爭者面對的潛在進(jìn)入者是那些石油巨頭，考慮到這些巨頭擁有的資源、資本、規(guī)模之類的障礙的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主權(quán)，這些可能的進(jìn)入者就會真的進(jìn)入。 在預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者時，有三個問題要回答： ①哪個現(xiàn)有競爭者不滿？最可能的挑戰(zhàn)者是對自己當(dāng)前地位不滿的現(xiàn)有競爭者。始終沒有達(dá)到自己目標(biāo)的競爭者容易有改變自己地位的企圖。對競爭者假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力的評價應(yīng)當(dāng)能說明該競爭者是否可能以威脅公司的方式改變自己的地位。好競爭者造成的改變地位威脅不如壞競爭者那樣嚴(yán)重。競爭者被另一個公司兼并往往會改變該競爭者的目標(biāo)并可能創(chuàng)造未來的挑戰(zhàn)者。例如，在啤酒行業(yè)中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯布什進(jìn)行侵略性挑戰(zhàn)的前兆。 ②誰是最可能的潛在進(jìn)入者？確定現(xiàn)有競爭者中誰最可能想改變自己地位并非易事，預(yù)見誰是可能的潛在進(jìn)入者往往更困難。識別潛在進(jìn)入者的一種方法是把那些進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)只表示其現(xiàn)有業(yè)務(wù)合理延伸的公司挑出來。最常見的潛在進(jìn)入者可能屬于下列類型： 地處其它地區(qū)的區(qū)域性競爭者。 目前尚未在某國營業(yè)的外國公司。 把本產(chǎn)業(yè)當(dāng)作后向或前向一體化目標(biāo)的公司。 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可以使其獲得有形聯(lián)鎖影響、無形聯(lián)鎖影響或為其創(chuàng)造封鎖地位的公司。 區(qū)域性公司經(jīng)常進(jìn)入其它地區(qū)或走向全國。這已經(jīng)成了食品行業(yè)近來流行的戰(zhàn)略。像聯(lián)合食品公司和黑恩斯公司這樣的主要食品公司已經(jīng)兼并了一些地方性公司以便使它們走向全國。對全球化的產(chǎn)業(yè)來說，外國公司進(jìn)入國內(nèi)也是常有的事——總部在英國的布思公司在美國抗關(guān)節(jié)炎藥品市場上進(jìn)攻厄普約翰就是一個當(dāng)代的例子。 在商業(yè)活動中有許多產(chǎn)生有形聯(lián)鎖影響的形式，它們意味著進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)是多樣化的途徑。應(yīng)當(dāng)追蹤導(dǎo)致進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的潛在聯(lián)鎖影響，以識別合乎邏輯的進(jìn)入者。例如，進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)是柯達(dá)化學(xué)和光學(xué)專長的合乎邏輯的延伸，也是松下公司辦公自動化戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。識別潛在進(jìn)入者的主要挑戰(zhàn)是要避免落入經(jīng)驗主義的陷阱。許多公司忽視外國公司或多樣化經(jīng)營者這類厲害的潛在競爭者，注意力過分集中在地區(qū)性公司或派生公司之類新競爭者的傳統(tǒng)來源上。另外，隨著產(chǎn)業(yè)的演變，最可能的潛在進(jìn)入者的名單也會變動。 ③有替代競爭者嗎？在某些產(chǎn)業(yè)中，替代者可能是最危險的競爭者，并因此而有理由成為防御戰(zhàn)略正確的焦點。 （3）預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。推導(dǎo)狙擊戰(zhàn)略的第三步是預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。公司必須確定向自己地位發(fā)動進(jìn)攻的最好路線，以便把自己的防御投資集中在最易受到打擊的地方。每一組管理人員都應(yīng)當(dāng)自問：“如果我是競爭者，就我所知的而言，我將怎樣向公司發(fā)動進(jìn)攻？” 可能的進(jìn)攻路線是現(xiàn)在進(jìn)入或移動障礙的函數(shù)，也是這些障礙如何變化的函數(shù)。例如，在芥末行業(yè)中，格瑞波旁公司已經(jīng)戲劇性地增加了廣告費用，并用別具一格的戰(zhàn)略進(jìn)攻法國的同行。由于法國公司擁有與規(guī)模有關(guān)的優(yōu)勢，所以這種作法比正面交鋒的價格戰(zhàn)合理得多。