【正文】 今天，我們已經(jīng)知道不能只將質(zhì)量管理運(yùn)用于企業(yè)中的某個(gè)環(huán)節(jié)，而必須統(tǒng)一運(yùn)用到整個(gè)企業(yè)，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都是一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。 　　也許最成功的實(shí)踐者應(yīng)屬比爾克里奇，這位四星上將在波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，把全面質(zhì)量管理貫徹在他的空中戰(zhàn)略指令當(dāng)中。克里奇將軍認(rèn)為全面質(zhì)量管理有5個(gè)要素： 　　。 　　。公司中的每個(gè)人，從生產(chǎn)部經(jīng)理到簿記員，都在合力生產(chǎn)一種對(duì)客戶(hù)造成一定影響的產(chǎn)品，所以質(zhì)量要求就由此開(kāi)始。 　　，對(duì)組織的整體質(zhì)量有重大的影響。 　　，包括每個(gè)員工，必須把重心放在質(zhì)量上，而這一點(diǎn)需要通過(guò)具有彈性、有支持力的分權(quán)組織架構(gòu)來(lái)達(dá)成。 　　，因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)，即公司老板，代表了公司的精神、能力及前景。領(lǐng)導(dǎo)者必須使公司的發(fā)展走上正軌。 　　在克里奇這5點(diǎn)之外還有另外一點(diǎn)，就是客戶(hù)。若把承諾看作5大要素的基石，那么客戶(hù)就是把公司凝聚在一起的“屋頂”。當(dāng)然，服務(wù)客戶(hù)的承諾能將組織的所有資源都匯總起來(lái)，以達(dá)到這一唯一、至上的目標(biāo)。如此，全面質(zhì)量管理就做到了。 　　要在你的企業(yè)中實(shí)行全面質(zhì)量管理，你必須把從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造、交貨到收帳的每一個(gè)環(huán)節(jié)都確定下來(lái)。每個(gè)企業(yè)都是不同的，但是都包含一些固定的流程。一旦將這些程序確定下來(lái)，你就能提出一系列問(wèn)題，以幫助自己找到改進(jìn)質(zhì)量的方式： 這項(xiàng)流程有什么問(wèn)題？ 我們現(xiàn)在處在哪一階段？ 問(wèn)題的根源在哪里？ 要改進(jìn)這一程序，我們需要做些什么？ 措施改善后有何變化？ 如何持續(xù)已改善的情況？ 下一步要做些什么？ 　　以上簡(jiǎn)單的問(wèn)卷能幫助你在整個(gè)組織范圍內(nèi)有效地統(tǒng)一實(shí)施全面質(zhì)量管理，同時(shí)有助于長(zhǎng)期保持這一管理狀態(tài)。 [編輯]（二十二）上市與否必須仔細(xì)斟酌 　　在商業(yè)社會(huì)中，最刺激且最能感受到絕對(duì)權(quán)力的莫過(guò)于股票首次公開(kāi)上市。當(dāng)然，在當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)中，并且市值也高漲至數(shù)十億美元，自然大家都一窩蜂地跟風(fēng)上市。對(duì)于那些幸運(yùn)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這可算是他們所經(jīng)歷的最精彩的探險(xiǎn)，但對(duì)于其他企業(yè)主來(lái)說(shuō)，即使沒(méi)有遭受滅頂之災(zāi)，至少也是犯了巨大的錯(cuò)誤。1996年，加拿大阿爾伯達(dá)省卡加力市的一間辦公家具裝潢公司史密德國(guó)際公司公開(kāi)上市，并在一天之內(nèi)集資了4,200萬(wàn)美元。但是4個(gè)月后，由于亞洲金融危機(jī)以及國(guó)際業(yè)務(wù)大幅下滑，該公司的股票從每股20美元一路下挫至5 美元。該公司裁減了350名員工之后，又引來(lái)投資者的極端不滿(mǎn)，因此，史密德集資的4,200萬(wàn)美元頃刻間成了重湊負(fù)。這個(gè)例子或許反映了公開(kāi)上市公司的最大缺點(diǎn)，一旦上市，你首先就要對(duì)股東負(fù)責(zé)，而公司的目標(biāo)只得退居第二。 　　由于美國(guó)證券交易管理委員會(huì)已把小公司上市的手續(xù)繃簡(jiǎn)化，成本降低，所以很多小公司都爭(zhēng)相走上公開(kāi)上市之路。上市是募集巨額免息資本的渠道，可以資助公司的成長(zhǎng)與發(fā)展，付清債務(wù)或進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。公開(kāi)上市的公司在業(yè)界中也較具聲譽(yù)和影響力，比較容易進(jìn)行第二次股票發(fā)行以募集資金或以股票作抵押借款。