【正文】 濟學派馬歇爾的《經濟學原理》中，所有者或經營者按現(xiàn)行利率扣除其資本利息后，所留下的利潤可稱為經營或管理的收益。經濟利潤為投資成本回報率減單位成本的差額乘以投資成本，是從經濟學的角度出發(fā)，衡量投入資本所產出利潤超過資本成本的剩余利潤。EVA=（凈銷售收入經營費用）稅金資本成本=經營利潤（EBIT）稅金資本成本 =稅后凈經營利潤（NOPAT）資本成本 =NOPAT 投資資本單位資本成本經濟利潤是凈營業(yè)利潤超過投資資本機會成本的溢價。經濟利潤與會計利潤相聯(lián)系，但是也有區(qū)別的。它要對企業(yè)的全部資本包括股本和負債均明確計算資本成本，并考慮資本的機會成本。企業(yè)價值=投資資本+預期經濟利潤現(xiàn)值。如果企業(yè)每年的凈利潤等于其資本成本時，企業(yè)價值只等于最初的投資成本。只有當企業(yè)的凈利潤大于其資本成本時，企業(yè)價值才大于其投資成本，才有資本增值的經濟利潤。（二）EVA的優(yōu)點EVA是一種全新的業(yè)績計量模式，較傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，它具有以下幾個優(yōu)點： 1．EVA可以使經理人員樹立正確的經營觀念EVA是企業(yè)凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除所有資本成本后的余額。它認為企業(yè)權益資本也是有成本的，資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。我國傳統(tǒng)的觀點認為，只要取得利潤，便實現(xiàn)了股東財富的增加，認為權益資本是無需支付任何成本的，而且不需與投資者簽訂某種協(xié)議，在使用上不會受到任何約束，也不會受到證券市場的影響和其他限制。啄食順序理論說明了企業(yè)代理人在融資選擇上的偏好。權益資本被認為是最好的選擇。因此，在企業(yè)經營業(yè)績不理想的情況下，仍然增發(fā)新股，造成資金閑置。2001年，在大多數(shù)法人股東和個人股東反對的情況下，我國有18家公司由于國有股的絕對控股地位，通過一票否決仍然堅持高價發(fā)行股票。其中有44%的上市公司籌集到資金后立即變臉，年報業(yè)績大幅下降；18家公司籌集到的資金中有40%被閑置，最高的有90%閑置，而閑置資金又大多去進行委托理財，買股票和國債。建立以EVA為基礎的經營觀念，使得企業(yè)的經營者認識到使用任何資本都必須付出代價，而不存在免費的資本，只有這樣經營者才會通過注重資本的有效利用和進行正確的投資決策來改善企業(yè)的經營業(yè)績。在EVA機制作用下，管理者一方面將精力集中于那些資本效益高的業(yè)務，另一方面將不能為企業(yè)創(chuàng)造剩余價值的項目和資產進行剝離或重組，以減少這部分資產的占用來提高整體資產的利用效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。2．EVA能增加企業(yè)的凝聚力以EVA為核心的指標體系具有綜合評價功能，使企業(yè)的目標更加統(tǒng)一和明確。傳統(tǒng)的業(yè)績評估體系通常以不同的目標來滿足不同的需要，例如：股東大會考慮的是資本的保值增值，而董事會則注重利潤和市場價值的增長；總經理考慮的是根據(jù)現(xiàn)金流來評估各投資項目，而各部門則把利潤和市場份額作為戰(zhàn)略目標。多重目標必然導致上層目標無法下達，各層目標無法統(tǒng)一的混亂局面，造成公司計劃、經營戰(zhàn)略和經營決策的不協(xié)調。并且在目前，以企業(yè)價值最大化作為理財目標實際上很難普遍。上市公司在全部企業(yè)中只占極少部分，對大量的非上市公司就無能為力。即使是上市公司，其股票市價也要受到多種因素的影響，包括非經濟因素。股票價格并不總能反映企業(yè)的經營業(yè)績，也難以準確體現(xiàn)股東財富。EVA的適用性很廣，并且根據(jù)國內外實證研究表明，EVA與股票市價具有高度相關性。EVA增加意味著股票價格的上漲和企業(yè)財富的增加。采用EVA最大化作為企業(yè)的理財目標，能將企業(yè)目標與股東目標統(tǒng)一起來，使整個公司的經營活動圍繞著一個目標展開，即：如何提高企業(yè)整體的EVA。