【正文】 業(yè)只能是有百害而無一利?！　≌嬲孕诺男鹿?，是不會簡單地靠換人發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性的。否則，在自己積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來的同時，全員積極性和創(chuàng)造性就被抹殺得差不多了。是新官一人之智力大，還是全員的智力大呢？當然是后者。如果一個新官只知道發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，而不知、不會、不能發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，那么這樣的新官最多只是屬于單打獨斗的英雄，而不是一名將才和帥才，他不適合做官，只能干活。也有人會說，新官上任就一項任務：撥亂反正。但帶著這樣任務上陣的新官畢竟是少之又少。即使有此任務的新官，上任時也更應該強調穩(wěn)定，在穩(wěn)定中逐步解決對企業(yè)發(fā)展不利的問題，而不是一上來就大開殺戒。當然，如果把上述論述分析理解為新官不能開人和換人，那也是有失偏頗的。兵不斬不齊，但斬兵要有依據(jù)。對照企業(yè)原有的制度規(guī)則，違反規(guī)則制度者堅決懲處，絕不能含糊，不能輕易說“下不為例”，這對新官上任來說尤為重要。新官上任對已有制度的執(zhí)行要堅決果斷，哪怕這個制度是錯誤的，沒有改之前都要不折不扣地執(zhí)行。哪怕當時把制度改了，違反者也得處罰，因為違反制度在先，修改制度在后。如果新官不處罰違反規(guī)則制度者，大家會認為新官軟弱，以后許多制度就難執(zhí)行了。所以對違反規(guī)則制度者，必須“殺伐”，否則會影響其它員工工作的積極性。但一切“殺伐”都要有理、有據(jù)、有節(jié)，不要強詞奪理，不要因“殺伐”某人而出臺新制度，要“殺伐”得大家心服口服?！　〗】档钠髽I(yè)組織不是不換人，而是換掉該換掉的人；不是經(jīng)常換人，而是該換人的時候就換人；不是為了人事斗爭而換人，而是為了有利于企業(yè)工作的開展而換人；不是新官上任才換人，而是按照企業(yè)規(guī)則制度換人。換人不是企業(yè)某一時期的工作，而是企業(yè)必有的經(jīng)常性工作；換人不只是換老人，新人不合適也要盡快換掉；優(yōu)秀的老員工不僅不能換，還應該嘉獎。有人的地方就有矛盾，作為一個擁有很多下屬的主管，每天要處理的諸多事情中，下屬之間的矛盾是其中一部分。當下屬之間出現(xiàn)嚴重矛盾時，會讓部門主管焦頭爛額，一旦處理不好，還會把自己帶進矛盾的旋渦之中。那么，面對下屬之間的矛盾，該如何解決呢？　　作為主管，首先不要害怕矛盾，其次要正確認識和對待矛盾，再次才是如何處理好矛盾?！　∽鳛橹鞴埽虢鉀Q好下屬之間的矛盾，需要把握三點：一是不偏不倚；二是了解矛盾；三是不要套經(jīng)驗，一事一斷。　　主管在解決下屬之間的矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況真有偏心呢？作為主管，只有公正，才能減少矛盾。　　除此之外，主管還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是人們常犯的錯誤，遇到下屬之間的矛盾，不做調查了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道，自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現(xiàn)一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決下屬矛盾，要經(jīng)過調查，了解清楚下屬之間產生矛盾的原因、矛盾發(fā)生的過程、矛盾發(fā)展的程度、矛盾波及的范圍、矛盾的性質等。只有了解矛盾的方方面面后，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要么解決得不徹底、不到位，要么解決得根本不對，從而導致其它更多的矛盾?！　〗鉀Q矛盾要一事一斷。主管要根據(jù)矛盾產生的原因、過程、程度、范圍、性質以及對組織的影響程度等，再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾后解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行解決，哪些矛盾可以借助外部的力量解決?？傊?，解決矛盾要因時、因地、因人、因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，每個人又都是時刻變化的，下屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。　　下屬之間發(fā)生了矛盾，無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心里烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的涂改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發(fā)生。因此，作為企業(yè)組織的主管，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患于未然的本領，從根本上防止矛盾的發(fā)生。這讓我想起了一則故事?！　∮幸淮?，魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，誰的醫(yī)術最高呢？”扁鵲答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我做經(jīng)脈上穿針放血、皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫(yī)術最高明。”　　同樣，對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，應做到防患于未然?