同樣的邏輯或許還表明，由于SCM公司現(xiàn)有銷售渠道和商標(biāo)信譽(yù)的原因，該公司的便攜式打字機(jī)易于受到兄弟公司（Brother）產(chǎn)品的打擊，兄弟公司的打字機(jī)擁有專用商標(biāo)并與新的電子技術(shù)相結(jié)合。美國農(nóng)用設(shè)備公司的小拖拉機(jī)比大拖拉機(jī)更易受到攻擊，因為該公司的美國基地使它們的大拖機(jī)比日本公司有更大的銷量優(yōu)勢。 可能的進(jìn)攻路線還將反映可能挑戰(zhàn)者的假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力。米勒啤酒公司強(qiáng)調(diào)強(qiáng)大的廣告和啤酒行業(yè)的市場分化，考慮到其無形聯(lián)鎖的影響涉及它的母公司菲利普米勒，這種作法就不足為怪了?？紤]到德克薩斯儀器，公司在半導(dǎo)體行業(yè)的一貫姿態(tài)，該公司對個人計算機(jī)打腫臉充胖子式的削價也同樣是以預(yù)料的。兼并第二流的競爭者是潛在進(jìn)入者向公司挑戰(zhàn)的常見方式，因此這種可能性應(yīng)當(dāng)總能想到。例如，在卡車行業(yè)中，戴姆勒奔馳兼并了福雷特雷諾（在該行業(yè)中居第六位），沃爾沃兼并了白馬達(dá)公司的卡車業(yè)務(wù)（第七位），而雷努特與麥克結(jié)成了聯(lián)盟。 （4）選擇封鎖可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。有效地狙擊要求公司封鎖挑戰(zhàn)者可能的進(jìn)攻路線。這就需要選擇提高結(jié)構(gòu)障礙或增加可預(yù)期報復(fù)的防御戰(zhàn)術(shù)，這種戰(zhàn)術(shù)應(yīng)是前述防御戰(zhàn)術(shù)中成本效益最佳的。防御戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)化組合因公司而異，并且必須滿足前面概述過的標(biāo)準(zhǔn)。例如，如果公司最易于受到專用商標(biāo)的進(jìn)攻，那么，它可能不得不向某種專用商標(biāo)產(chǎn)品投資并顯示自己進(jìn)行價格競爭的意志。此外，防御戰(zhàn)術(shù)的選擇必須指向最可能的挑戰(zhàn)者。尤其重要的是防御戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)反映可能挑戰(zhàn)者的實際目標(biāo)，因此，必須注意挑戰(zhàn)者的目標(biāo)。 （5）塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。除了投資防御以外，公司必須明白無誤地傳播自己的防御意圖。公司要連續(xù)不斷地發(fā)出自己將進(jìn)行防守的信號并要謹(jǐn)慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市場上的每一個公開聲明和行動都要估量，以確定它們將發(fā)生的信號。理想的情況是公司能獲得普羅科特和甘布勒公司那樣的形象。對幾乎隨便哪一組經(jīng)理（無論是消費品的，還是非消費品的）進(jìn)行民意測驗都會顯示壓倒一切的看法，即公司對自己在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的份額負(fù)有完全的防御責(zé)任。該公司具有這一形象并非偶然，而是它在很長時期里聲明和行動的結(jié)果。 （6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。除非公司有現(xiàn)實的利潤預(yù)期值，否則防御戰(zhàn)略就不會有效。公司的利潤預(yù)期值必須反映它擁有的障礙和可以通過防御投資創(chuàng)造的障礙。通常，減少今天的利潤率將使公司在未來賺取優(yōu)厚的利潤。 如果狙擊失敗，公司必須決定進(jìn)攻開始后怎樣反擊挑戰(zhàn)者。狙擊不能也不應(yīng)當(dāng)試圖把進(jìn)攻的機(jī)會減少到零。這樣做通常代價太高而且很少能預(yù)見到所有可能的挑戰(zhàn)。因此，對進(jìn)攻作出有效且及時的反應(yīng)是防御戰(zhàn)略的重要組成部分。 有效的反應(yīng)以改變挑戰(zhàn)者的期望為基礎(chǔ)。我描述過的整個防御戰(zhàn)術(shù)武器庫都可以用來協(xié)助實現(xiàn)這一目的，與特定挑戰(zhàn)者的目標(biāo)、假設(shè)和能力較量。例如，通用食品公司的麥?zhǔn)峡Х壬虡?biāo)已經(jīng)建立了對寶潔公司的牢固、有效的防御，這無疑使后者重新考慮它在咖啡行業(yè)中的目標(biāo)。為了保持地位和證明自己的承諾，通用食品公司已經(jīng)采用了攻擊性定價、廣告和商標(biāo)戰(zhàn)等措施。積極的防御使后者確信它經(jīng)營咖啡的投資賺不到多少利潤。 許多重要的原則應(yīng)當(dāng)用來指導(dǎo)反應(yīng)： （1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。