【正文】 櫨悶貳Ｓ捎 年國際上在華盛頓召開了裁軍會議，會上決定大幅度削減日本建造軍艦的噸位。所以公司生產(chǎn)自此開始便處于更加不景氣狀態(tài)。于是公司不得不“鳥槍換炮”，把造船業(yè)改成生產(chǎn)陸地上的機(jī)械設(shè)備，即對工業(yè)用透平的生產(chǎn)。由于當(dāng)時日本沒有這方面的技術(shù)，它們只能與瑞士的一家公司進(jìn)行技術(shù)合作并引進(jìn)它們的技術(shù)。為了使公司能在技術(shù)上獨(dú)立，公司決定派才進(jìn)公司兩年，有能力強(qiáng)、工作成績出色的土光去瑞士留學(xué)。 年初，土光只身來到瑞士，在那里他時刻不忘公司的重托，分秒必爭，拼命努力，在不到兩年的時間里，工于心計的土學(xué)便學(xué)到了當(dāng)時世界上最為先進(jìn)的生產(chǎn)透平的技術(shù)與秘訣。回到公司后，土光并不滿足在瑞士學(xué)到的技術(shù)與秘訣。他除了在實(shí)踐中邊干邊學(xué)之外，還常和東京高工時的前輩或同學(xué)一起研究、探討，而且一有機(jī)會便到其他生產(chǎn)透平的公司去參觀。因為他絕不滿足于對透平的制造生產(chǎn)，他研究的問題是怎樣才能制造出體積小、功率大的透平？怎樣才能使生產(chǎn)透平的工程合理化？在透平投入生產(chǎn)過程中，他還多次對設(shè)計圖進(jìn)行修改，有時還住在現(xiàn)場，并親自進(jìn)行指揮，研究一些細(xì)節(jié)問題。經(jīng)過幾個月的艱苦努力，由土光設(shè)什的 千瓦發(fā)電用透平終于誕生了。運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果表明，它的質(zhì)量比預(yù)料的還要好。對這個透平的開發(fā)，曾作過專門的記載：“本設(shè)備不光在容量上屬最大級別，而且它還是日本第一個不依靠外國設(shè)計與專利的純國產(chǎn)透平。”可見，這臺透平的誕生，不僅對石川島來說具有劃時代的作用，而且在日本透平的發(fā)展史上，也是一個里程碑。同時，石川島透平的問世，也使整個工業(yè)界發(fā)生了震動，從此“石川島公司生產(chǎn)的透平性能優(yōu)良，超過了價格昂貴的外國產(chǎn)品?！钡脑u價性言論便流傳開來。石川珠透平也由此打開了銷路，訂貨單像雪片一樣飛來。 年，石川島公司從八幡制鐵所接到了當(dāng)時日本最大的0千瓦透平的訂貨。 年，又接到了山口縣電業(yè)局0千瓦透平的訂貨。 年，石川公司出色地爭取到了關(guān)西共同火力發(fā)電公司的0千瓦透平的訂貨。由此，它正式博得了“透平的石川島”的美名。 年，石川島公司決定與芝浦制作所（即現(xiàn)在的東芝公司）共同建立一個專門制造透平的子公司——石川芝浦公司，由土光擔(dān)任技術(shù)部長。當(dāng)時，各重工業(yè)和化學(xué)工業(yè)廠家紛紛擴(kuò)充設(shè)備，土光便緊緊抓住這一有利時機(jī)，親臨生產(chǎn)第一線進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和生產(chǎn)監(jiān)督，在不到一年的時間里，該廠制造并發(fā)貨的發(fā)電用透平就達(dá) 臺之多，新公司勝利地完成了預(yù)期的目的。由于功績卓著，時隔不久，土光便被推舉為這個公司的董事。作為透平設(shè)計專家的土光，在走上經(jīng)營工作崗位后，開始顯露頭角。他設(shè)法說服了猶豫不決的公司首腦，首先在長野縣松平市新建了飛機(jī)用排氣透平工廠。接著又相繼在辰野、伊那等地發(fā)展了工廠網(wǎng)。 