【導(dǎo)讀】主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個決定性因素。選拔在整個管理過程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原。材料、人員對于一個企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員對于一支強(qiáng)有力的軍隊一樣重要。正因為主管人員的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)?。選拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。也有可以作為評價他們能力的檔案記錄。然而，對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會。造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高級主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時間。資造成了浪費，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時間也同時浪費掉了。當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。在此模式圖中，虛線所表示的各項是與選拔密切。上一章中討論過的“人力資源計劃”，或稱之。隨后，管理功績受到“考評”，主管人員受到“酬。最后，考評的結(jié)果將為“晉升、

　　

【正文】 方面，也可以提出以下的問題： 在向下屬授權(quán)時，是否依據(jù)其下屬所能達(dá)到的結(jié)果為基礎(chǔ)？ 在授予下屬權(quán)力后，是否能克制住自己在這方面的干預(yù)？ 是否定期地教導(dǎo)下屬，或者能夠確保其下屬理解直線人員與職能人員的關(guān)系特點？ 大量管理資料下載 在經(jīng)營管理中，是否分清了職權(quán)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的差別？對主管人員所履行的管理的其他職能的考評也可以使用與此類似的問 題。在計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)及控制工作這五大職能方面總共可有 個檢查點。此外，為了解決主管人員之間所使的概念含義不統(tǒng)一的問題，建議實際工作者選擇管理方面的一本書作為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，這本參照書應(yīng)描述了所有的這些檢查點。 在擬走考評方案時，要盡量使用客觀的評定尺度，所設(shè)計的檢查點或問題可以為“是非題”，也就是說，評定主管人員已 履行或沒有履行這個方面的工作。如果不可能用“ 是非題”，需要對每個問題“好到”什么程度進(jìn)行分級，得分可以用自“ （不及格）到“ （優(yōu)秀）的數(shù)字來打分。為了嚴(yán)格地掌握評分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級的評分要求。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評工作者在所知道的任何情況下或條件下不可能再找到的比這更好的成績標(biāo)準(zhǔn)?！逼渌荚跍p少評縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（ 1）在最終評定中附有證明這一評定的具體實例；（ 2） 上級的上級審查這一定級；（ 通知考評工作者，對他們自己的評定要取決于他在評定別人時所表現(xiàn)出的辨別能力。考評工作客 觀公正的程度還要取決于檢查點的數(shù)目及具體問題的性質(zhì)。 二、所推薦方法的優(yōu)點 一家跨國公司使用這種方法的經(jīng)驗表明：由于考評集中于管理的一些基本問題，從而給出了管理工作實際應(yīng)該是什么的實踐意義。此外，由于使用一本標(biāo)準(zhǔn)的參照書，從而使經(jīng)常碰到的概念及術(shù)語不清、溝通困難的問題得到克服。比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等這樣一些木語的含義都可以統(tǒng)一，從而使許多管理技術(shù)方面問題的理解趨于一致。 再者，這種方法也被證明是一種培訓(xùn)主管人員的有用工具。通過把主管人員的注意力吸引到可能被他們 長期忽視或不了解的某些基本問題上來，從而使主管人員得到提高。此外，這種方法也有助于準(zhǔn)確地指出主管人員的弱點以及應(yīng)該進(jìn)行什么樣的培養(yǎng)。最后，這種方法可以補(bǔ)充和核對考評主管人員在擬定和實現(xiàn)目標(biāo)的效果。如果主管人員在完成目標(biāo)方面有突出的成就，而考評時給他所定的等級卻低于一般主管人員，負(fù)責(zé)考評的人員就要查明原因。通常，人們期望真正有效的管理者在達(dá)到目標(biāo)方面也同樣是有才能的。 三、所推薦方法的缺點 當(dāng)然，這種方法也有缺點及不足之處。它只適用對給定職務(wù)管理方面的考核評定，而不適用于考核諸如市場營銷或工程技術(shù)工作方面的才 能，而這些有可能是很重要的方面。自然這些方面的才能可以根據(jù)所選定的目標(biāo)及其完成情況來衡量。不過，這里也存在著檢查要點多達(dá) 個，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問題。并且要對這些問題全部進(jìn)行評價也需要花費時間，不過人們認(rèn)為值得花這些時間。 