【正文】 方法業(yè)務(wù)流程危機(jī)管理文化整合行業(yè)領(lǐng)先成本控制財(cái)務(wù)制度組織設(shè)計(jì)解決方案CRM顧問(wèn)式銷售員工素質(zhì) 產(chǎn)品 品牌管理制度 利潤(rùn)增長(zhǎng) 客戶服務(wù)成本控制人員發(fā)展系統(tǒng)知識(shí)與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建出版集團(tuán)出版集團(tuán)成功關(guān)鍵魚骨圖人力資源管理者角色模型魚骨圖企業(yè)目標(biāo)重組并購(gòu)危機(jī)管理管理改組員工關(guān)系沖突管理員工溝通參與知識(shí)結(jié)構(gòu)設(shè)置確認(rèn)主要管理層業(yè)務(wù)流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請(qǐng)職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓(xùn)、績(jī)效管理體制財(cái)務(wù)控制、融資公司發(fā)展方向確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)伙伴知識(shí)管理 專家角色 領(lǐng)導(dǎo)者角色變革管理 員工服務(wù)建設(shè)與現(xiàn)代化大都市相適應(yīng)的國(guó)際一流供電企業(yè)核心價(jià)值理念尚在深透階段計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下得文化習(xí)慣依舊留有痕跡技術(shù)裝備需要大量的投入多元產(chǎn)業(yè)缺乏開拓外部市場(chǎng)得能力營(yíng)銷隊(duì)伍、組織尚未達(dá)到擴(kuò)展市場(chǎng)得能力市場(chǎng)調(diào)研和制定合適營(yíng)銷對(duì)策方面不足營(yíng)銷管理有待進(jìn)一步革新信息資源的不對(duì)稱和傳遞的衰減資金利用率不高局部地區(qū)電網(wǎng)供電能力不足相關(guān)法律、法規(guī)不齊全城市發(fā)展和客戶對(duì)電網(wǎng)及服務(wù)要求的提高面臨其他能源企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)政府對(duì)電力企業(yè)改革要求的影響組織存在流程、信息、協(xié)調(diào)及執(zhí)行力等發(fā)面的問(wèn)題電力供需矛盾較突出員工隊(duì)伍素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力偏低組織變革有較大困難用人機(jī)制不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求（上海市電力公司市區(qū)供電公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）企業(yè)文化外部環(huán)境人力資源財(cái)、務(wù)、信息資源市場(chǎng)拓展企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)尚存在的問(wèn)題分析因果圖華為公司案例? KPIs是華為公司 “計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量 ”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。華為案例（續(xù) 1）： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）：? 人與文化? 技術(shù)創(chuàng)新? 制造優(yōu)秀? 顧客服務(wù)? 市場(chǎng)領(lǐng)先? 利潤(rùn)和增長(zhǎng)華為案例（續(xù) 2）： 指標(biāo)分解人與文化人與文化工作氛圍 文化能力 HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀顧客服務(wù)顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng)利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶服務(wù)客戶服務(wù)要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號(hào)序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量 為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1 客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2 客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3 產(chǎn)品安裝的單位人工成本4 承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5 準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6 對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7 一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8 在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)9 產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10 維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11 維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12 付款條件客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1 關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2 客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理1 預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2 項(xiàng)目滿意度華為案例續(xù)華為案例續(xù) 3：：要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號(hào)序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。1 市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2 引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3 產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4 產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5 維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1 差旅費(fèi)，銷售成本2 顧客增長(zhǎng)率3 顧客保有率4 回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5 贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6 新客戶的成長(zhǎng)情況7 分銷渠道管理市場(chǎng)形象市場(chǎng)形象 在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1 品牌認(rèn)知2 市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)華為案例續(xù) 4：：技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號(hào)序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3 申請(qǐng)專利的數(shù)目4 新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5 相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6 開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)響應(yīng)市場(chǎng)的速度的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1 在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2 研發(fā)周期3 文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4 產(chǎn)品制造的難易成都5 產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6 新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7 產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1 成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2 單位產(chǎn)品成本的回收周期3 產(chǎn)品通過(guò)商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4 總研發(fā)成本華為案例續(xù)華為案例續(xù) 5：：1，找到關(guān)鍵成功因素，并與部門建立關(guān)聯(lián)某企業(yè)案例2，找到部門的關(guān)鍵職責(zé)3，找到戰(zhàn)略目標(biāo)與部門的關(guān)聯(lián)4，指標(biāo)形成案例草擬 KPI — 績(jī)效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力 愿景 使命 價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素 A 因素 B 因素 C 因素 D目標(biāo) A 目標(biāo) B 目標(biāo) C 目標(biāo) D流程 A 流程 B 流程C流程 D? 