年8月，歷時三年零九個月的太平洋戰(zhàn)爭在日本宣告結(jié)束。與此同時，全面依靠軍需用品而存活的石川島重工及石川島芝浦透平公司的生產(chǎn)活動也完全停了下來。為了挽救處癱瘓狀態(tài)的企業(yè)，土光臨危受命，被推舉為石川島公司總經(jīng)理。肩負(fù)公司命運(yùn)的土光確也不負(fù)眾望，上任不久，便拿出了諸如根除浪費(fèi)，精減上層管理人員，實(shí)行教育培訓(xùn)等一系列強(qiáng)有力的改革措施。為了維持職工們的生計，土光除努力爭取一些船只的訂貨外，根據(jù)當(dāng)時的市場需要，甚至讓工廠制造魚船、鋤頭、水桶、炭爐、拖鞋架，鍋罐等日用雜品，表現(xiàn)了他在經(jīng)營策略上的極大的靈活性。就這佯，土光不僅出色地挽救了陷于經(jīng)營危機(jī)中的石川島公司，而且還使它在多方位經(jīng)營方面得到了很大的發(fā)展。 年，也就是土光剛開始上任時，石川島公司的利潤額為8億日元赤字，而土光上任后僅一年時間，便扭虧為盈，使公司利潤額高達(dá) 萬日元。到 年，盈利額則達(dá)到了讓人吃驚的4億日元。這些利潤，除了用以彌補(bǔ)原來的大量虧損外，還綽綽有余，企業(yè)經(jīng)營頓時有了好轉(zhuǎn)。人們紛紛議論說：“唯有土光才能挽救危機(jī)中的石川島公司。”石川島公司在土光總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，于 年 年間，對高噸級貨船的建造有了很大突破，并且得到了很多外國客戶的信賴。說起來，也是天緣巧合。 年，巴西政府采購油船委員會在 年向石川島公司訂購兩艘 噸級的貨輪兼軍隊運(yùn)輸船，由于操作錯誤，有一艘船撞到岸壁上。出乎意料的是，雖然混凝上的岸壁被撞壞了，但運(yùn)輸船本身卻完好無損。于是，“日本造的船真堅固”的評價，便很快由巴西傳開來。事后，巴西方面開始急切地接近石川島公司，并于 年向石川島公司提出了關(guān)于對亞馬遜河河口培菜工廠的擴(kuò)建工程和技術(shù)合作的建議。在 年，它們又托石川島承擔(dān)里約熱內(nèi)盧市對岸的維斯造船廠擴(kuò)建工程，借此想把本國的造船業(yè)搞上去。土光便緊緊抓住這一大好時機(jī)，及時地作出了將石川島公司企業(yè)向國外發(fā)展的決定。 年，在土光及巴西政府的共同努力下石川島巴西造船廠終于在巴西建成了。一年以后，它們建造出了第一艘以巴西首都命名的“巴西利亞”號貨船。巴西政府為了表彰土光的功績，于 年授予土光南十字星大勛章。由于巴西造船廠與石川島合作的成功，使石川島公司更是名聲遠(yuǎn)場。 年，他又應(yīng)新加坡政府的邀請，合資建成了九龍造船廠。 年7月，石川島公司與播磨造船公司合二為一，取名為石川島播磨重工業(yè)公司。當(dāng)時，在國際上煤炭能源正在向石油能源轉(zhuǎn)化。具有遠(yuǎn)見卓識的土光早已看出造船業(yè)的出路在于建造大型油輪的發(fā)展趨勢。但在當(dāng)時日本的幾家造船公司中，石川島公司擁有的造船能力，相應(yīng)的設(shè)備與場地卻是最小的一個。不言而喻，它需要有一個大型船臺，盡快得到一塊合適的地皮是石川島的當(dāng)務(wù)之急。而播磨公司呢？盡管造船實(shí)力較為雄厚，但由于當(dāng)時的海運(yùn)行情猛烈下跌，造船行業(yè)陷于長期的蕭條中，它的緊迫課題是要發(fā)展機(jī)械制造部門。由于兩家公司相互發(fā)展的需要，且又有著多年合作的關(guān)系基礎(chǔ)，因此使合并成為可能。由于合并符合經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展的需要，后來日本的很多公司都紛紛效仿他們的做法，相繼實(shí)行了大規(guī)模的合并。