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基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型講義-資料下載頁

2025-06-27 20:24本頁面
  

【正文】 理研究所博士,行政院勞工委員會編審。企業(yè)體的整體營運績效,固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設(shè)定不可分,但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此,通過對員工工作績效良莠的評價,并保持對員工的有效回饋,企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā),形成一支高效率的工作團隊??冃Э己死響?yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具,在國內(nèi)企業(yè)中普遍運用。然而,主管和員工卻常裹足不前,因為在施行過程中,某些先天的問題,使其效益大為失色。   績效考核緣何失敗  ?。ㄒ唬┙M織方面   在考核過程中,難免造成情緒上主觀的評價,一旦形諸筆墨,便成為長久記錄,影響員工資歷至為深遠,難怪主管常避之唯恐不及。   另外,組織常運用考核結(jié)果作多方面用途,如獎勵或懲戒員工(部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋),主管基于這些顧慮,往往措辭委婉,不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高,主管所遭受的壓力也愈大,困擾也愈多。   最后,考核工作一不謹慎,往往落人口實,甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人,如性別、種族、宗教等,則考核文件必然擔(dān)負法律責(zé)任,主管更敬而遠之。未來,勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。  ?。ǘ┲鞴芊矫?  中國人自古就向以不得罪人的文化積淀,大多數(shù)主管都不愿扮黑臉,作反面評量,因此只要有頭痛人物,便設(shè)法延緩評估工作,幻想問題會自行消失。對員工而言,延緩考核似乎等于認可其偏差的表現(xiàn),導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意,更誤導(dǎo)他人。   有些主管還顧慮另一問題:被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下,所做的考核必定是含糊混淆,無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。  ?。ㄈ﹩T工方面   主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯,都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言,多數(shù)認為績效考核過程不夠周密,往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此,他們常認為中等評價、普通、差強人意、合乎標準等,只不過是主管應(yīng)付了事,令人泄氣的評語罷了。   當然,除上述的三方面原因外,還包括有考核標準的設(shè)定與如何評價不明確,考核的流程不當,考核的信度與效度不明顯,績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”,然而在操作過程中卻走了樣,從而造成績效考核成了走過場,流于形式,先進成了“輪流坐莊”,以致最后主管不想考,員工不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織。   有效落實績效考核   從以上的問題中可以看出,實施績效考核不是一蹴而就的,必須要建立一套有效的績效考核體系。因此,堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念,切實把讓績效考核落到實處,應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。  ?。保尶冃Э己怂枷肷钊肴珕T工(這里既有作為被考核者的員工,更有作為考核者的主管)心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。   績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好??己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高??冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通,考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系,在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。   績效考核不能淪為為了考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長,那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔(dān)當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力,真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。  ?。玻M行工作分析,制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè),尤其是一些高科技型企業(yè),工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點,因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性,在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可,否則他們的工作積極性很難得到維持和提高,優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此,企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式,加強與各主管和員工之間的溝通與理解,在公司中為每位員工作出工作職位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識,也使員工從心理意識上進入狀態(tài),接受考核。不同的崗位,不同的職責(zé)要求,不同的工作職位說明書,考核指標也理所當然有所不同。當然,在對考核指標的把握上宜遵循:貴精不貴多,5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊,缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍,能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范,要抓住關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator,KPI)。   3.讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。   企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路,形成公司成長的正向反饋機制,這也是比爾蓋茨BillGates為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性,或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用,必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。當然,更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵,要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工,給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時,對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán),使之成為他們的“金手銬”??己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。 30 / 3
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