【正文】 可達(dá)450億元，稅收可達(dá)35億元，項(xiàng)目建成后規(guī)模達(dá)10GW，將成為全市最大的工業(yè)企業(yè)。（3）中央直屬企業(yè)表42以沿海開(kāi)發(fā)為主體的中央直屬企業(yè)名錄序號(hào)企業(yè)名稱項(xiàng)目名稱1江蘇國(guó)華陳家港發(fā)電有限公司陳家港火力發(fā)電項(xiàng)目2響水縣中聯(lián)水泥有限公司年產(chǎn)220萬(wàn)噸水泥項(xiàng)目3國(guó)電龍?jiān)春Ｉ巷L(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目海上風(fēng)力發(fā)電4響水長(zhǎng)江風(fēng)力發(fā)電有限公司三峽海上風(fēng)力發(fā)電5中油紫源燃?xì)庥邢薰救細(xì)忭?xiàng)目6中電投江蘇濱海港務(wù)有限公司10萬(wàn)噸級(jí)航道工程7中國(guó)電力投資集團(tuán)5000萬(wàn)噸儲(chǔ)備煤中心項(xiàng)目8中國(guó)電力投資集團(tuán)50萬(wàn)千瓦海上風(fēng)力項(xiàng)目9中國(guó)電力投資集團(tuán)IGCC項(xiàng)目(規(guī)模440萬(wàn)千瓦)10中國(guó)海洋石油集團(tuán)公司300萬(wàn)噸LNG項(xiàng)目11大唐新能源公司30萬(wàn)千瓦海上風(fēng)力項(xiàng)目12中糧米業(yè)(鹽城)有限公司年產(chǎn)30萬(wàn)噸稻谷加工項(xiàng)目13江蘇射陽(yáng)港發(fā)電有限責(zé)任公司1臺(tái)60萬(wàn)千瓦國(guó)產(chǎn)超臨界燃煤機(jī)組項(xiàng)目14中國(guó)電力新能源發(fā)展有限公司射陽(yáng)海上風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目15中電投大豐光伏發(fā)電有限公司20MW光伏太陽(yáng)能電站項(xiàng)目16龍?jiān)创筘S風(fēng)力發(fā)電有限公司70MW風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目17中糧肉食（江蘇）有限公司生豬屠宰及肉類深加工項(xiàng)目18江蘇省灘涂開(kāi)發(fā)投資有限公司“條子泥”圍墾19江蘇廣恒新能源有限公司東臺(tái)分公司（國(guó)家電網(wǎng)公司）東臺(tái)潮間帶風(fēng)電特許權(quán)20華銳風(fēng)電（江蘇）有限公司海上風(fēng)力發(fā)電機(jī)組21鹽城強(qiáng)盛海上風(fēng)電有限公司海上風(fēng)電塔筒及基礎(chǔ)樁建設(shè)項(xiàng)目（4）大型優(yōu)質(zhì)上市公司和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)模企業(yè)表43大型優(yōu)質(zhì)上市公司和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)模企業(yè)名錄序號(hào)企業(yè)名稱項(xiàng)目名稱1江蘇博匯紙業(yè)有限公司一期75萬(wàn)噸高檔白卡紙項(xiàng)目2上海電氣風(fēng)電設(shè)備東臺(tái)有限公司2MW風(fēng)電設(shè)備3鹽城大豐金風(fēng)科技有限公司海上風(fēng)電設(shè)備制造4江蘇裕廊石油化工有限公司5江蘇聯(lián)化科技有限公司6大豐海嘉諾藥業(yè)有限公司新建年產(chǎn)10000噸維生素E油、20000噸維生素E粉食品添加劑、飼料添加劑工程項(xiàng)目7陜西秦川機(jī)床集團(tuán)有限公司鹽城分公司年產(chǎn)1000臺(tái)套增速機(jī)生產(chǎn)線8江蘇江淮動(dòng)力股份有限公司9光明集團(tuán)川東農(nóng)場(chǎng)10江蘇海力化工有限公司年產(chǎn)20萬(wàn)噸/年己內(nèi)酰胺項(xiàng)目11保利協(xié)鑫有限公司東臺(tái)垃圾焚燒發(fā)電項(xiàng)目新建2套日處理能力為300噸垃圾接受、貯存與輸送系統(tǒng)、焚燒爐系統(tǒng)， 