【正文】 預(yù)測的曲線?？v軸的單位成本變成單位產(chǎn)品的工作時間，橫軸生產(chǎn)經(jīng)驗積累換成時間年，因為員工的生產(chǎn)經(jīng)驗隨工作時間的延長而增加，以時間為單位就可以表示出員工工作經(jīng)驗的積累。于是經(jīng)上述轉(zhuǎn)換后的新曲線便表示了隨著員工工作年限的延長（實為工作經(jīng)驗的積累），完成同樣的工作任務(wù)，所需的時間越來越少，于是單位產(chǎn)品上人力資源的花費成本也隨之下降；更深層次的意義在于，若企業(yè)的工作任務(wù)量或業(yè)務(wù)量不變（即生產(chǎn)規(guī)模不變），隨著時間的推移，其人員的需求量會隨著員工工作經(jīng)驗的積累而呈下降趨勢。二、人力資源供給預(yù)測（一）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測1．內(nèi)部員工流動可能必（性）矩陣圖企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，了解流動趨勢就可以預(yù)測人力資源在企業(yè)內(nèi)部將來可能的供應(yīng)量。員工流動可能性矩陣圖—1員工流動可能性矩陣圖工作級別終止時間流出（離職）總量ABCD起始時間A（留任率）0B（晉升率）C00D00工作級別由高到低分別從A——D，也可更多，起止時間若是去年到今年，則為員工流動調(diào)查表；若是今年到明年，則為員工流動可能性（預(yù)測）圖表。同崗交叉點的數(shù)字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，；高崗到低崗的為該高崗的降職率。2．馬爾可夫分析矩陣圖此種方法與上一種流動可能性矩陣圖十分相似，除提供留任率、晉升率、降職率外，還增加了各崗現(xiàn)任員工數(shù)量，因而利用此種方法可預(yù)測將來某時期各崗員工的數(shù)量?！? 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有員工數(shù)ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數(shù)280 51485597313．繼任卡法（也叫替補圖法）（1）繼任卡的一般形式：—3 繼任卡的一般樣式ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE表格說明：◆A填入現(xiàn)任者晉升可能性，且用不同顏色表示晉升可能性大小——甲級（紅色表示）表示應(yīng)立即晉升，乙級（黑色表示）表示隨時可以晉升，丙（綠色表示）表示在1—3胩（年）內(nèi)可以晉升，?。S色表示）表示在3—5年可以晉升。◆B填入現(xiàn)任者的職務(wù)；C填入現(xiàn)任者的年齡，僅是為了考慮何時退休之用；D填入現(xiàn)任者姓名；E填入現(xiàn)任者任現(xiàn)職的年限?！?分別代表三位繼任者?！鬋C C3，DDD3，BBB3 ，AAA3分別表示三位繼任者的年齡、姓名、職務(wù)和晉升的可能性（和現(xiàn)任者的字母含義一樣）?！糇詈笠恍袨榫o急繼任（如當(dāng)現(xiàn)任者突然死亡、突然辭職等）者在年齡、姓名、職務(wù)方面的情況。（2）繼任卡的運用：可通過一個實例來說明其的（去掉）運用。某公司銷售副總經(jīng)理吳大偉，50歲，任現(xiàn)職已5年，晉升為總經(jīng)理的可能性為乙級；三位銷售副總經(jīng)理繼任者的情況如下：周志新，45歲，銷售部經(jīng)理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為乙級；朱仁明，41歲，市場部經(jīng)理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級；陳曉東，36歲，銷售助理，晉升為銷售副總經(jīng)理的可能性為丙級。顯然緊急繼任者為周志新。請學(xué)者先根據(jù)實例內(nèi)容畫出替補圖，然后對照網(wǎng)上所繪的圖找出自己所繪圖的不足之處?！? 繼任卡實例乙（黑色）銷售副總經(jīng)理B50歲D吳大偉5年E45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙（黑）41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙（綠）36歲3陳曉東銷售助理丙（綠）45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理（要求：做成隱藏，只有當(dāng)點擊 “你畫對了嗎？請對照自我檢查！”這一提示框時，才會出現(xiàn)以上表格，便于學(xué)者先自己嘗試著畫，然后與此表進行比較）。（3）繼任卡的作用：使企業(yè)不會由于某個人的離去而影響到工作；顯示某些員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)和實踐才能晉升（如丙級則需要1—3年的時間）；使員工分析和看到自己的職業(yè)生涯道路，從而及早為自己設(shè)計發(fā)展的目標(biāo)。（二）人力資源外部供給預(yù)測人力資源外部供給預(yù)測實質(zhì)就是分析社會勞動力資源的供給狀況，而社會勞動力供給狀況受到人口數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟與技術(shù)、社會文化教育等外界條件的影響。因而在（當(dāng)）企業(yè)在（去掉）預(yù)測外部人力資源供給時，應(yīng)考慮這些因素，當(dāng)然就考慮范圍來看，更重要的應(yīng)是企業(yè)所在地區(qū)的這些相應(yīng)（以上）因素。1．人口因素具體又包括：（1）本地區(qū)人口總量與人力資源率：它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量，且這兩個因素與人力資源總量成正比。（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成：它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。