公司必須盡可能早地以某種方式對進(jìn)攻作出反應(yīng)，因為隨著早期目標(biāo)的實現(xiàn)和遞增地進(jìn)行投資，挑戰(zhàn)者的退出障礙和所承擔(dān)的義務(wù)將提高。盡管公司往往沒處在能立刻對進(jìn)攻做出完滿反擊的地位，但立即作出某種反應(yīng)對抑制挑戰(zhàn)者的期望仍然是重要的。即便只是勉強(qiáng)采取了增加廣告之類的行動，這種行動對防止競爭者實現(xiàn)初始目標(biāo)、防止競爭者得到增加資本投入和提高目標(biāo)所必需的信心來說仍可能是必不可少的。 （2）為盡早發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)者實際步驟而投資。如果公司有在進(jìn)入或改變地位過程早期作出反應(yīng)的優(yōu)勢，那么它就可以在盡早查明挑戰(zhàn)者實際步驟方面獲得持久優(yōu)勢。這種優(yōu)勢可以借助這樣一些活動來加強(qiáng)： 有規(guī)律地與原材料供應(yīng)者、設(shè)備供應(yīng)者和工程公司接觸，以了解它們的定貨或興趣。 密切接觸廣告媒介以查明廣告空間的購買情況。 監(jiān)視貿(mào)易展覽的出席人數(shù)。 有規(guī)律地與產(chǎn)業(yè)中最危險的買主接觸，該買主可能首先被新競爭者接近，或者最容易去尋找其它貨源。 監(jiān)視技術(shù)會議、學(xué)校和其它可能征招技術(shù)人員的地方。 （3）使反應(yīng)以挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。公司必須試圖了解挑戰(zhàn)者為什么進(jìn)攻，它的目標(biāo)是什么，并且它所采用的長期戰(zhàn)略是什么。對出于絕望的進(jìn)攻和由母公司對經(jīng)營單位施加增長壓力造成的進(jìn)攻應(yīng)有不同的反應(yīng)。對挑戰(zhàn)者的目標(biāo)和時間表也必須作出評價，因為好的反應(yīng)要求破壞并最終改變這些目標(biāo)和時間表。好的反應(yīng)還應(yīng)當(dāng)分析怎樣使挑戰(zhàn)者的一個步驟有可能適應(yīng)一個更長期的戰(zhàn)略。 （4）使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)向并努力制止它們。反應(yīng)的部分目的即便不是制止挑戰(zhàn)者的行動也是要使這些行動威脅更小。使挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略集中在特定目標(biāo)上或重新確定目標(biāo)要比讓它取消某個目標(biāo)更容易。公司必須找到使挑戰(zhàn)者以代價更小的方式實現(xiàn)或部分實現(xiàn)目標(biāo)的辦法，并相應(yīng)地作出反應(yīng)。 （5）對每個挑戰(zhàn)者作出足夠嚴(yán)厲的反應(yīng)。不存在可以對挑戰(zhàn)置之不理的情況。必須分析每一個挑戰(zhàn)者的動機(jī)和能力。即便是弱小的挑戰(zhàn)者也有破壞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或傷害好競爭者的潛力。此外，對威脅較小的挑戰(zhàn)者作出反應(yīng)可以向更有威脅的挑戰(zhàn)者發(fā)出信號。但公司必須同時避免對挑戰(zhàn)者反擊過度的傾向。反應(yīng)是要付出代價的，因此必須針對真實的而不是想象的威脅。 （6）把反應(yīng)當(dāng)作一種獲得地位的方法。反應(yīng)往往可以被用來獲得地位而不僅僅是制止競爭者。強(qiáng)大競爭者之間的戰(zhàn)斗往往給弱小競爭者帶來比強(qiáng)大競爭者彼此傷害更大的傷害，正像在軟飲料和啤酒行業(yè)中發(fā)生過的情況那樣。此外，競爭者在一局部市場上發(fā)動進(jìn)攻可能暴露它在另一局部市場上的脆弱，而這一弱點恰恰是可以利用的。 削價屬于反擊進(jìn)攻的最困難方式，因為它在增加價格不可逆螺旋下降的可能性和風(fēng)險方面能迅速產(chǎn)生效果。因此，在對削價作出反應(yīng)時，公司必須特別小心。除了前面討論過的之外，還有另外一些問題可能有助于分析對削價作出的反應(yīng)： （1）競爭者削價的理由。競爭者可能不必要地削價以增加短期現(xiàn)金收入或把它作為增加份額長期運作的一部分。削價還可能是由于不了解自己的成本并且認(rèn)為要得到公平收益就得在定價上做文章。然而，更糟的情況是競爭者的削價可能由于它明顯地享有更低成本。對削價的正確反應(yīng)差別很大，它依賴于削價的理由。因此，必須盡可能迅速、準(zhǔn)確地診斷出削價的理由。 （2）戰(zhàn)斗欲望。競爭者削價往往依據(jù)這樣的假設(shè)，即公司不會作攻擊性的反抗，只會出于保護(hù)利潤的愿望維持價格保護(hù)傘。因此，如果想把削價限制在一定范圍內(nèi)，早期的積極反應(yīng)總是必不可少的。反應(yīng)不必總是相應(yīng)的削價，但必須與趕走削價者的目的有關(guān)。此時，公司必相信有