而且，上市公司也因可以提供員工股票選擇權(quán)而較易吸引人才。 　　不過(guò)，企業(yè)老板也應(yīng)該仔細(xì)考慮一些負(fù)面的問(wèn)題。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，上市公司的成功經(jīng)營(yíng)率是需要正視的問(wèn)題。20世紀(jì)80年代，3，186間上市公司中，只有58%目前仍然在某些股市掛牌；更值得注意的是，其中只有1/3的股票價(jià)值高于當(dāng)初的發(fā)行價(jià)。 　　公司上市成本昂貴，通常不少于30萬(wàn)美元，這個(gè)數(shù)字還不包括7%至10%的承銷(xiāo)商傭金。上市的過(guò)程也是費(fèi)時(shí)的；許多大老板都表示自己在上市的準(zhǔn)備工作中大概要花上4至6個(gè)月的時(shí)間，而且每周的大部分工作時(shí)間都用在上市的相關(guān)事務(wù)上。 　　一旦公司上市，公司的一切行動(dòng)都變成公開(kāi)消息，公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告也不例外。同時(shí)，美國(guó)證券交易管理委員會(huì)也對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告有嚴(yán)格的要求。最后一點(diǎn)是：上市公司將承受極大的壓力，為了滿(mǎn)足投資者就必須在短期之內(nèi)提供給他們一定的股利；結(jié)果或許不得不犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 　　公司上市與否是一個(gè)重要的決策，影響重大。正在考慮上市策略的企業(yè)老板應(yīng)該向有經(jīng)驗(yàn)的前輩請(qǐng)教，仔細(xì)斟酌利弊得失。如果保持公司文化，達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)你而言十分重要，或許你應(yīng)該選擇尋求私人投資者的資助。 [編輯]（二十三）尋找“后臺(tái)老板”，帶動(dòng)公司成長(zhǎng) 　　讓我們面對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：接近99%的企業(yè)未能吸引專(zhuān)業(yè)投資公司的投機(jī)資本。無(wú)論媒體如何宣傳、鼓吹，事實(shí)上只有一些特殊類(lèi)型的企業(yè)才能吸引到它們，那是一些能在3至5年內(nèi)獲得極高回報(bào)的企業(yè)，而且往往處于高科技及生物科技領(lǐng)域。這不是一件壞事，因?yàn)槠髽I(yè)家不得不放棄許多東西以換得投機(jī)界中的投資團(tuán)體的青睞。 　　另外一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)、更適合企業(yè)家的選擇是找到所謂的“后臺(tái)老板”。后臺(tái)老板就是稱(chēng)為非常態(tài)風(fēng)險(xiǎn)型資本市場(chǎng)的一份子，而這類(lèi)市場(chǎng)剛好聚集了美國(guó)數(shù)量最大的資本，資金量超過(guò)500億美元。盡管他們勢(shì)力龐大，似乎不難尋到，但事實(shí)剛好相反。他們不以傳統(tǒng)的方式進(jìn)行宣傳，所以你無(wú)法通過(guò)傳統(tǒng)方式找到他們。你只能通過(guò)人際關(guān)系網(wǎng)去找，參與一些社團(tuán)組織，并且將你的需要告知你的主要專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)—銀行家、會(huì)計(jì)師、律師等。這個(gè)過(guò)程十分費(fèi)時(shí)，所以你應(yīng)該在真正需要資金之前，早早便著手進(jìn)行。 　　私人投資者并不完全一樣，但他們有幾個(gè)特性是共同的：他們通常是教育程度高的，40至50歲的男性，而且自身就是成功的企業(yè)家。他們總在住處附近進(jìn)行投資，投資額在10,000美元至500,000美元不等。他們尋找的是新起之秀，同時(shí)偏愛(ài)制造業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、能源及資源產(chǎn)業(yè)，還有服務(wù)行業(yè)等等。零售業(yè)與旅館業(yè)由于失敗率高而很少成為他們的投資目標(biāo)。私人投資者喜歡成為快速成長(zhǎng)中的企業(yè)的一份子，所以他們停留在同一項(xiàng)投資上的時(shí)間通常比投機(jī)資本家長(zhǎng)得多。有利于創(chuàng)業(yè)家的是，這類(lèi)投資者決策迅速，且要求不那么苛刻。 　　你可以在一些意想不到的地方找到私人投資者。例如，美國(guó)亞利桑那州史考茲代爾的鹽湖比馬馬瑞可帕印第安社區(qū)的總裁伊凡馬基爾就管理著一些投資資金。