只要新項目和新規(guī)模能給投資者帶來比機會成本更高的回報率，就授予基層經理更大的靈活機動權和更大的責任壓力，使管理更加科學。各部門員工以提高本部門的EVA為目標，最終導致企業(yè)集團EVA的提高。同時，采用EVA ，企業(yè)財務管理的所有重要方面都只和一個業(yè)績指標相聯(lián)系，使得企業(yè)整個系統(tǒng)易于協(xié)調管理和理解。在EVA 體系下，管理決策的所有方面都囊括在內，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、融資決策、業(yè)務重組、資本分配、激勵機制等，EVA提供了一套全新的理論模式。3．EVA能有效衡量經理人員的業(yè)績EVA能夠促使部門管理人員關注長期價值的創(chuàng)造，防止經營者的短期行為。許多基于一般公認會計原則（GAAP）的會計處理，可能扭曲經濟現(xiàn)實，導致企業(yè)管理者的錯誤行為。Stern amp。 Stewart調整了GAAP的120多個方面得出EVA，他們對GAAP調整的目標在于創(chuàng)造一種能夠使管理者向所有者一樣的業(yè)績計量模式。這種調整主要包括：（1）穩(wěn)健會計的影響。例如：GAAP規(guī)定，企業(yè)的研究與開發(fā)費用（Ramp。D）在發(fā)生時，直接記入當期費用。當以利潤來衡量經理人員業(yè)績時，經理人員為了提高自身業(yè)績，必然會避免這方面的開支。這也導致了我國Ramp。D投資的嚴重不足，嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿?，特別是在管理人員即將退休或離任時這種現(xiàn)象更加普遍，對企業(yè)的長遠發(fā)展顯然很不利。EVA所作的調整就是將Ramp。D費用予以資本化，在一定期限內攤銷，這樣就不會對經理人員的短期業(yè)績產生很大影響。（2）防止盈余管理的發(fā)生。主要是通過對壞賬準備、存貨跌價損失的調整來實現(xiàn)。對于公司管理者而言，這些準備金并不是公司當期資產的實際減少，也不是當期費用的現(xiàn)金支出。GAAP的做法一方面低估了公司實際投入經營的資本總額，利益方面低估了公司的現(xiàn)金利潤，公司管理人員還有可能利用這些準備金賬戶來操縱賬面利潤。EVA將準備金賬戶的當期變化加入到稅后凈營業(yè)利潤中，以此來消除或降低管理者平滑利潤的機會。（3）消除過去誤差的調整。Stern amp。 Stewart認為，如果一項資產的賬面價值不等于其經濟價值，可能影響管理者做出經濟、正確的留存或撤資決策。EVA提出了一個防止由于過去會計計量的誤差而使管理者做出錯誤撤資決策的調整方法。引入EVA指標使之與傳統(tǒng)指標之間進行相互印證，會產生積極的導向，促使經營管理水平的提高，還能為一直討論的經理者薪金方案提供參考，比如與經理股票期權的結合使用。4．EVA能有效地激勵經理人員隨著企業(yè)所有權與經營權分離現(xiàn)象的日益普遍，所有者目標與經營者目標偏離的現(xiàn)象也日益嚴重。作為所有者，其目標是實現(xiàn)資本的保值增值和股東財富最大化，而經營者則希望取得高報酬和較多的閑暇，所有者和經營者之間的委托關系，由于目標不一致，利益沖突不可避免，經常會導致“內部人控制”，出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風險”等問題。EVA模擬權益所有者問題，將經理轉變?yōu)椤皽仕姓摺?，使經理與股東承擔同樣的風險，與股東具有相同的所有權理念。也就是說，即使在經理和員工不是真正所有者的情況下，在一個高度分權化的管理系統(tǒng)下模擬所有權的思維和方式，使得經理樂于工作，采取和股東一樣的思維方式，像股東一樣承擔企業(yè)最終失敗的風險。雖然EVA在業(yè)績評價方面表現(xiàn)的許多優(yōu)點使其在提出后短短的時間內，在西方國家，尤其是一些大企業(yè)（例如可口可樂公司）得到了廣泛的應用，并且取得了顯著的成效。但是，作為一種新的業(yè)績評價體系，其在應用過程中也會碰到很多問題。例如：計算上的復雜性，EVA的調整過于復雜；在使用范圍上的局限性，以及激勵計劃實施的時候容易產生“偷懶”和“搭便車”的行為。