大概這種按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考評主管人員的最大缺陷是它的主觀性。正如前面已經(jīng)談到的，人們發(fā)現(xiàn)，評價每一檢查點時，不可避免地帶有一些主觀因素。但是，這種方法的客觀性程度還是很高的，要比依管理職能這些非?；\統(tǒng)的東西來評價主管人員客觀的多。這是在按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考核主管人員方面少有的幾個例子中人們 所取得的共同看法。至少，這些檢查點是具體的，并反映管理工作的本質(zhì)。 第六節(jié)朝著更加有效的方法邁進(jìn) 傳統(tǒng)的以主管人員的品質(zhì)為主評價主管人員的方法，多年以來一直遭受挫折。而目前則出現(xiàn)了一些轉(zhuǎn)機(jī)，并使得管理工作的這一重要方面變得富有意義。依據(jù)事先選擇的可考核目標(biāo)來考評主管人員的工作能力，這是向正確的方向邁出的一大步。這種考核方法集中注意力于主管人員在做什么，而不是一些要人們主觀地認(rèn)為他們應(yīng)該怎么樣做。在按主管人員的要求來考評主管人員時，使用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就使我們最終有希望，并開始以邏輯的、有 大量管理資料下載 效的方法來考評主管 人員。 但是，方法和手段本身并不能解決問題。并且也會存在這樣的危險，人們只是采納了這種方法，卻并沒有理解它的原理。要知道，若不給予下屬人員必要的幫助，或者不為此做出極大的努力，不花費時間，不承擔(dān)應(yīng)有的義務(wù)，不進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么要使這種方法發(fā)揮作用是不可能的，沒有任何一種方法會自動運轉(zhuǎn)，它們都需要有耐心的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)，明智的使用以及舍得花費必要的時間進(jìn)行規(guī)劃。 在管理工作的考評方面，有多大的努力，就會取得多大的效果。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對企業(yè)的成功是起積極作用的。同樣，人們無疑也贊同這樣一點，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進(jìn)行有效的選拔、考評、培養(yǎng)和激勵。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評工作歷來是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。 第十八章主管人員的培養(yǎng) 優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準(zhǔn)備，其中一個重要的途徑就是對主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，管理任務(wù)的日益復(fù)雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長及效率將因此面臨威脅。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。 教育機(jī)構(gòu)可以提供 適合于實際工作者需要的各種管理教學(xué)。許多廠商除了利用外部舉辦的培訓(xùn)班以外，還有自己的管理培訓(xùn)計劃，以適合自己的特殊要求。 作為企業(yè)的主要投資，總經(jīng)理們理所當(dāng)然要關(guān)心培訓(xùn)費用的效果，因而本章強(qiáng)調(diào)需要關(guān)于主管人員的培養(yǎng)的系統(tǒng)方法。 第一節(jié)培養(yǎng)有效主管人員的必要性 許多公司擁有巨額的訓(xùn)練預(yù)算費用并有眾多搞訓(xùn)練工作的人員進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)并實施各種不同的訓(xùn)練計劃。然而，有些公司并未取得預(yù)期的效果。 一、主管人員培訓(xùn)工作的失敗 主管人員培訓(xùn)計劃失敗的原因在于沒有系統(tǒng)的訓(xùn)練方法。為了避免由失誤造成的巨大浪費，著重考察某些典 型的問題： 培訓(xùn)工作未能與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合訓(xùn)練工作是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并培養(yǎng)專業(yè)管理人員。然而，經(jīng)常存在的問題是訓(xùn)練活動和企業(yè)目標(biāo)之間往往缺乏聯(lián)系。 在有效的訓(xùn)練計劃中，主管人員決定企業(yè)的目標(biāo)，并與培養(yǎng)職工的需要相結(jié)合。例如，一家需要擬定長期計劃的企業(yè)，應(yīng)該把它與本公司的人才需要及主管人員的志愿結(jié)合起來。如圖 — 1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的密切程度。 強(qiáng)調(diào)計劃本身而非效果一些總經(jīng)理陶醉于企業(yè)職工參加管理培養(yǎng)課程學(xué)習(xí)的數(shù)量?？墒沁@種學(xué)習(xí)如果滿足不了明確規(guī)定的訓(xùn)練要求，那么 參加學(xué)習(xí)班幾乎 毫無收獲。而實際情況恰恰是強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練活動本身，而對訓(xùn)練的結(jié)果很少關(guān)注。