這些資金集中在與該部族愿望及目標(biāo)一致，并且有環(huán)保意識(shí)的事業(yè)上。 　　私人投資者偏愛(ài)可兌換的優(yōu)先股票，這種方式讓他們可以在公司上市時(shí)將手中的股票轉(zhuǎn)換成具有投票權(quán)的普通股票，又或者可在某一特定時(shí)間內(nèi)，將所持的股票賣(mài)回原公司。另有一些投資人則偏向可轉(zhuǎn)換債券的形式。這是一種債務(wù)票據(jù)，投資者可以收到利息，也可以在某一特定時(shí)段內(nèi)把本金換成股票。 　　對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)階段或成長(zhǎng)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，私人投資者是資本來(lái)源的好渠道。他們很容易相處，因?yàn)樗麄兺旧砭褪且粋€(gè)企業(yè)家，理解你創(chuàng)業(yè)的辛勞。所以，重要的是現(xiàn)在就開(kāi)始建立人際關(guān)系網(wǎng)，以便在需要資金的時(shí)候有所準(zhǔn)備。 [編輯]（二十四）企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí) 　　當(dāng)今世界各國(guó)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，事情變遷的速度也越來(lái)越快，而且由于科技的應(yīng)用，資訊也更加容易獲得。大多數(shù)企業(yè)再也不能在穩(wěn)定或一成不變的環(huán)境中生存了，今天，成功的企業(yè)必須不斷地進(jìn)行改變。 　　要在這樣的環(huán)境中發(fā)展，你必須為自己的組織設(shè)定一個(gè)學(xué)習(xí)模式，開(kāi)發(fā)出一套不斷尋求新資訊并運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)。彼得辛吉在他的暢銷(xiāo)書(shū)《第五規(guī)范》中強(qiáng)調(diào)，未來(lái)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)應(yīng)該是那些鼓勵(lì)公司各級(jí)—從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)到部門(mén)、組織不斷學(xué)習(xí)的類(lèi)型。 　　一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織不只是關(guān)注信息的收集，那只是其中一部分的內(nèi)容；更重要的是，應(yīng)該把重心放在組織與個(gè)人的不斷更新上。這種更新可以通過(guò)以下5種方式實(shí)現(xiàn)： 　　設(shè)立個(gè)人目標(biāo)：組織中的每個(gè)人都有責(zé)任為自己設(shè)立發(fā)展的目標(biāo)，諸如在眾人面前大膽開(kāi)口、學(xué)習(xí)一種新的軟件程序之類(lèi)的。無(wú)論雇員選擇了哪一種目標(biāo)，管理層有責(zé)任去幫助他們，通過(guò)培訓(xùn)、引導(dǎo)、支持等方式去鼓勵(lì)他們。 　　通過(guò)現(xiàn)實(shí)的感知達(dá)成共識(shí)：由于經(jīng)歷、背景不同，每個(gè)人的世界觀(guān)也不同。當(dāng)你將許多人組織在一起，其實(shí)就是將許多不同的工作觀(guān)念聚集在一起，這必然會(huì)引起沖突。管理層必須為雇員提供一個(gè)安全的環(huán)境，讓他們?cè)诟魇慵阂?jiàn)的同時(shí)也學(xué)會(huì)更好地與人交流。 　　前景共享：在法則3中我們?cè)岬剑呵熬耙?guī)劃是企業(yè)發(fā)展成功的一個(gè)重要組成部分。前景規(guī)劃不是自上而下的指令，而是一股推動(dòng)組織成員努力達(dá)成公司目標(biāo)的凝聚力。某間科技公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組在公司面臨危機(jī)時(shí)，被迫研制一種新型電腦。在此過(guò)程中，工程師發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的軟件設(shè)計(jì)進(jìn)度嚴(yán)重落后。為了挽救公司，這群工程師犧牲了自己的時(shí)間及健康，拼命趕工，一夜之間就完成了兩三個(gè)月的工作量。這種努力合作的態(tài)度正是享有共同前景的最好證明。 　　在小組團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)：在小組中學(xué)習(xí)可以讓個(gè)人超越私人的觀(guān)點(diǎn)及信念，而與組織的統(tǒng)一目標(biāo)達(dá)成一致。成功的學(xué)習(xí)型小組會(huì)成為公司舉足輕重的角色，因?yàn)樗麄兛偸钦驹谥R(shí)的前沿。 　　