，F(xiàn)實中許多企業(yè)負責人忙于各種事務，對待下屬之間的矛盾，往往只是事后控制，如果處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。不讓矛盾發(fā)生是“防火”工作，矛盾出來后解決矛盾是“救火”工作。　　作為組織負責人，應對每一名下屬的稟性、氣度、特點、優(yōu)缺點都了如指掌，在日常的經(jīng)營管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補和融合。如，兩個人性格不和，應盡量減少兩人工作的交叉重復；兩個人工作習慣悖逆，很容易產生矛盾，應盡量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產生矛盾的下屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。　做了事前預防后，也不要松懈，應心中有根弦，做到事中控制，發(fā)現(xiàn)有矛盾產生的傾向，應及時把矛盾消滅在產生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當?shù)臅r機，在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講道理。這樣做，盡管沒有點名，但聽者心中是有數(shù)的，會及時剎車，避免矛盾的爆發(fā)?！　∽龅搅耸虑翱刂坪褪轮锌刂?，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那么主管就可以集中精力和智慧，率領團隊實現(xiàn)組織的目標?！　‘斎?，有時盡管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，最終矛盾還是爆發(fā)了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經(jīng)重復了好幾次。此時，作為主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞?！　Υ?，你可有三種做法。　　第一，盡量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好?！　〉诙?，如果沒有條件調換其中一方的工作崗位，那么就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因為留下一方，只要有機會還會爆發(fā)類似的矛盾?！　〉谌?，由于各種原因，雙方都走不了人（這種情況是普遍存在的，因為越是這樣的人越無處可去）。怎么辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發(fā)，最后雙方會自動平靜下來，因為鬧騰了許久，一方或雙方都感覺到?jīng)]意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法?！　o論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺到誰都惹不起他，整個組織就會有麻煩，矛盾的性質就變了?！　」ぷ鳟斨?，領導經(jīng)常也會遇見下屬與下屬的下屬之間的矛盾，表現(xiàn)形式之一是，下屬把矛盾提交上來讓領導評斷；另一種情況是，下屬的下屬到領導那里反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作為領導一般應分清矛盾的性質。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你下屬所在的整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬告下屬的狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態(tài)度，以此支持下屬的工作。　　當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查核實，不要輕易下結論，而且，即便如此也不能鼓勵下屬告狀。作為一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，這個機制不應當建立在員工告狀的基礎上。如果下級告上級形成風氣，企業(yè)文化本身就不健康?！　〗鉀Q下屬矛盾有6大技巧?！　〉谝?，一般要暗中解決矛盾。因為人們都愛面子，私下解決就是給矛盾雙方保留了面子。矛盾盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其它下屬的目的。　　第二，做到原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益；靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生質變時再解決?！　〉谌?，有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的歷史故事：一位國王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，國王的愛妃被人非禮！面對此種情況，怎么辦？這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法，其最后結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰(zhàn)功。這一故事之所以廣為流傳，就是因為國王不解決矛盾的方式產生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。　　第四，防止引火燒身。領導解決矛盾最糟糕的結果是，把自己卷入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效地解決矛盾，還會把矛盾轉移為上下級矛盾，使矛盾的性質發(fā)生變化。第五，不是工作矛盾，不要輕易介入?