有一家公司投入了巨額培訓(xùn)費用，參加各式各樣的培訓(xùn)班的員工也很多，但卻沒有任何對員工學(xué)習(xí)有效性的評價，即對訓(xùn)練的有效性的評估。顯然有必要更加關(guān)心管理培訓(xùn)工作帶來的益處。 只培訓(xùn)少數(shù)經(jīng)過挑選的主管人員 有一種錯誤的見解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜?，而忽視了其余的員工。識別有前途的主管人員是困難的，但是只依靠少數(shù)受訓(xùn)者的做法同樣是冒險的。如果培訓(xùn)人員的選拔是通過關(guān)系或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險。應(yīng) 培訓(xùn)所有合乎條件、渴望管理工作生涯的員工。主管人員的培養(yǎng)計劃應(yīng)考慮到這一點。 大量管理資料下載 二、按照經(jīng)營管理理論的方法進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)的前提 按照經(jīng)營管理理論進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)的方法，是一種隨機(jī)制宜的方法，它通過結(jié)合基本原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識與管理實踐謀求最佳效果，它是建立在下列假設(shè)基礎(chǔ)上的： 最高主管人員積極支持培訓(xùn)工作 最高主管人員對訓(xùn)練工作的支持是基本的要求。但是，這對于涉及企業(yè)的不同級別人員參加的培訓(xùn)計劃尤為重要。例如，在許多組織開發(fā)的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在制訂有關(guān)培訓(xùn)的政策聲明上，還必須積極 地參與開發(fā)工作。 培訓(xùn)對象包括各級主管人員 培訓(xùn)工作不只是針對選出的少數(shù)“王儲”，也不只是針對于基層人員。高層主管人員也許認(rèn)為自己并不需要培訓(xùn)，訓(xùn)練的需要僅存在于一線主管人員。然而，高級主管人員應(yīng)該首先接受培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對員工的培訓(xùn)做出榜樣。 學(xué)習(xí)是自愿的 關(guān)于學(xué)習(xí)的理論沒有一種普遍被接受的說法，因此這個前提必須加以說明。有些心理學(xué)家認(rèn)為，學(xué)習(xí)的需要產(chǎn)生于情感上的體驗。比如產(chǎn)生于害怕的體驗。例如，我們中許多人記得，起始不肯學(xué)游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學(xué)了，因為害怕被淹死。同樣，我們也可以通過無意的觀察或者是機(jī)遇進(jìn)行學(xué)習(xí)。 然而，這些基本的動機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過程沒有多大的關(guān)系。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個人學(xué)習(xí)。你能夠把一個人領(lǐng)進(jìn)教室，但你卻不能強(qiáng)迫他思考。 培訓(xùn)要求千差萬別 由于每個人的背景、要求、愿望及潛力等千差萬別，組織中各層次的等級職位也不一樣，這就要求培訓(xùn)能夠變化。因此，應(yīng)根據(jù)這些特殊情況及個體需要安排訓(xùn)練內(nèi)容及活動方式。 培訓(xùn)的要求決定方法 不存在能適合所有要求的計劃或方法。所以計劃和方法的選取要考慮它們的有用性及有效性，要使它們滿足個人的需要， 并使之有助于完成主管人員的培訓(xùn)及企業(yè)的目標(biāo)。 理論與實踐相結(jié)合 有人認(rèn)為正確的理論最具實踐性。理論確實為學(xué)習(xí)提供了極好的框架，但是必須與實踐相結(jié)合。學(xué)習(xí)理論并闡述技術(shù)方法的訓(xùn)練只是一個方面，管理工作的實踐鍛煉是另一方面。當(dāng)我們在實踐中運用訓(xùn)練的內(nèi)容時，顯然需要不同情況下的管理工作實踐的經(jīng)驗。 第二節(jié)主管人員培訓(xùn)系統(tǒng) 主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與管理的過程結(jié)合起來。 一、主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)的應(yīng)用 要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模型，才能表明與主管人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。為具體地討論主管人員的培訓(xùn)問題，考慮一家汽車公司應(yīng)用如圖 一 2中所示模式的案例。 “戰(zhàn)略”，首先要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網(wǎng)絡(luò)的可行性進(jìn)行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、財務(wù)及人事部門制訂更加詳細(xì)的“計劃”和“政策”。同時，該企業(yè)的計劃也要求建立一個生產(chǎn)分部來生產(chǎn)這種新的汽車投入美國市場。