通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀? 通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力? 通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素? 根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程? 針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略具體化實(shí)施? CRT業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方法綜合平衡記分卡? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在 《 財(cái)富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。? 之所以叫 “綜合平衡記分卡 ”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 “平衡 ”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。平衡計(jì)分卡的平衡觀? 多元思維：組織創(chuàng)新、? 制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新? 多元有機(jī)協(xié)調(diào)? 多利益群體兼顧? 多角度評(píng)價(jià)與激勵(lì)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略觀?目標(biāo)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略化?戰(zhàn)略目標(biāo)具體化?戰(zhàn)略實(shí)施團(tuán)隊(duì)化?反饋學(xué)習(xí)循環(huán)化平衡計(jì)分卡（ BSC）? Balanced Scorecard? 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)? 短期行為和長(zhǎng)期目標(biāo)? 內(nèi)部衡量指標(biāo)與外部衡量指標(biāo)? 成果與動(dòng)因? 客觀與主觀? 橫向與縱向? 有形與無(wú)形財(cái)務(wù)角度? 銷售收入增長(zhǎng)率? 投資報(bào)酬率? 銷售利潤(rùn)率? 股東權(quán)益報(bào)酬率? 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率? 流動(dòng)比率? 速動(dòng)比率? 資產(chǎn)負(fù)債率? 每股收益? 市盈率客戶角度? 市場(chǎng)占有率? 顧客滿意度? 顧客類別、區(qū)域類別利潤(rùn)分析? 品質(zhì)指標(biāo)? 服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)? 價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者比較? 速度與時(shí)間指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程? 新產(chǎn)品推出能力? 設(shè)計(jì)能力? 技術(shù)水準(zhǔn)? 制造效率：產(chǎn)品及原料損耗率、訂單交貨速度、單位成本? 安全性? 售后服務(wù)指標(biāo)? 社區(qū)服務(wù)與關(guān)系學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)? 員工能力? 員工滿意度? 員工流動(dòng)性? 勞動(dòng)效率? 員工培訓(xùn)次數(shù)? 信息系統(tǒng)狀況? 員工合理化建議次數(shù)? 新產(chǎn)品開發(fā)情況? 制造改善情況財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營(yíng)效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何 ？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略 生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì) 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率價(jià)格 品質(zhì) 時(shí)間 功能 服務(wù) 關(guān)系 品牌顧客價(jià)值主張 “開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì) ” (創(chuàng)新流程 ) “增加顧客價(jià)值 ” (顧客管理流程 )“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì) ”(作業(yè)流程 )“成為良好的企業(yè)公民 ”(法令規(guī)范與環(huán)境流程 )訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力 策略性科技 行動(dòng)氣候提高顧客價(jià)值新的營(yíng)收來(lái)源 顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn) 單位成本 資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率 (ROCE)顧客爭(zhēng)取 顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象顧客滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面BSC內(nèi)部關(guān)系如何設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面 173。成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開始。增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略 效率提升策略開創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面167。 新的營(yíng)收來(lái)源167。 提高現(xiàn)有顧客的獲利率167。 降低單位成本167。 現(xiàn)有資產(chǎn)167。 增加的投資167。 投資回報(bào)率167。 創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： 投資回報(bào)率（ ROI） 資本運(yùn)用回報(bào)率（ ROCE） 附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（ EVA） 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF）167。 成長(zhǎng)策略 從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平167。 效率提升策略 降低運(yùn)作成本 提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面167。不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。167。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來(lái)考核績(jī)效產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇 ? ? 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? 時(shí)間 性能 ? ? 品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先? 競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取 “產(chǎn)品領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取 “顧客至上 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取 “成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程 顧客管理流程?發(fā)明?產(chǎn)品發(fā)展?產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程??? ??發(fā)展解決方案?顧客服務(wù)?顧客關(guān)系管理?咨詢服務(wù)?? 供應(yīng)鏈管理? 高效率的運(yùn)作 :成本、品質(zhì)、周期? 產(chǎn)能管理?策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)?符合基本要求如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無(wú)形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動(dòng)氣候技能 知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合 意愿 激勵(lì)? 員工士氣（滿意度）? 員工提案建議制度（授權(quán)）? 關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間? 與記分卡目標(biāo)的整合率? 對(duì)戰(zhàn)略的了解率? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率? 戰(zhàn)略技能的完備率? 最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面167。 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)167。 戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和網(wǎng)絡(luò)167。 行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)