，F(xiàn)實中，下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如，戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，清官難斷家務事。當然，下屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那么作為主管應該從影響工作的角度做其思想工作，必要時做善意的提醒?！　〉诹?，對惡意制造矛盾者絕不能手軟。俗話說“不怕沒好事就怕沒好人”，對惡意傳閑話者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結、找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。員工的責任心，就是企業(yè)的防火墻。其實許多企業(yè)巨人轟然崩塌與員工的責任心缺失有關；員工的責任心缺失，又與企業(yè)經(jīng)營員工責任心的能力不強有關。那么，負有管理責任的經(jīng)理人如何利用手中的權杖經(jīng)營員工的責任心呢？　　2004年2月15日，吉林市商廈發(fā)生特大火災，造成54人死亡、70余人受傷，經(jīng)濟損失難以估量，對社會的負面影響更是難以用數(shù)字估計。導致這場特大火災的直接和間接原因是什么呢？事后查明原因有三：一是火災是由商廈雇員在倉庫吸煙所引發(fā)；二是在此之前，商廈未能及時整改火災隱患，消防安全措施沒有得到落實；三是火災發(fā)生當天，值班人員又擅自離崗，致使群眾未能及時疏散，最終釀成了悲劇。這三方面無一不涉及員工責任心缺失的問題?！　∠嚷犅犖鼰熤禄鸬氖潞蟮膽曰冢骸拔也恍⌒陌褵燁^丟在倉庫里，沒有踩滅，造成了這樣的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意識太差，就這么一個小煙頭，惹了這么大的禍。如果世界上有后悔藥，就是用我的命去換，也值得。”第二方面原因—沒有及時整改火災隱患，許多人常認為，“著什么急，不見得這兩天就出事”，如果往另外一面想：萬一出事呢？想想出事的后果，想必就會立即整頓；第三方面原因—值班人員擅自離崗，干什么去了？顯然他認為：“不可能離開一會兒就出事吧！”　　這一探究，這起特大火災事故與吉林市商廈的員工責任心缺失密切相關。換句話說，吉林商廈對員工的責任心經(jīng)營管理不善。　　需要責任心的地方，并不一定都馬上涉及企業(yè)的生存，有時往往是那些看似無大礙的小節(jié)之處。這些小節(jié)的積累，就注定了企業(yè)的命運。　　前一時期，一位業(yè)內朋友遇到了一個令他費解的問題：他給一位企業(yè)老板發(fā)送一封電子邀請函，連發(fā)幾次都被退回，向那位老板的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發(fā)不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中，誰敢說沒有重要的內容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠?！　∪藗冞€經(jīng)常見到這樣的員工—電話鈴聲持續(xù)地響起，他（她）仍慢條斯里地處理自己的事，根本充耳不聞。我也見過這樣接待投訴的員工：一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：“還沒到上班時間。”其實，離上班時間僅差一兩分鐘，就看著表不接。我也曾聽到過有些客戶服務部門的員工講述自己部門的秘密：“五點下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了—耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋?！边@些問題看起來是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責任心。而正是這些體現(xiàn)員工責任心的細小之事，關系著企業(yè)的信譽、信用、效益、發(fā)展，甚至生存。　　員工缺乏責任心的病根如下?！　∈紫?，管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強員工的責任心。這是管理者經(jīng)驗少、智慧不夠、思維能力不足的表現(xiàn)。　　其次，企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領導懈怠一，員工能松懈十。　　再次，源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈，體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降。很多問題就是由此而生?！　∝熑涡捏w現(xiàn)在三個階段：一是做事情之前，二是做事情的過程中，三是事情做完后出了問題。第一階段，做事之前要想到后果；第二階段，做事過程中盡量讓事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結果出現(xiàn)；第三階段，出了問題敢于承擔責任，勇于承擔責任和積極承擔責任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標志著一個人是否自信，是否光明磊落，是否恐懼未來?！∧敲淳烤乖撊绾谓?jīng)管員工的責任心？我的經(jīng)驗是，“綜合治理，多管齊下”—科學設計流程、強化管理、行為教育、點亮員工的心燈，經(jīng)理人率先垂范。這些都是經(jīng)理人利用手中的權杖完全能夠做得到的、能夠做好的事情?！　∫氡ＷC員工盡職盡責，首先，對業(yè)務流程、服務流程和管理流程等所有工作流程要科學設計，從流程上確保工作質量。只有流程科學合理，才能高效。比如，邀請一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動，通過電子郵件的形式通知對方，整個工作流程應該如下。　　第一，發(fā)送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記