【正文】 內(nèi)的公司利益。例如他在海外投資生產(chǎn)拉鏈，采取的方針是將在當(dāng)?shù)厮@的大多數(shù)利益在當(dāng)?shù)卦傩型顿Y，讓當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)更加壯大發(fā)展，使其對該國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有所貢獻(xiàn)。這樣，很多國家都希望吉田工業(yè)到那里設(shè)廠生產(chǎn)拉鏈。（6）讓員工為自己種的“菜”滿意。顧客的購買行為是一個在消費(fèi)中尋求尊重的過程，而員工在經(jīng)營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著顧客的滿意度。聯(lián)邦快遞認(rèn)為：“無法想象一個連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令人滿意的服務(wù)給外部顧客?！碑?dāng)其內(nèi)部顧客滿意率提高到85%時，他們發(fā)現(xiàn)公司的外部顧客滿意率高達(dá)95%。一些跨國公司在他們?yōu)轭櫩头?wù)的研究中，清楚地發(fā)現(xiàn)員工滿意度與公司利潤之間的關(guān)系也非常密切，兩者之間是一個價值鏈的關(guān)系：利潤和增長主要是由顧客的忠誠度刺激的，忠誠是顧客滿意的直接結(jié)果，滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務(wù)價值的影響，員工滿意主要來自公司高質(zhì)量的支持和制度，拋棄傳統(tǒng)的績效考核。戒律8．管理不是單行線，應(yīng)當(dāng)練就“兩面派”功夫（1）樵夫的“兩面派”為什么沒得到狐貍的稱謝有這么一則寓言，一只狐貍被獵人追趕，看到樵夫便趕緊向他求救。樵夫讓它躲在自己的小茅屋。不久獵人追到，問樵夫有沒有看到一只狐貍經(jīng)過。樵夫口頭上雖然說沒有看到，但手卻指向狐貍躲藏的地方。可是獵人沒有看到樵夫的手勢就離開了。狐貍看到獵人走了立刻跑出來，沒有向樵夫道謝就要離開。樵夫責(zé)備它不知感恩，狐貍回答說：“如果你表里如一，我就會向你道謝了。”這個故事寓意是：口蜜腹劍的人不可不防。笑里藏刀、言行不一致便是“兩面派”。故事中樵夫嘴里想討好狐貍，心里又想討好獵人，想兩邊都得到好處，結(jié)果誰也沒討好。公司里也有許多這種兩面人，在大家的面前假裝很講義氣、夠朋友，但在私底下卻揭人隱私，到處告狀。這種人一旦被當(dāng)事人知曉，就會遭到厭惡。? 管理者為什么要練就“兩面派”功夫兩面派確實令人憎惡。也正因此，長期以來，兩面派甚至成了一個貶義詞，一個人被別人說兩面派自然也是一件丟人的事。然而我認(rèn)為，拋棄傳統(tǒng)意義上兩面派中那層損人利己的思想與行為，作為管理者，練好兩面派功夫是有其積極意義的?！肮芾?，就是讓他人做事的藝術(shù)”。作為管理者，既要有良好的個人能力和職業(yè)素質(zhì)，更應(yīng)具備卓越的管理藝術(shù)，用自己的人格魅力感染下屬，使下屬在理解的基礎(chǔ)上尊重和服從，從而增強(qiáng)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。（1）正面是公司發(fā)展，背面是個人的前途。個人與公司的關(guān)系如同鍋與碗，鍋里有了碗里才會有，從管理者來說，以大局為重，在處理事務(wù)時，不憑借個人好惡、親疏遠(yuǎn)近，應(yīng)該光明磊落、一碗水端平；應(yīng)該在用人時，知人善任，任人唯賢，而不任人唯親，拉幫結(jié)派；在涉及責(zé)任時，嚴(yán)于律己，主動承擔(dān)責(zé)任；在處理矛盾時，秉公辦事，不親此疏彼。（2）正面是先之以己，背面是后之以人。與其喊破嗓子，不如做出樣子，樹立榜樣。大話連篇，說得多，干得少，就會挫傷下屬的積極性。遇到困難要“先之以己身”，遇到享受要“后之以人”。要求別人做到的，自己首先做到。將軍走在前線，戰(zhàn)爭才能取勝。國民黨為什么失敗？有人分析說，國民黨的官喊的口號是“給我上”，士兵在流血，他們在花天酒地，而共產(chǎn)黨的做法是“跟我上”，將軍和士兵一起在槍林彈雨中沖鋒陷陣。（3）正面是勝券在握的信心，背面是如履薄冰的謹(jǐn)慎。沒有人愿意跟著一個對前途絕望的將軍。要成功，任何時候你都要在眾人面前保持勝券在握的信心。