我們應該正確認識EVA，將其先進的理論基礎和我國實際恰當?shù)慕Y合起來，建立適合我國企業(yè)發(fā)展的評價和激勵機制。（三）建立以EVA為核心的激勵機制一套行之有效的激勵機制，應該具備以下幾個特點：利益協(xié)同：給員工一定的激勵，使其能夠積極地為增加企業(yè)價值做出自己的貢獻。財富杠桿：給員工足夠的激勵，使其能夠長時間工作，能夠承擔風險，使企業(yè)價值最大化。挽留員工：給員工充足的薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因公司經營業(yè)績不佳的情況下更應該如此。 基于EVA價值管理的獎金激勵體系具有以下幾個特點：1．統(tǒng)一性?；趦r值的獎金激勵體系使管理者和員工所獲得的激勵報酬和他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財富緊密相連。它引導管理層和員工能夠象股東那樣思考和做事。并且在為股東創(chuàng)造價值的同時增加自己的回報。2．改善性。獎金方案的基礎不應該是經濟利潤的絕對值，而應該是經濟利潤的改善。例如：一家當前經濟利潤為負的企業(yè)如果能減少負值，那么這與企業(yè)進一步提高正值一樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。以業(yè)績的改善為標準來進行激勵使所有的管理者站在了同一起跑線上，有利于吸引有才能的管理者和員工進行問題產業(yè)的轉型和重組。3．集中性。激勵體系必須建立對整體業(yè)績的綜合評估而不是一組分散的指標。許多企業(yè)在獎金計劃中考慮采用許多衡量標準，而這些標準本身可能就是矛盾的，而且重點不突出，導致管理者無所適從，不知道究竟應該提高哪一個指標。4．上不封頂。價值創(chuàng)造為基礎的獎金方案沒有上下限設置，經營者為股東創(chuàng)造了多少額外價值就可以得到相應的獎勵。超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經營者創(chuàng)造額外經濟利潤的動力則越大。這樣一個分配機制既考慮了目標設定的科學、合理，又保障了經營者利益和企業(yè)利益掛鉤。5．關注長期業(yè)績改善與人才留用。以價值為基礎的獎金方案另一個特點是獎金庫的設置。獎金庫中留置了部分超額經濟利潤獎金；只有經濟利潤在未來數(shù)年內維持原有增長水平，這些獎金才發(fā)還給經營者。如果經濟利潤下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，這就像當企業(yè)業(yè)績滑坡時，股價會下降一樣。獎金庫使經營者承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地打破了短期行為，保障了業(yè)績的可持續(xù)性和薪酬機制的穩(wěn)定性。同時獎金庫的設置可以在市場循環(huán)的時候留住好的員工，同時使付出的獎金在市場循環(huán)的情況下保持一定的穩(wěn)定性。如何將EVA的激勵計劃融入整個管理體系，讓EVA和相關激勵計劃融入到企業(yè)戰(zhàn)略思維和管理流程中來，是發(fā)揮EVA激勵計劃有效性的關鍵。在員工報酬全套方案中，獎金計劃及股票期權計劃都必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA應成為聯(lián)系、溝通、管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各營運活動，包括內部管理報告，決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應用EVA獲得回報，激勵計劃才有可能以簡單有效的方式改變員工行為。假設某公司正在開始嘗試引進新的激勵機制。如果股票期權和獎金計劃只是簡單地加入原有薪酬體系，那么這將給股東帶來無法接受的高昂費用。畢竟，股東們要在管理者和員工拿到報酬后才能獲得回報。而如果激勵報酬會抵消原有薪金，管理者和員工將不會獲得對額外風險的足夠補償。其中一個關鍵問題是，怎樣才能把引入激勵機制的股東成本控制在一定范圍內，同時又能使員工的風險得到補償。