1臺(tái)9MW抽汽凝汽式汽輪發(fā)電機(jī)組，形成日焚燒垃圾600噸的圾焚燒發(fā)電項(xiàng)目12東風(fēng)悅達(dá)起亞有限公司年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車13江蘇隆亨紙業(yè)有限公司200萬(wàn)噸造紙項(xiàng)目14鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司三期項(xiàng)目15綠地地產(chǎn)集團(tuán)鹽城東部置業(yè)有限公司綠地商務(wù)城16鹽城金輝居業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司金輝城一期項(xiàng)目17恒大地產(chǎn)集團(tuán)鹽城有限公司恒大名都一期一步項(xiàng)目18江蘇德龍鎳業(yè)有限公司年產(chǎn)鎳合金100萬(wàn)噸19濱海錦翔化學(xué)助劑有限公司化學(xué)助劑產(chǎn)品20江蘇碧海石化有限公司30萬(wàn)噸聚丙烯21協(xié)鑫光電科技（江蘇）有限公司年產(chǎn)LED用藍(lán)寶石單晶襯底片420萬(wàn)片22江蘇宏泰纖維科技有限公司年產(chǎn)20萬(wàn)噸改性聚酯熔體直接紡差別化長(zhǎng)絲 基于客戶價(jià)值的客戶細(xì)分以客戶價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的客戶細(xì)分，不僅考慮了企業(yè)直接價(jià)值，間接價(jià)值和相對(duì)價(jià)值，還考慮了客戶的未來(lái)價(jià)值。這種以客戶價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分為準(zhǔn)確識(shí)別客戶，正確定位客戶，制定針對(duì)性和個(gè)性化的差異營(yíng)銷策略和客戶保持策略提供了科學(xué)的依據(jù)。進(jìn)行客戶價(jià)值量分析時(shí)，以當(dāng)前價(jià)值，相對(duì)價(jià)值和未來(lái)價(jià)值三種價(jià)值為維度，建立客戶分類立體坐標(biāo)，如圖所示：圖41客戶價(jià)值立體坐標(biāo)模型為了便于明確客戶的類型，在此只對(duì)兩端的典型情況進(jìn)行說(shuō)明，其余情況的處理可以參照進(jìn)行。如下表：表44典型客戶價(jià)值類型當(dāng)前價(jià)值未來(lái)價(jià)值相對(duì)價(jià)值客戶類型高高高Ⅰ低高高Ⅱ低高低Ⅲ高高低Ⅳ高低高V低低高Ⅵ低低低Ⅶ高低低Ⅷ不同的客戶類型，其價(jià)值量是不同的，這決定了要制定針對(duì)客戶的資源配置策略，市場(chǎng)營(yíng)銷策略和客戶關(guān)系保持策略?！、耦愋偷目蛻?，是最有價(jià)值客戶，是企業(yè)的支柱客戶，在企業(yè)的整個(gè)生命周期內(nèi)起到關(guān)鍵的作用。應(yīng)該最大化配置其資源用于該類型客戶的維護(hù)，保持和發(fā)展。采用針對(duì)性強(qiáng)，個(gè)性化的營(yíng)銷策略，在客戶關(guān)系保持方面投入的成本最多，通過(guò)提供完善的業(yè)務(wù)和解決方案和高附加值的個(gè)性化服務(wù)，不遺余力 發(fā)展客戶關(guān)系?！、蝾惪蛻舢?dāng)前絕對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低，但是其相對(duì)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大，忠誠(chéng)程度和依賴性較高，而且其未來(lái)將會(huì)成為主要客戶。對(duì)這個(gè)類型的客戶，很多是企業(yè)處于生命周期中發(fā)展期的初期階段，我們要有足夠的重視，投入較多的資源，而且循序漸進(jìn)。進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，挖掘、引導(dǎo)潛在需求，通過(guò)強(qiáng)化的營(yíng)銷策略和服務(wù)策略增強(qiáng)與客戶的關(guān)系，加快第Ⅱ類客戶向第Ⅰ類客戶轉(zhuǎn)化?！、箢惪蛻舻奈磥?lái)價(jià)值較高，當(dāng)前價(jià)值較低，資源配置略低于第Ⅱ類型的客戶，應(yīng)該繼續(xù)保持與這類客戶的關(guān)系，這類客戶在總客戶中占的比例較高，與第Ⅱ類型的客戶一樣是未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)?！、纛惪蛻舻漠?dāng)前價(jià)值和未來(lái)價(jià)值很高，但是相對(duì)價(jià)值低。這類客戶主要是大型企業(yè)集團(tuán)，這類客戶價(jià)值很高，地位和第Ⅰ類客戶近似，但同時(shí)表明了該類客戶還有這巨大的增量銷售的可能，需要更多的關(guān)懷和投入，通過(guò)營(yíng)銷策略和客戶關(guān)系管理策略來(lái)逐漸增加顧客份額，提高相對(duì)價(jià)值。V類客戶的當(dāng)前價(jià)值和相對(duì)價(jià)值都很高，表明目前來(lái)講是主要客戶，也是當(dāng)前的高端客戶，但是其未來(lái)價(jià)值較低。