視組織為整體：公司的每一個(gè)成員必須將企業(yè)視為一個(gè)整體。員工必須了解他們的行動(dòng)對(duì)企業(yè)的其他環(huán)節(jié)有何影響。建立學(xué)習(xí)型的組織不是可以一蹴而就的，它需要時(shí)間；不過(guò)，這項(xiàng)時(shí)間的投資卻能幫助企業(yè)面對(duì)不斷變遷的環(huán)境。 [編輯]（二十五）超速成長(zhǎng)需要?jiǎng)?chuàng)新的模式 　　如果你的業(yè)務(wù)是以自己研發(fā)或授權(quán)的科技為基礎(chǔ)，或者你擁有一間還處于初生階段且極有潛力的網(wǎng)絡(luò)公司，那么傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式就不適用于貴公司。如果你的產(chǎn)品是科技，則其應(yīng)用周期就會(huì)不同于大多數(shù)的其它產(chǎn)品。 　　在引進(jìn)新的產(chǎn)品，尤其是那些會(huì)在市場(chǎng)中掀起革命的產(chǎn)品時(shí)，首批購(gòu)買(mǎi)者就是我們所說(shuō)的“早期采用者”。這些人不斷地找尋新科技產(chǎn)品，而且希望自己成為第一個(gè)擁有者。他們往往會(huì)參與科技研發(fā)者所稱(chēng)的“貝他測(cè)試”，以便在新科技產(chǎn)品上市前找出問(wèn)題。這對(duì)于新科技產(chǎn)品的生命周期來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期，因?yàn)樵谠缙诓捎谜甙l(fā)掘產(chǎn)品與該產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受之間，正是杰佛瑞摩爾所稱(chēng)的“斷層期”。所謂斷層期，是指主流市場(chǎng)對(duì)新科技尚無(wú)法完全認(rèn)同，正在一旁靜觀(guān)其變的時(shí)期。如果早期采用者對(duì)新產(chǎn)品相當(dāng)滿(mǎn)意，并且口碑相傳，市場(chǎng)很可能就會(huì)從舊科技全面轉(zhuǎn)移至新科技，也就是新產(chǎn)品揚(yáng)眉吐氣的時(shí)刻了。企業(yè)一旦成功地度過(guò)了斷層期，就可以開(kāi)始尋找特殊利益市場(chǎng)。這時(shí)候必須盡可能找出更多的利益市場(chǎng)以達(dá)到臨界質(zhì)量（達(dá)成理想結(jié)果所需的數(shù)量），并維持其動(dòng)力。正是對(duì)科技渴求的推動(dòng)下，企業(yè)才進(jìn)人了超速成長(zhǎng)期。 　　盡管最易見(jiàn)到超速成長(zhǎng)的行業(yè)多數(shù)是美國(guó)加利福尼亞州硅谷的電腦科技業(yè)，但在其他行業(yè)，如制藥、傳播、航空方面也可能有這種成長(zhǎng)。摩爾把這段高速成長(zhǎng)的時(shí)期稱(chēng)為“旋風(fēng)”。在旋風(fēng)期內(nèi)，事情發(fā)展得非常快，如果企業(yè)事先未能做好準(zhǔn)備，成長(zhǎng)就可能逆轉(zhuǎn)，不但無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，更有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。 　　有關(guān)超速成長(zhǎng)，還有許多重要的問(wèn)題有待探討學(xué)習(xí)： 　　*想成功，就必須無(wú)情地打擊對(duì)手。盡量使你的科技在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中成為標(biāo)準(zhǔn)，此外別無(wú)他法。 　　*必須盡快拓展經(jīng)銷(xiāo)渠道，即使短期犧牲客戶(hù)也在所不惜。需求就擺在眼前，你必須滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。要盡量增加經(jīng)銷(xiāo)渠道。科技產(chǎn)品的價(jià)格下滑得很快，所以以量取勝非常重要。 　　*先集中精力處理流程方面的問(wèn)題。你必須快速穩(wěn)健地出貨，并且留意各種問(wèn)題。 　　*降低產(chǎn)品價(jià)格。如果你率先降低售價(jià)，就可能帶來(lái)整個(gè)新的市場(chǎng)區(qū)隔。如果你沒(méi)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候降低價(jià)格，你的客戶(hù)就會(huì)被生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的廠(chǎng)商搶走。 　　也許，最重要的一點(diǎn)是：在到達(dá)超速成長(zhǎng)期之前找到信譽(yù)卓著而又可靠的合作伙伴。公司的存在少不了他們的支持。 28 / 28