2．經(jīng)濟與教育因素（1）本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了對外地勞動力的吸引能力，顯然經(jīng)濟發(fā)展水平越高，對外地勞動力的吸引力就越強，則本地的勞動力供給也就越充分。如廣州、深圳外地補充的勞動力更多。（2）本地區(qū)的教育水平，特別是政府與組織對培訓(xùn)和再教育的投入，直接影響勞動力供給的質(zhì)量。3．勞動力市場狀況（1）本地勞動力平均價格/外地勞動力平均價格；（2）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)、工作價值觀及擇業(yè)模式，如深圳勞動者的平均年齡較低，年輕一族有不同于傳統(tǒng)的工作價值觀，他（她）們認為“拼命工作，喜歡花錢；只有當(dāng)把手里的錢花光花盡，才會真正有一種強烈的危機感，而這種危機感會促使你去更好地把握機會甚至是創(chuàng)造機會，更積極地去發(fā)揮主觀能動性；也就是說會花錢，才能會去掙更多的錢。”不僅是一種新型的工作價值觀，而且也是一種生活方式，更是一種生活哲學(xué)?，F(xiàn)在深圳有號稱“月光一族”（即把當(dāng)月工資全部花光）的“新新人類”。（3）本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力，如沿海地區(qū)對外地人口有（的）吸引力較大。（4）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。4．科技因素科技對人力資源供應(yīng)預(yù)測的影響主要體現(xiàn)在：（1）掌握高科技的白領(lǐng)員工的供給量增大。高科技發(fā)展和在各行各業(yè)中的運用，使得對掌握高科技的人員的需求量急劇上升，從而推動了教育界對掌握高科技人才的培養(yǎng)，使勞動力市場中掌握高科技的勞動力增加。（2）由于辦公室自動化的普及，使對中層管理者的需求量大規(guī)模削減，從而導(dǎo)致中層管理者的供給量相對縮減。（3）科技發(fā)展使人們從事生產(chǎn)的時間越來越少，閑暇時間越來越多，因而服務(wù)行業(yè)的勞動力需求增加，從而導(dǎo)致該行業(yè)勞動力供給的增加。如我國下崗職工主要在服務(wù)性行業(yè)中再就業(yè)。1． 相關(guān)的政府政策、法規(guī)本地政府從本地經(jīng)濟和保護本地勞動力就業(yè)機會出發(fā)，都會在參考國家有關(guān)法令基礎(chǔ)上頒布一些政策法規(guī)，如防止外地勞動力盲目進入本地勞動力市場，嚴禁童工就業(yè)，員工安全保護法規(guī)等。三、企業(yè)人力資源的平衡企業(yè)完成人力資源供需預(yù)測以后，應(yīng)（就）可以確定對勞動力的凈需求，而在確定了凈需求后，就可以制定相應(yīng)的人力資源政策，以保持人力資源的平衡，即達到凈需求，既無多余，也無短缺。企業(yè)平衡勞動力資源有兩種人事政策：一是解決人力資源缺乏的政策，另外是處理冗員的政策。（一）人力資源缺乏時的政策主要政策方法有：1．重新調(diào)整企業(yè)各部門人員，將人員補充到空缺崗位上；2．實行加班加點方案，延長工作時間；3．招正式職工、臨時工和兼職人員；4．提高設(shè)備和員工的工作效率；5．部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或外包；6．增加新設(shè)備。（二）人力資源富余時的政策主要政策有：1．?dāng)U大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進售后服務(wù)等；2．培訓(xùn)員工。部分富余員工可以通過培訓(xùn)提高自己的素質(zhì)、技能和知識，以利于走上新的工作崗位；3．提前退休；4．降低工資。其實質(zhì)是可能間接地導(dǎo)致部分人員離職其中2運用得好，實質(zhì)上是把人員富余危機當(dāng)作一次企業(yè)發(fā)展的機會，因而是相當(dāng)積極的，但企業(yè)未必能做，因為這是對企業(yè)家的一種挑戰(zhàn)；4屬于中策，在企業(yè)中運用得最多，也較易起作用。本節(jié)重點、難點分析1．人力資源需求預(yù)測有哪些定量方法？主要有總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法、人力資源成本分析預(yù)測法、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法等。（1）總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法的計算公式為 NHR=P+C－T NHR：未來一段時間需要的人力資源P ：現(xiàn)有的人力資源C ：未來一段時間需要增減的人力資源（主要由生產(chǎn)計劃的調(diào)整所引起，可正可負）T ：指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)省的人力資源（即效率提高所引致的人力資源的節(jié)省）這種方法考慮生產(chǎn)計劃和技術(shù)的改正，因而既能確保生產(chǎn)計劃的完成，又能充分挖掘技術(shù)進步對人力資源的節(jié)約。 （2）人力資源成本分析預(yù)測法TB（S+BN+W+O）（1+a%）T NHR=NHR ：指未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源TB：未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S ：目前每位員工的平均工資BN：目前員工的平均獎金W ：目前每位員工的平均福利O ：目前每位員工的平均其他支出a%：企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比T ：指未來一段時間的年限這種方法更多地從企業(yè)的財務(wù)預(yù)算出發(fā)，確保有多大的財務(wù)能力來配備多少員工，因而比較經(jīng)濟，但可能由于財務(wù)預(yù)算有限，人力資源不足，從而導(dǎo)致生產(chǎn)計劃量難以完成。