拿破侖說：“一只綿羊率領(lǐng)一百只雄獅打不過一只雄獅率領(lǐng)的一百只綿羊。”要取得勝利，就把綿羊的一面藏在內(nèi)心深處，讓自己像雄獅一樣無畏。雖然有必勝的信心和決心，但在實際工作中必須要有危機(jī)感，如履薄冰，小心謹(jǐn)慎。正如比爾?蓋茨所說：“我們距關(guān)門倒閉永遠(yuǎn)只有半個月?！毙孪Ｍ瘓F(tuán)的總裁劉永好說；“適度超前快半步，非常有效?？煲徊降脑挘涂赡艿瓜氯テ鸩粊砹?；而快半步則進(jìn)退都會有一定的把握，退時退得回來，前進(jìn)時占優(yōu)勢?！焙敛晃窇值叵蚯?，容易陷入泥沼。只有信心加小心，才能順利到達(dá)成功的巔峰。（4）正面是要樹立威信，背面是不擺架子。管理者缺乏威信，難以統(tǒng)領(lǐng)下屬工作。樹立威信應(yīng)當(dāng)做到：言必信，信必果。辦事果斷同時多與下屬接觸，但也要保持適當(dāng)?shù)木嚯x。戒律8．管理不是單行線，應(yīng)當(dāng)練就“兩面派”功夫（2）管理者在樹立威信時，絕不能高高在上，擺官架子，誰的意見正確，誰的辦法好，就照誰的辦法去做。當(dāng)下屬反對或提出刺耳的意見時，要耐心傾聽，允許人家把話說完，然后加以分析，修正自己的意見。在明知對方的意見不對時，不能以勢壓人，以權(quán)服人，而要循循善誘，說服對方，使對方提高認(rèn)識。管理者本人要是錯了，應(yīng)敢于解剖自己，反省自己。魯迅先生說，我解剖自己比別人更嚴(yán)歷。魯迅先生做到了，反受世人的尊敬；管理者要是這樣做了，不僅不會損害自己的威望，反而會讓下屬感到可親可敬。管理者本人要是擺架子，會令下屬局促不安，而對那些一在上司面前就會感到緊張、拘謹(jǐn)?shù)南聦?，反會令其退避三舍。管理者?yīng)善解人意，以平等的姿態(tài)、真誠的態(tài)度、風(fēng)趣的言談，主動創(chuàng)造和諧輕松的氣氛，消除對方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。（5）正面是廣開言路，背面是實地調(diào)查。人有兩個耳朵、兩只眼睛，卻只有一張嘴，目的就是讓我們多聽、多看、少說！要了解市場的真實情況怎么辦？認(rèn)真地聽！要了解公司員工的內(nèi)心想法？認(rèn)真地聽！……只有了解到各方面的真實想法，才能制定行之有效的方案，解決企業(yè)的問題。管理者在廣開言路的同時，切不可偏聽偏信，需要認(rèn)真分析，深入實地調(diào)查。宗慶后之所以能率娃哈哈團(tuán)隊與列強(qiáng)爭霸就因為他一年有兩百天在市場上，最準(zhǔn)確最及時地把握了市場?。?）正面是任人唯賢，背面是不求全責(zé)備。堅持能者上、庸者下的用人原則。提拔聘用有才能的，淘汰一批混飯吃的。同時也應(yīng)該知道，金無足赤，人無完人。選賢任能不堅持德才標(biāo)準(zhǔn)不行，過分苛求也不行。天地?zé)o全功，萬物無全用。水至清則無魚，對人不能苛求，太苛求，就留不住人才。因此必須有宰相肚里能撐船，虛懷若谷的氣度。看人要看本質(zhì)，看大節(jié)，看主流，不能求全責(zé)備，使勇者能竭其力，智者能盡其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。（7）正面是激勵，背面是鞭策。馬兒要跑得快，一是給它提供充足的糧草，讓它吃得膘肥體壯；二是得用鞭子，狠狠地抽，不讓它偷懶。管理必須有行之有效的激勵制度。做得好的，獎；做得差的，罰；作為管理者，你必須把壓在身上的擔(dān)子壓到各個下屬身上，不可以心太軟，就好比在戰(zhàn)場上只會打敗仗的，砍頭，沖到前面的重重有賞，掉隊的叛變的，嚴(yán)懲不貸。只有做到有獎有罰，獎罰分明，你的團(tuán)隊才會有戰(zhàn)斗力。（8）正面是寬厚，背面是原則。很多管理者其實是好人，平時對下屬要求很嚴(yán)，一點(diǎn)小錯都不能容忍，但員工要是真犯了錯，要動刀子的時候，他知道要扣員工不少錢，就開始為員工說情了。權(quán)力在該用的時刻不用，這樣的人其實在下屬面前是沒有威信的。管理者在工作中，一方面要以溫和的態(tài)度對待下屬，對工作中的失誤，應(yīng)寬以待人，嚴(yán)以律己，在談笑中解決問題。另一方面是決不能信奉無原則的調(diào)和主義，做一團(tuán)和氣的好好先生。該堅持的原則就必須堅持，不能因怕影響與下屬的關(guān)系而放松管理，也絕不能因遇到暫時困難而降低標(biāo)準(zhǔn)。