從這個意義上說，石川島與播磨公司的合并，成為戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)史上大型企業(yè)合并的先例。事實(shí)上，從兩公司合并后兩年的決算情況看，這期間的營業(yè)額與納稅前的利潤分別增長了 ％和 ％。與此相比，其他五家大企業(yè)的利潤卻只及石川島播磨公司的一半左右。而增長最顯著的卻還是造船部門，合并前歇業(yè)的船塢，開始建造大型油輪。 萬噸的“日章丸”、“ 萬噸的“東京丸”及 萬噸的“出光丸”等不斷地刷新世界紀(jì)錄的大型油輪，相繼下水。更值得一提的是， 年，該公司的新船下水量增至 噸，躍居世界造船廠首位，使造船界大為震驚。同一年，石川島播磨公司所接到的新船訂貨噸位也躍居世界第一位。上述成績的取得，足以證明，在石川島重工與播磨造船公司的合并，取得了巨大的成功。 年 月，土光在看到日本戰(zhàn)后第一個大型企業(yè)（石川島播磨公司）合并確已取得成功，企業(yè)經(jīng)營也已穩(wěn)定在一種最佳狀之后遂將他坐了十四年之久的總經(jīng)理的交椅，讓給了重建初期起就同甘共苦過來的田口連三，自己則改任為公司董事長。他想過一段閑舒的日子，因為當(dāng)時的他已經(jīng) 歲了。然而，有一個人——現(xiàn)在經(jīng)團(tuán)聯(lián)會長和日本東芝公司董事長的石板泰三卻一直在等著他的退役。石坂的三顧之禮與誠心終于感動了土光，于是他答應(yīng)了他出任東芝公司總經(jīng)理的請求，由此他便又一次走上了他那“重建者”的人生之路。東芝公司是生產(chǎn)重型機(jī)械及電機(jī)、家用電器、電子通訊設(shè)備等項目的大型企業(yè)。據(jù) 年統(tǒng)計，它的關(guān)聯(lián)公司已達(dá) 家，資金總額6億日元，年總銷售額已達(dá)到 億日元，職工總數(shù)0人。然而自 年后，由于市場對家用電器的需求量已接近飽和，而廠家的設(shè)備投資及生產(chǎn)卻一直沒有停下來。因此，過剩的生產(chǎn)變成了過剩的庫存，東芝企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了每況愈下的局面。到 年，東芝公司上半年的納稅后利潤為 億日元，但下半年則僅為 億日元了。它的股票紅利也不斷下跌： 年下半年為％， 年上半年為8％，下半年則為6％。土光就是在這種形勢之下走馬上任的。但土光畢竟是土光，他沒有辜負(fù)石坂的重托。專搞造船這一行的土光，將“危機(jī)中的東芝”看作是一艘巨輪，他冷靜地觀察著它的磨耗和損壞的情況以及有缺陷的部位。然后作出了切中要害的診斷：當(dāng)此非常時期，修補(bǔ)工作尚屬其次，當(dāng)務(wù)之急是要根除領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部存在的散漫、奢侈、怠惰、豪華以及他們中存在的官僚主義和形式主義的惡習(xí)，提高員工的士氣，革新他們的意識。因此，土光上任后的第一個行動，便是在領(lǐng)導(dǎo)階層爆發(fā)一場革命。當(dāng)時東芝公司董事們的辦公室，設(shè)在能府視日比谷公園的廚房，這些在土光眼里，乃是些華麗與奢侈的象征。于是，這些“特殊設(shè)施”都被他一股腦兒地清除掉了。前總經(jīng)理的專職秘書有男女各二人，土光將其中的女秘書轉(zhuǎn)到辦公室搞其它事務(wù)工作去了。與此同時，他還取消了董事們的專職秘書，改為公用秘書。另外，土光還將董事們合并在一個大辦公室中辦公，而把騰出來的辦公室轉(zhuǎn)給行政事務(wù)部門使用。這種做法，體現(xiàn)了土光式的合理主義精神，但其主要目的還在于他要使職位較高的負(fù)責(zé)人能夠從沉緬中振奮起來。