（3）人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法 NHR=P [ 1+（b%－c %） T ]P ：目前現(xiàn)有的人力資源b% ：企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比c% ：企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異T ：指未來一段時間的年限2．馬爾柯夫矩陣的特點及應(yīng)用？馬爾柯夫矩陣可以用來確定過去（若終止期為過去時段）或?qū)恚ㄈ艚K止期為將來時段）各工作崗位的人數(shù)及流出的人數(shù)。現(xiàn)有員工數(shù)ABCD流出A60 42 6 30 0 9B70 7 42 7 7 7C500 00 0 40 5 5D1000 00 0 5 85 10 終止期員工數(shù)280 5148559731表中，同崗交叉點的數(shù)字為該崗的留任率，如A、B、C；低崗到高崗的為該低崗的晉升率，如B晉升為A（假設(shè)表中A——D表示為從低崗到高崗）；高崗到低崗的為該高崗的降職率，；此外，表中最后五列左邊的數(shù)據(jù)表示不同崗位或流出的流動率，右邊的數(shù)據(jù)為相應(yīng)的實際流動人數(shù)。最后，可以得出終止期各崗位該有的員工人數(shù)或流出的總?cè)藬?shù)。本節(jié)練習(xí)題：1．某公司目前員工為200人，在三年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人。則三年后需要的人力資源是多少？2．某公司三年后人力資源預(yù)計總額是300萬元/月，目前每人的平均工資是1000元/月，每人的平均資金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月。若公司計劃人力資源平均每年增加5%，則三年后需要的人力資源是多少？3．某公司目前的人力資源是500人，計劃平均每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，則三年后需要多少人力資源？本章小結(jié)本章主要介紹了 人力資源計劃的概念、作用、制訂程序，及人力資源的需求預(yù)測、供給預(yù)測與人力資源的平衡。人力資源計劃是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為滿足未來一段時間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面所作的預(yù)測和其他相關(guān)事宜，包括勞動力計劃、人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源計劃三種形式。人力資源計劃有利于企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)、有利于企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境變化、有利于提高企業(yè)人力資源的使用效率。人力資源計劃的制訂大致經(jīng)歷以下幾個過程：確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部人力資源供需狀況，制定總體規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃和相應(yīng)的人事政策等，及規(guī)劃的實施、評估與反饋。 人力資源需求預(yù)測的方法包括定性方法和定量方法，其中定量方法主要有：總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法、人力資源成本分析預(yù)測法、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法等。 人力資源供給預(yù)測包括人力資源外部供給預(yù)測和內(nèi)部供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測的方法有內(nèi)部員工可能流動矩陣圖、馬爾可夫矩陣圖、繼任卡法、學(xué)習(xí)曲線預(yù)測法等；外部供給預(yù)測應(yīng)考慮人口的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟與技術(shù)、社會文化教育等影響因素。 企業(yè)人力資源的平衡是根據(jù)企業(yè)勞動力的凈需求確定保持人力資源供需對等的方法的活動過程。 第三章 職務(wù)分析(也叫工作分析，Job Analysis)本章概述：本章主要介紹了職務(wù)分析的有關(guān)理論知識及職務(wù)分析的實務(wù)操作——工作分析的方法。本章第一節(jié)主要介紹了職務(wù)分析的定義、描述的基本術(shù)語、分析的內(nèi)容、意義及程序。職務(wù)分析也叫工作分析，是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格（即從事該工作的工作人員所應(yīng)具備的條件）等相關(guān)信息進行調(diào)查、收集與分析，以便對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學(xué)的描述和規(guī)定的活動。職務(wù)分析的程序包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個階段，職務(wù)分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明及相關(guān)文件。職務(wù)分析的基本術(shù)語包括工作要素、任務(wù)、責(zé)任（職責(zé)）、職位（崗位）、職務(wù)。通過職務(wù)分析可以為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃提供依據(jù)、使職務(wù)評價和報酬更趨公平和公正、有利于工程設(shè)計和方法的改進、有利于重視作業(yè)