費用與風險之間的權衡問題，可以通過支付足以留住員工的合適報酬得以解決，也就是說，企業(yè)給予員工的薪酬總是不多不少。然而這種解決方法卻存在著激勵不足的缺陷。領取固定薪金的員工就像收取利息的債權人，對企業(yè)業(yè)績漠不關心。他們會像債權人那樣希望擴大企業(yè)規(guī)模，增強穩(wěn)定性，而無視資產是否被有效利用，企業(yè)價值是否得到提高。只有建立以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制，管理者才有動力去關心企業(yè)業(yè)績及股東價值。對員工承擔的股東風險做出補償無可避免地增加費用，但如果合理設計激勵機制，費用就能最小化。成功應用EVA的管理者們找到了許多方法來使EVA成為企業(yè)的行為指針。第一，他們把EVA作為內部管理報告的核心，EVA不是業(yè)績積分卡上眾多衡量指標中的一個。它是整個報告的重中之重，其他所有指標都與EVA的影響緊密相連。第二，所有決策都以EVA為基礎。規(guī)劃業(yè)務案例分析、預算過程都被重新組織，幫助員工在做出業(yè)務決策時預測、折現(xiàn)EVA。只有在通過EVA分析證明了某項目的可行性后，高層管理者才會考慮接受它。第三，每月報告員工通過EVA績效所能獲得的獎金。于是員工就可以將日常決定與他們的公司或個人成果明確掛鉤了。管理者由于受報酬與業(yè)績直接相關的風險約束，能更為勤勉地考察投資項目。最后，整個組織的思想理念均以EVA為中心。EVA培訓計劃在包括董事在內的企業(yè)各層廣泛展開。（四）我國業(yè)績評價指標體系的建立在我國建立以EVA為核心的業(yè)績評價體系，要考慮以下幾個方面的問題：1．經營戰(zhàn)略。財務指標傾向于過分關注公司經營的短期效果，部分原因是它只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當采取的必要行動。所以，當一個公司戰(zhàn)略依靠產品混合度，市場滲透等因素的長期變化時，績效評價方程中加入非財務指標是十分必要的。2．聯(lián)系財務績效與股東價值。非財務指標能準確地反映公司經營結果，是財務績效和股東價值創(chuàng)造的標志。事實上，將財務報告和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。長期股東價值最大化目標應使公司賺取財務報酬符合投資者預期。在非財務指標與財務指標之間建立數(shù)量聯(lián)系，可以為經理業(yè)績評價提供科學依據(jù)；從而避免獎勵那些實施減少公司價值行為的經理。3．考慮企業(yè)行業(yè)特征和企業(yè)生命周期。對公用事業(yè)類，受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業(yè)的實際狀況。由于在公司發(fā)展的不同階段時現(xiàn)出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。根據(jù)各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使公司管理當局在適當?shù)臅r間采取合適的方式不斷改善公司競爭力。 第四章 企業(yè)價值管理實施的保障價值管理是適應新經濟時代所需的財務管理模式 ，它強調企業(yè)內的每一項投資都要能兼顧外部顧客與內部顧客價值兩方面的提高。價值管理作為一項整合的衡量系統(tǒng) ，需要企業(yè)領導的支持、員工的培訓、完整的經營活動信息、上下組織間良好的溝通與協(xié)調、獎勵制度公平等。美國管理會計大師卡普蘭教授提出價值管理有效實施的十項成功因素是：( 1)高層主管的了解和支持； ( 2)通過適當?shù)呐嘤栆蕴岣邌T工的能力 ；( 3)定期編制管理報告； ( 4)確立一般性假設； ( 5)各部門擁有完整的會計資料 ；( 6)具有可比性的資料； ( 7)簡便易行的評價模式； ( 8)促進上下良好溝通的組織保證 ；( 9)有效的反饋與支持； ( 10)價值基礎資料的分攤。具體說來就是要在企業(yè)中建立以下幾種保障體系。 一、建立價值管理實施的保障體系（一）建立現(xiàn)金流量管理的資金控制體系資金運動及其會計信息具有綜合性，以資金管理為龍頭可以帶動企業(yè)其他方面