土光的第二個行動便是造成職工們的競爭意識，讓他們抱有切身的危機(jī)感。為了達(dá)到這一目的，他在一次講演時聲明：“總經(jīng)理辦公室的門，對各位隨時都是開著的。真想好好干一番的人，請直接找我談問題?！睘榱藢?shí)現(xiàn)這一諾言，土光每天上午七時便到辦公室上班。在除了警衛(wèi)以外空無一人的公司辦公樓內(nèi)回響著土光獨(dú)自一人的腳步聲，這本身不就是對怠惰、散漫者的一種挑戰(zhàn)和示威嗎？與此同時，土光還廢除了由專務(wù)或常務(wù)董事兼任各事業(yè)部長的制度，改為將這些董事直屬智囊團(tuán)。接著，他向各專職事物部長下放了總經(jīng)理的全部權(quán)限，從而建立了單一指揮體制，這一改革，給下級們創(chuàng)造了獨(dú)立負(fù)責(zé)、獨(dú)立決斷的條件。這樣一來，在土光的挑戰(zhàn)面前，他們就可以拿著同樣的武器與土光公司決一勝負(fù)了。除此而外，他在召開公司首腦會議時，還明確規(guī)定，不發(fā)言者就得離開會。這樣人們就不得不在平時的工作中注意發(fā)掘問題了。經(jīng)營策略上，土光的進(jìn)擊目標(biāo)是他所擅長的重型機(jī)電及工業(yè)用電子設(shè)備等制造部門。關(guān)于對熱門商品——家用電器，他的做法是，千方百計引進(jìn)外國技術(shù)和打開外銷市場。由于經(jīng)營措施有力，企業(yè)有了生機(jī)和活力，東芝公司企業(yè)很快便騰飛起來了。出乎意外的是，到 年上半年便恢復(fù)了8分的紅利。 年上半年的銷售金額為 億日元， 年下半年為 億日元。到 年下半年則猛增到 億日元。納稅后的利潤也逐年增加。最少的 年為 億日元，到 年上半年，便激增到2億元，股份紅利也已恢復(fù)到了原來的 ％。如果說，土光敏夫兩次“臨危受命”也算作機(jī)遇的話，那么，他受命之后取得的“光輝業(yè)績”，靠的便是他那些耐勞的精神和高超的智慧。 年8月 日，日本天皇下了結(jié)束戰(zhàn)爭的詔書，歷時三年零九個月的太平洋戰(zhàn)爭宣告結(jié)束。這以后，“由于解散了海軍，艦艇的建告已不再需要。從資金與原料上看，也沒有條件從事新船的建造，而且由于駐軍總懷念部實(shí)行了日本非軍事化對算，對所有船舶的建造均實(shí)行申請許可制度，將船舶擁有量限制在0萬噸以下，從而造成造船業(yè)極不景氣的局面。”這樣；曾全面依存軍需工業(yè)的石川島公司企業(yè)便處于動彈不得的狀態(tài)，公司企業(yè)的生產(chǎn)活動全面停止。更有甚者，由于日本政府在戰(zhàn)后根據(jù)“道奇路線”實(shí)行超平衡預(yù)算，從而造成了資金籌措上的困難和投資活動的停滯。這種情形之下，人們紛紛議論說，“唯有土光才能挽救危機(jī)中的石川島公司”。 年6月，土光從石川島芝浦公司被調(diào)回到總公司，并被推舉為石川島重工業(yè)公司的總經(jīng)理，這種時候，人們都把眼光集中在土光身上，看他如何收拾這種破敗局面。然而，你是無常鬼，我是霹靂，危難中的土光，自有他的“霹靂手段”。土光上任后，為解決公司企業(yè)的燃眉之急，一方面想法從船舶公團(tuán)（由日本政府出資經(jīng)營的人企業(yè)或統(tǒng)籌控制重要物資的機(jī)構(gòu)）那里申請到一些船只的訂貨，另外，為充分利用工廠的剩余設(shè)備，還制造諸如鋤頭、水桶炭爐、拖鞋架等小農(nóng)具之類的產(chǎn)品。這樣，雖說談不上在公司帶來上有多大發(fā)展，但至少能夠維持生產(chǎn)，能使職員們維持生計，從而起到了穩(wěn)定人心的作用。