這個生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時間之內(nèi)能滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。說明其“組織機(jī)構(gòu)”狀況的組織工作計劃也編制出來了。生產(chǎn)分部的目標(biāo)又派生出了主管人員的目標(biāo)，在 月之內(nèi)使生 產(chǎn)線的產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計能力的 ％。 大量管理資料下載 選拔主管人員參主管人員的培養(yǎng)訓(xùn)練 圖 — 主管人員培訓(xùn)系統(tǒng) 根據(jù)主管人員的目標(biāo)和分部的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃了一項范圍廣泛的“人員配備”計劃。之后，在一個更為詳細(xì)的計劃中，分部內(nèi)個人的“管理職位”亦劃分情楚，從而使合格的準(zhǔn)備待提的雇員被選拔上來，充實新的管理職位。同時，也把目前尚不夠條件，但可以通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)勝任工作的人確定了下來。此外，若內(nèi)部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員。 在生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)一段時間之后，要定期對生產(chǎn)主管人員及其下屬的工作進(jìn)行“檢查”，并記錄進(jìn)步情況。此外， 每年再進(jìn)行一次“全面的考評”。根據(jù)對可考核目標(biāo)的完成程度及履行職責(zé)時所取得的個人成績進(jìn)行評價。這時是否需要進(jìn)行個人培訓(xùn)也明確了。 結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)，主管人員及下屬在擬定目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在缺陷。由此，“個體及群體培訓(xùn)”最初就是為了滿足這種需要而制訂的。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負(fù)起更大的職責(zé)。隨后，還要確定人員培訓(xùn)在市場營銷及財務(wù)方面的要求。 在考評過程之中，確定了另外一些訓(xùn)練需要。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的缺陷沒 有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”計劃。 通過以上的闡述可以看出，主管人員的培訓(xùn)及組織開發(fā)工作是整個管理過程的組成部分，從全面的計劃開始，接著是組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展提高，人員配備制度的建文以及各主管人員目標(biāo)的確定，最后是考評主管人員，進(jìn)而成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。這個討論表明，企業(yè)的需要和個人對專業(yè)發(fā)展的要求能夠通過系統(tǒng)方法結(jié)合起來。 大量管理資料下載 二、主管人員的培養(yǎng)過程與訓(xùn)練 為便于具體操作，主管人員的培訓(xùn)過程還要分為更詳細(xì)的幾個步驟。這些都描繪在圖 — 3上。好的訓(xùn)練計劃并非一成不變，既 要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個工作職務(wù)的訓(xùn)練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠(yuǎn)的將來做好準(zhǔn)備。 三、目前的職務(wù) 主管人員的培養(yǎng)與訓(xùn)練必須建立在需要分析的基礎(chǔ)上。通過對主管人員履行工作的“實際績效”和“要求的成效”及行為的對比找出差距。這種分析如圖 — 4所示。如果一個地區(qū)的銷售經(jīng)理曾經(jīng)決定銷售 件是合理的預(yù)期數(shù)量，而實際銷售只達(dá)到 0件，與目標(biāo)的差距即為 0件。對偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見”的知識和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。這樣就能確定克服這種缺 陷的“訓(xùn)練要求和訓(xùn)練方法”，從而使這個銷售部經(jīng)理參與“預(yù)測和消除矛盾”的學(xué)習(xí)。更進(jìn)一步，要進(jìn)行” ‘ 組織開發(fā)”工作的努力，以促進(jìn)各組織卑位之間的合作。 四、下一個職務(wù) 如圖 — 3所示，使用類似的方法確定下一個職務(wù)的訓(xùn)練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個職務(wù)“要求具備的才能”。例如，可以考慮由主要從事生產(chǎn)的人作為項目經(jīng)理，但這需要在諸如工程技術(shù)、營銷、甚至財務(wù)方面的訓(xùn)練。所以，為一個新的工作安排進(jìn)行系統(tǒng)的準(zhǔn)備是一種更加專業(yè)化的手段，而不是僅簡單地把一個人塞到一個新的工作環(huán)境中去，而不進(jìn)行訓(xùn)練 。 大量管理資料下載 五、未來 先進(jìn)的組織在訓(xùn)練與培養(yǎng)方法上甚至更進(jìn)一步，為更遠(yuǎn)的將來做好準(zhǔn)備。但這需