有可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪的主要對(duì)象，存在流失的風(fēng)險(xiǎn)，但在其高相對(duì)價(jià)值的影響下，流失率會(huì)偏低。另一種情況時(shí)高忠誠(chéng)度下客戶的未來(lái)需求衰減。對(duì)于前一種可能，要把客戶關(guān)系放到第一位，采用綜合的策略提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。對(duì)于后種情況，刺激需求是主要工作?！I類客戶是相對(duì)價(jià)值較高，而當(dāng)前和未來(lái)的價(jià)值都很低，對(duì)于這類客戶，應(yīng)該采取保持客戶關(guān)系的策略，資源投入要少，根據(jù)其發(fā)展情況再做決策?！、黝惪蛻羰堑蛢r(jià)值客戶，企業(yè)對(duì)其少投入或者不投入資源，可以根據(jù)實(shí)際情況有選擇的淘汰有些客戶?！、惪蛻糁挥挟?dāng)前價(jià)值高，相對(duì)價(jià)值和未來(lái)價(jià)值都很低，面臨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力很大，這樣的客戶，流失性比第V類客戶更大，我們將付出更多的顧客挽留成本，在這種情況下客戶關(guān)系是否保持和發(fā)展要做綜合分析?！?國(guó)內(nèi)外銀行的最佳實(shí)踐國(guó)內(nèi)外銀行在客戶關(guān)系管理的成功實(shí)例很多，這里我們舉加拿大皇家銀行的精準(zhǔn)客戶細(xì)分為例分析探討。 加拿大皇家銀行（RoyalBankofCanada，下文簡(jiǎn)稱RBC），總部位于多倫多，全球擁有超過(guò)1200萬(wàn)的客戶、210萬(wàn)在線客戶和58,000名雇員，是加拿大目前資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，同時(shí)也是北美洲地區(qū)提供多元化財(cái)務(wù)金融產(chǎn)品服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)之一。主要業(yè)務(wù)包括個(gè)人和商業(yè)的銀行服務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、企業(yè)組織及融資業(yè)務(wù)，以及投資銀行等業(yè)務(wù)，服務(wù)客戶和分支機(jī)構(gòu)遍布全球。 價(jià)值等式 在金融服務(wù)領(lǐng)域，客戶終身價(jià)值等式這個(gè)概念存在用詞不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，因?yàn)槿绻y行試著計(jì)算客戶給銀行帶來(lái)5年以上的利潤(rùn)價(jià)值回報(bào)量，那現(xiàn)在以這個(gè)方程式得出的數(shù)值和方程式本身存在的意義一樣，幾乎為零。這個(gè)等式計(jì)算的指標(biāo)包括：客戶年齡、職業(yè)生涯長(zhǎng)度、所使用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量，享受銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的心理選擇傾向、以及遠(yuǎn)離違約風(fēng)險(xiǎn)行為的個(gè)人習(xí)慣等等。然后，借助這個(gè)等式，該客戶投資組合的價(jià)值就可以通過(guò)每個(gè)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)項(xiàng)目所帶來(lái)的利潤(rùn)總值計(jì)算出來(lái)。 盡管很多公司聲稱他們以客戶為中心，但真正做到基于客戶需求，而不是簡(jiǎn)單基于客戶大致分類做客戶細(xì)分的銀行卻是少數(shù)，RBC可能就是這少數(shù)當(dāng)中的少數(shù)。通過(guò)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)集中在如何滿足這些客戶的特定需求上，RBC把自己的資產(chǎn)總額從6年前的180億美元提高到了今天的接近500億美元。 迄今為止，很少有銀行能像RBC這樣在客戶細(xì)分上如此精于計(jì)算。很多銀行甚至不做任何相對(duì)細(xì)致的劃分工作，或者由于細(xì)分基于錯(cuò)誤的劃分標(biāo)準(zhǔn)，他們也從中獲利甚少。精準(zhǔn)的、基于需求的客戶細(xì)分是耗費(fèi)時(shí)間和非常困難的一項(xiàng)工作，而且在這項(xiàng)工作的設(shè)計(jì)初期尤為如此?？