在此基礎(chǔ)之上，土光在公司內(nèi)實(shí)行了系列改革措施，他所確定的第一個目標(biāo)是根除浪費(fèi)。他首先從自身做起，除降低自身的工資外，還表示上下班不需要公司的專車進(jìn)行接送，便要早晨六時從家里動身步行一個多小時才能到達(dá)東京總公司。這種情形是破天荒的，因此對職工們也是個很大的激勵。在此基礎(chǔ)之上，他作出將董事們的工資降為五個工資較高的部長的平均數(shù)的決定，并向他們明確交待：在企業(yè)經(jīng)營好轉(zhuǎn)能分紅之前，維持這個標(biāo)準(zhǔn)不變。他的這一做法，不單單是為公司節(jié)約了一筆開支，更重要的則是在向全公司宣告：經(jīng)營班子已下決心沖在前面，為重振企業(yè)而全力以赴。在別人看來，大有破釜沉舟之勢。與此同時，他組織人員，對公司各個部門進(jìn)行了財務(wù)大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以前的公司在花錢上的浪費(fèi)現(xiàn)象很是嚴(yán)重，于是，他將主要負(fù)責(zé)人及部長、課長、系長等叫到自己房中，大聲訓(xùn)斥說：“尺在亂花錢，瞎浪費(fèi)！”并要求他們要盡快制定出財務(wù)管理制度，制度的制定原則，便是“該省則省，該用則用”，但決不允許任何浪費(fèi)。他著手的第二項改革是：精減上層管理人員。在全部引咎辭職的前公司負(fù)責(zé)人中，他只留任了田口連三一個人，此外又增補(bǔ)了6名新人。就這樣，土光使公司董事的人數(shù)從原先的 人加上他自己減為八人。在管理機(jī)構(gòu)上，他廢除了專務(wù)、常務(wù)制度，改為只有他持有代表權(quán)，其他7人僅是普通董事。為了徹底整頓生產(chǎn)管理，他在公司內(nèi)成立了生產(chǎn)管理合理化委員會，他們的任務(wù)便是對董時以下的各層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，使之更趨于合理化。他的第三項改革措施，便是抓公司內(nèi)的教育培訓(xùn)。這方面，土光最看重的是對實(shí)際上管理公司的部、課長及對青年工人的工長、班長的教育。因此，他向有關(guān)上級管理部門下達(dá)了親臨現(xiàn)場天產(chǎn)的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，并要求他們進(jìn)行定期匯報。實(shí)際上，土光自己便是這方面的典范，他幾乎每天都要身穿工作服到生產(chǎn)第一線以打招呼，用隨便說上幾句話或親自上陣的方式，對職工們進(jìn)行鼓舞和思想教育。這從而喚起了全公司職工的勞動熱情和生產(chǎn)積極性，提高了工作效率。他對全體管理人員常說的一句話便是：“下級學(xué)習(xí)的，是上級的背景。上級全力以赴投入工作的行動，就是對下級最好的教育！”在營銷方面，土光則注重全力推銷與銷扣服務(wù)。從某種意義上說，推銷是生產(chǎn)的重要杠桿，推銷的快，便是對生產(chǎn)的促進(jìn)。為了達(dá)到這一目的，土光常常親自出馬搞推銷。他說：“職工要三倍的努力，負(fù)責(zé)人則應(yīng)十倍的努力。”土光上任不久，就曾以推銷員的身分，拜訪了日本鋼管公司，并取得了為該公司分廠制造軋鋼機(jī)及其附屬設(shè)備的訂貨。有一次，為了爭取到一家公司鍋爐的訂貨，他從清晨六時起就已到了這家公司經(jīng)理的辦公室室門前。硬是等了四個小時，又面談了一小時，才最終達(dá)成協(xié)議。類似這種情況，還有很多次。至于售后服務(wù)方面，要是已經(jīng)交貨的設(shè)備稍許出了什么毛病，土光就會馬上直赴現(xiàn)場，親自進(jìn)行檢修，有時候用戶反而感到