在處理問題時不能“多栽花，少種刺”，必須態(tài)度堅決，處罰嚴(yán)厲。（9）正面是信而不疑，背面是加強(qiáng)監(jiān)控。信任不是單方面的，你對別人的信任有多深，別人對你的信任就有多深。以信任換信任，就能聚集才華橫溢而又肝膽相照的人才。如今推崇的是：用人不疑，疑人不用。信而不疑是一種強(qiáng)大的凝聚力。每個人會有獨(dú)立處理問題的能力和解決問題的方式。管理者應(yīng)充分信任下屬，如果對人將信將疑，處處設(shè)防，必然傷害其自尊心，產(chǎn)生不安全感，影響工作積極性，最后不歡而散。但是，權(quán)利過度失控導(dǎo)致腐敗，對過程的適當(dāng)監(jiān)控是必需的。當(dāng)然這種監(jiān)控是指在制度、程序上的合法監(jiān)控，而不是聽非正常渠道的小報告。加強(qiáng)監(jiān)控還有助于及時發(fā)現(xiàn)工作的難點(diǎn)和問題，適時為下屬加油鼓氣，排憂解難，從而真正上下一心，擰成一股繩，順利乃至出色地完成工作。戒律9．不是所有的錯誤都需要批評，講究批評的方式才能達(dá)到效果（1）為什么有的錯誤不需要批評美國著名教育家戴爾?卡耐基經(jīng)歷過這樣一件事：在一次宴會上，某客人引用了“謀事在人，成事在天”的格言，并說此話出自《圣經(jīng)》。卡耐基為了表現(xiàn)自己的淵博學(xué)識，便指出那客人錯了，此話出自莎士比亞的戲劇。那客人聽了惱羞成怒，與卡耐基爭辯起來。當(dāng)時卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亞的專家。卡耐基便向葛孟求證，葛孟卻在桌子底下踢了他一腳，說：“你錯了，這位客人是對的，這句話出自《圣經(jīng)》?！焙髞?，在回家的路上，卡耐基很不服氣地說：“那句格言明明出自莎士比亞的戲劇?！备鹈匣卮穑骸爱?dāng)然是出自莎士比亞《哈姆雷特》第五幕第二場。可是為什么非要去證明他說錯了呢？我們大家都是宴會上的客人，為什么不保住他的面子呢？”卡耐基由此事得到了深刻啟發(fā)：一些無關(guān)緊要的小錯誤，不必斤斤計較、求全責(zé)備。人非圣賢，孰能無過？發(fā)現(xiàn)下屬的錯誤、工作失誤，批評也是必要的，但并不是說所有的過錯都需要批評。過多的批評既耗時間又費(fèi)精力，會失去批評的積極意義。當(dāng)下屬犯了錯誤時，也需要考慮這一點(diǎn)，是否他的這一過錯就一定要予以批評糾正呢？如果有了一點(diǎn)小過失都要計較，那下屬會覺得你是一個吹毛求疵、錙銖必較的上司。這樣做不僅會影響員工工作的積極性，也會破壞你在員工心目中的形象。管理者指責(zé)下屬的過失，目的是喚起他的責(zé)任心，讓他在自己的腦子里形成一種警戒，以后不再犯同樣或類似的錯誤。但是，并不是所有的批評都可以達(dá)到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是在平心靜氣中進(jìn)行的，并且當(dāng)下屬遭受到過多批評時，情況更加糟糕?？偠⒅聦俚腻e誤不是管理者明智的抉擇。人都有被贊揚(yáng)、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚(yáng)、激勵下屬可能達(dá)到比批評更好的效果。有一則樵夫和母熊的寓言故事。在茂密的山林里，一位樵夫救了一只小熊，老熊對樵夫感激不盡。有一天，樵夫迷路了，遇見了母熊，母熊安排他住宿，還以豐盛的晚宴款待了他。翌日晨，樵夫?qū)δ感苷f：“你招待得很好，但我唯一不喜歡的地方就是你身上的那股臭味。”母熊一聽，心里怏怏不樂，于是說：“作為補(bǔ)償，你用斧頭砍一下我的頭吧。”樵夫按要求做了。若干年后，樵夫遇到了母熊，他問：“你頭上的傷口好了嗎？”母熊說：“噢，那次痛了一陣子，傷口愈合后我就忘了。不過那次你說過的話，我一輩子也忘不了?！闭嬲齻θ诵牡牟皇堑蹲?，而是――語言。古人說：“口能吐蓮花，也能吐蒺藜?！蓖高^一個人的談吐，最能看出其學(xué)識和修養(yǎng)。善良智能或者溫厚博學(xué)的語言，能融冰化雪，排除障礙直抵對方心靈的彼岸。因此，我們在工作中，要注意自己的語言，多贊美，少批評，下面是贊美別人的幾個要點(diǎn)：（1）開誠布公地告訴他，讓他知道你對他做事風(fēng)格的評價。（2）及時表揚(yáng)他人。（3）告訴他們，為什么說他做得好，要具體指出好在哪里。（4）告訴他，其所做的事對自己有多大幫助。