芍档萌绱艘辉嚨脑蚝臀驮谟谒馨涯軒?lái)利潤(rùn)的客戶精確定位出來(lái)，從而更好地為這些客戶提供匹配其需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這種精確的定位避免了投遞海量卻無(wú)效的宣傳郵件所帶來(lái)的印制和遞送成本而事實(shí)上，提供沒(méi)有關(guān)系的產(chǎn)品服務(wù)的做法會(huì)疏遠(yuǎn)客戶，銀行的實(shí)質(zhì)上的不作為會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)作為的后果。在RBC看來(lái)，WinWin戰(zhàn)略的真髓在于：客戶得到想要的產(chǎn)品并且隨后就會(huì)購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品；公司花費(fèi)較少的錢(qián)并且會(huì)提高銷售量和利潤(rùn)率。 計(jì)學(xué)方面的案例研究表明，統(tǒng)計(jì)樣本大部分對(duì)象都具有的某個(gè)共同需求總體來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的概率非常低的。 很多公司根據(jù)收入對(duì)客戶進(jìn)行劃分，他們憑直覺(jué)假設(shè)客戶收入是表現(xiàn)其利潤(rùn)回報(bào)率的一個(gè)最佳指標(biāo)。但是，塞爾登認(rèn)為實(shí)際情況決不是這樣。他堅(jiān)持：一個(gè)有效的客戶細(xì)分戰(zhàn)略應(yīng)該從利潤(rùn)率的分析開(kāi)始，在最高和最低利潤(rùn)率的樣本區(qū)間里把客戶劃分成十等份。根據(jù)所服務(wù)客戶的收入來(lái)劃分一家主要零售商的客戶人群的時(shí)候，那些帶來(lái)最大收入的客戶是從有著最低毛利潤(rùn)的零售商那里產(chǎn)生的。所以，為了實(shí)現(xiàn)一張真正表現(xiàn)為營(yíng)利的財(cái)務(wù)報(bào)表，銀行需要考慮必須分配到高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)客戶頭上的資金產(chǎn)品服務(wù)數(shù)量。 這并非簡(jiǎn)單假設(shè)同屬一定利潤(rùn)回報(bào)區(qū)間的客戶都是是相似的。雖然如此，考慮利潤(rùn)回報(bào)如何還是理解客戶價(jià)值的一個(gè)很好的起點(diǎn)。但訣竅在于要鉆研每一個(gè)利潤(rùn)回報(bào)劃分區(qū)間，從中來(lái)尋找可能的二次細(xì)分線索。也就是說(shuō)，在利潤(rùn)前提的考慮下，尋找那些可能有著共同的、未被滿足需求的顧客，這些共同的未被滿足的共同需求是通過(guò)顧客的行為模式或其他共有特征反映出來(lái)的。這是進(jìn)一步細(xì)分客戶之前進(jìn)行細(xì)致分析工作的價(jià)值所在?？蛻艏?xì)分的目標(biāo)就是把顧客歸到同質(zhì)的集群中去，這些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一個(gè)共同的解決方案來(lái)展開(kāi)行動(dòng)。所以，準(zhǔn)確定位到可以為之提供一個(gè)相對(duì)一攬子的產(chǎn)品服務(wù)計(jì)劃的那部分人群將會(huì)讓你賺得盆滿缽溢塞爾登說(shuō)。 RBC的客戶細(xì)分模型戰(zhàn)略 確定你的客戶的需求不是一件一勞永逸的事情。盡管這意味著你永遠(yuǎn)要面對(duì)時(shí)刻置身需求定位的這樣一個(gè)艱苦過(guò)程。但是同樣的一個(gè)好消息就是你不必在第一輪工作的時(shí)候就做到盡善盡美。有效的客戶細(xì)分是需要精心雕琢，仔細(xì)微調(diào)的。RBC1992年的時(shí)候主要三個(gè)客戶細(xì)分類別是：高利潤(rùn)回報(bào)類客戶、中等利潤(rùn)回報(bào)類客戶以及較低的利潤(rùn)回報(bào)類客戶。隨著時(shí)間流逝，RBC的分類流程變得更加復(fù)雜。今天，RBC的數(shù)據(jù)庫(kù)里有超過(guò)80種的客戶模型，而且銀行的系統(tǒng)和工作部門(mén)每個(gè)月都會(huì)對(duì)所有資格客戶在非常具有相關(guān)性的戰(zhàn)略模型和戰(zhàn)術(shù)模型兩個(gè)層面上進(jìn)行評(píng)分。這兩個(gè)模型具體是： 戰(zhàn)略模型包括客戶的利潤(rùn)回報(bào)率，客戶的生命周期、收入潛力、違約風(fēng)險(xiǎn)、客戶委托或者客戶忠誠(chéng)度，以及客戶的整體風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)模型幫助銀行跟蹤到客戶的需求和客戶優(yōu)先考慮的產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)選擇。 