基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型講義-資料下載頁
2025-06-27 20:24本頁面
【正文】 理研究所博士，行政院勞工委員會編審。企業(yè)體的整體營運績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃Э己死響?yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)企業(yè)中普遍運用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因為在施行過程中，某些先天的問題，使其效益大為失色。 績效考核緣何失敗 ?。ㄒ唬┙M織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。 另外，組織常運用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負法律責(zé)任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。 ?。ǘ┲鞴芊矫? 中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 ?。ㄈ﹩T工方面 主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認為中等評價、普通、差強人意、合乎標準等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。 當然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標準的設(shè)定與如何評價不明確，考核的流程不當，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 有效落實績效考核 從以上的問題中可以看出，實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。 ?。保尶冃Э己怂枷肷钊肴珕T工（這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。 績效考核不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。 ?。玻M行工作分析，制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，５個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ，ＫＰＩ）。 ３．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。 企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。 30 / 3
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