（5）鼓勵他再接再厲。（6）跟他握手或拍拍肩膀，以此表明，你對他把事情辦好的支持。當(dāng)須批評時，我們該如何做戒律9．不是所有的錯誤都需要批評，講究批評的方式才能達(dá)到效果（2）批評下屬是一件不太輕松也不容易的事情，英國行為學(xué)家波特說：“當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余的就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。”有時會令那些缺乏管理知識和經(jīng)驗管理者感到無所適從。批評好比一劑有強(qiáng)烈刺激作用的藥物，用之得當(dāng)，能夠治病救人，用之不妥，則會傷人害人。如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低整個部門的工作效率，甚至影響整個團(tuán)隊的工作情緒。對于管理者來說，挑毛病盡管在人力資源管理中有著獨(dú)特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。批評下屬時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：（1）批評前弄清事實，問清原因。弄清事實是正確批評的基礎(chǔ)。有些管理者一時激動就不分青紅皂白對下屬進(jìn)行批評，而忽略了對客觀事情本身進(jìn)行全方位的調(diào)查。雖然管理者可能自認(rèn)為已經(jīng)清楚地了解了事情的客觀真相，但在批評時還是要認(rèn)真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助于管理者了解下屬是否已經(jīng)清楚了自己的錯誤，也有利于管理者進(jìn)行進(jìn)一步的批評。有意思的是，下屬往往會告訴管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者沒有辦法證實這些問題，則應(yīng)立即結(jié)束批評，再作進(jìn)一步地調(diào)查了解。當(dāng)然，有的員工錯了，連問題在哪里也不知道，此時，作為管理者應(yīng)及時弄清事情，具體指出毛病在哪里。（2）考慮妥當(dāng)?shù)呐u方式。批評務(wù)必要因人、因事制宜。比如，性格內(nèi)向的人對別人的評價非常敏感，可以采用以鼓勵為主、委婉為輔的批評方式；對于生性固執(zhí)或自我感受良好的員工，可以直白地告訴他究竟犯了什么錯誤，以期對他有所警醒。另外，對于嚴(yán)重的錯誤，要采取正式的、公開的批評方式；對于輕微的錯誤，則可以私下里點(diǎn)到為止。批評會使人有不同反應(yīng)，有人因此會努力奮進(jìn)，有人因此會心灰意冷，所以管理者必須既善于批評，又善于撫慰，即充分把握山姆大叔的“大棒加胡蘿卜”政策。下屬犯錯誤時，該揮舞大棒時絕不婆婆媽媽，但在棒打之后，還要用“胡蘿卜”善后。大棒是以理服人，胡蘿卜則是以情感人。一枝一葉總關(guān)情，在工作中幫助，在生活中關(guān)心，締造團(tuán)隊上下之間深厚的感情，使之產(chǎn)生“受人滴水，報之涌泉”的感激之情，從而發(fā)揮工作的主觀能動性。讓下屬知道犯錯誤的原因。（3）盡量對事不對人。批評盡量在私下場合下進(jìn)行，而不得不在公開場合進(jìn)行時；還是要盡量對事不對人。只針對現(xiàn)象、問題，而不針對某個人。這樣做也是為了防止讓下屬認(rèn)為你對他有成見。對事不對人，不僅容易使下屬客觀地評價自己的問題，讓下屬心服口服；它的重要意義還在于這樣可以在部門內(nèi)部形成一個公平競爭的環(huán)境。（4）不要威脅下屬。如果在批評進(jìn)行時下屬有抵觸情緒，在批評后的幾天之內(nèi)，管理者應(yīng)該找下屬再談?wù)勑?，消除下屬可能產(chǎn)生的誤解；如果受到批評后，下屬還沒有改正錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)真地分析他繼續(xù)犯錯誤的原因，而不應(yīng)盲目地再次批評，甚至威脅下屬。威脅容易讓下屬產(chǎn)生仗勢欺人的感覺，難免會造成管理者與下屬的對立。這種對立會極大地?fù)p害部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與合作。如果下屬感覺到自己的尊嚴(yán)和人格受到了侮辱，很難想象他能再次全心全意地為公