戰(zhàn)術(shù)模型包括產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)傾向，客戶取消某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，以及某位客戶使用某個(gè)產(chǎn)品到了何種程度。這個(gè)模型被用來(lái)明確可以帶來(lái)收入的合同簽訂機(jī)會(huì)，并給直接跟客戶做交易的銀行員工生成有巨大指引作用的客戶信息清單。 在這兩各基礎(chǔ)上，銀行每月在超過(guò)80種的模型框架內(nèi)評(píng)估客戶需求，可以幫助RBC實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)或利潤(rùn)目標(biāo)的需求總量超過(guò)1300萬(wàn)個(gè)。其中大約600萬(wàn)個(gè)被銷售部門(mén)直接利用來(lái)同客戶聯(lián)絡(luò)。剩下的700萬(wàn)個(gè)在客戶與RBC開(kāi)始簽訂合同之前間接加以利用，這部分需求被稱作可能的銷售機(jī)會(huì)。這意味著，在客戶服務(wù)代表和分支機(jī)構(gòu)的員工拿到客戶需求清單并徹底了解了客戶的具體需求之后，他們可以有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的定制產(chǎn)品提供給客戶。 推動(dòng)RBC業(yè)務(wù)向前發(fā)展最關(guān)鍵的三個(gè)模型指標(biāo)分別是：利潤(rùn)回報(bào)潛力、現(xiàn)金收益率以及客戶的生命周期，RBC金融集團(tuán)（RBCFiancialGroup）負(fù)責(zé)客戶信息管理和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁GaｅtaneLefebvre說(shuō)，如果你有了這三個(gè)東西，就能在根本上管理好你的業(yè)務(wù)。這些是我們自從1996年就開(kāi)始使用的、歷經(jīng)理論論證和成果證明的經(jīng)營(yíng)真諦。RBC關(guān)注每客戶潛力的方式如此獨(dú)特，以至于Lefebvre說(shuō)，就系統(tǒng)比較和結(jié)果導(dǎo)向來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在甚至不用討論其正確與否。利潤(rùn)非常重要，是你一切工作開(kāi)始的地方，但是對(duì)于理解客戶需求來(lái)說(shuō)這還不是特別具有信息價(jià)值的東西。她說(shuō)。為此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。他們使用這種模型（這個(gè)模型要有聚焦人群樣本、實(shí)際訪談?wù){(diào)查和第三方研究的支持）把單獨(dú)的一個(gè)客戶細(xì)分到五種具有戰(zhàn)略意義的生命周期中去。 5結(jié)論與展望本文通過(guò)銀行客戶關(guān)系管理中的客戶價(jià)值這一出發(fā)點(diǎn)，探討了銀行客戶細(xì)分、客戶忠誠(chéng)、客戶價(jià)值鏈等一系列問(wèn)題，對(duì)于本土銀行業(yè)的業(yè)務(wù)提神具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，相信在地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中能夠起到一定的參考價(jià)值參考文獻(xiàn)1. 郭忠金 基于客戶需求類別的客戶價(jià)值因素研究[D] 2000南京財(cái)經(jīng)大學(xué)2. 彭艷艷 商業(yè)銀行客戶價(jià)值研究[D] 2009 河南大學(xué)商學(xué)院3. 李華 銀行個(gè)人客戶價(jià)值評(píng)估體系設(shè)計(jì)及其應(yīng)用[D] 2012 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)4. 蒙肖蓮 商業(yè)銀行基于客戶價(jià)值的客戶模型[D]2004 南京理工大學(xué)5. 蔣偉 金融危機(jī)下的商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理[D]2008 江蘇大學(xué)6. 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