【正文】 方面優(yōu)勢，大大提高了所屬企業(yè)的市場競爭能力，獲得了良好的經(jīng)濟和社會效益。（三）從行業(yè)特點優(yōu)勢，多種方式推進企業(yè)改革改制。歷史原因和行業(yè)特點造成國有大型建筑企業(yè)普遍存在人員多、包袱重、資產(chǎn)不良、土地房產(chǎn)很少等問題，這些問題嚴重制約著建筑企業(yè)的改革改制工作的推進。能否解決好這些問題，是建筑企業(yè)改制能否走下去的關(guān)鍵。集團在近兩年的改革改制工作中，對上述問題根據(jù)不同企業(yè)的實際，深入實際，調(diào)查研究，以多個方案，采取多種形式，一一加以解決，從而保證了所屬企業(yè)改革改制工作比較順利的向前推進。集團成立改制領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請對企業(yè)改革改制有一定研究的專家作為集團改制工作的顧問，并邀請有關(guān)部門的專家進行政策講解。在對政策有了全面深入了解后，著手進行資產(chǎn)和職工情況的調(diào)研。根據(jù)資產(chǎn)和職工情況調(diào)研的結(jié)果，由集團改制辦和所屬企業(yè)組織專門小組，對企業(yè)改制方案進行研究論證，采取的主要形式有控股、參股、買斷、重組整合、資產(chǎn)托管、停產(chǎn)關(guān)閉等。在方案選擇論證過程中，首先重點考慮職工的安置問題，特別是買斷、重組整合、資產(chǎn)托管、停產(chǎn)關(guān)閉等企業(yè)的職工安置問題。因為在企業(yè)改制和重組等工作中，職工能否得到妥善安置是一件必須慎重處理的大事，它直接關(guān)系到改制和重組等工作的成敗和社會穩(wěn)定。對這一問題，集團從一開始就將其擺在首要位置，給予高度重視。在具體安置辦法上，集團以國家、省、市有關(guān)政策為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)和職工情況分別制定不同的辦法。如，對有一定凈資產(chǎn)的企業(yè)主要采取買斷企業(yè)，并以凈資產(chǎn)折抵工齡安置職工的辦法。對尚有一定有形或無形資產(chǎn)優(yōu)勢的企業(yè)，主要采取系統(tǒng)內(nèi)重組整合，職工解決崗位來進行安置。對資產(chǎn)不良甚至經(jīng)營無法維持的企業(yè)主要采取土地變現(xiàn)等獲取資金安置職工，并對原企業(yè)資產(chǎn)進行托管或直接停產(chǎn)關(guān)閉的辦法，等等。方案和辦法初步確定后，改制小組將在改制前已廣泛宣講政策的基礎(chǔ)上，就與方案和辦法相關(guān)的政策進行第二輪宣講，并回答職工和有關(guān)方面提出的問題，做到政策辦法公平公開，使方方面面的相關(guān)人員做到心中有數(shù)，為順利改制創(chuàng)造良好的條件。同時，對因行業(yè)特點造成的改制困難，千方百計尋求政策支持，消除改制障礙，如建筑企業(yè)因資質(zhì)要求，注冊資本金過高，而企業(yè)評估后凈資產(chǎn)難以達到要求，出現(xiàn)注冊資本金募集困難的問題，特別是為使改制后企業(yè)有更好的發(fā)展，主要經(jīng)營者應(yīng)持大股，但又無力出資等問題，集團都從各個方面積極想辦法，最大程度的幫助企業(yè)解決問題，也推進了企業(yè)的改制進程。（六）改革用人機制獲取發(fā)展后勁競爭優(yōu)勢諸要素中，人才具有非常重要的意義，因為人是對知識和技能進行整合的主體，在各種資源和能力的組合配置中起著主導(dǎo)能動作用。只有抓住人才這一關(guān)鍵，核心競爭力才能得到有效增強。而人才市場的逐步完善，社會人才價格的逐步明顯，外國企業(yè)進入中國后，高級管理人員，本土化趨勢逐步顯露，人才競爭的態(tài)勢已經(jīng)擺開。在這場競爭中，現(xiàn)有的建筑企業(yè)明顯處于劣勢。面對嚴峻的形式，我們也不能一味采取守勢，應(yīng)該主動研究人才成長、適用的規(guī)律，探索市場配置人才的路子。同時應(yīng)該發(fā)掘本企業(yè)的優(yōu)勢，建立培養(yǎng)人才、吸引人才、聚集人才機制，逐步形成人才高地，為不斷增強核心競爭力提供人才保證。［案例1］北京國電華北電力工程有限公司：創(chuàng)新人力資源管理思路，實行更具活力和更富激勵力度措施2002年公司開始推行中青年專家評選制度，力圖形成鼓勵科技創(chuàng)新的風氣和機制。經(jīng)過充分醞釀準備和嚴格的評選、確認，共認定華北電力技術(shù)院（系華北電力集團所屬科研機構(gòu)）院級專家1人、華北電力技術(shù)院A級專家8人。評選和認定北京國電公司A級專家17人，B級專家23人。專家評選制度為中青年技術(shù)骨干搭建了一個施展才華、體現(xiàn)個人價值的有益途徑。為穩(wěn)定青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，2001年公司經(jīng)過調(diào)研和論證，參照國家有關(guān)政策制定了《北京國電華北電力工程有限公司青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干住房補貼方案》，并于2002年開始執(zhí)行，一批年輕職工在這一政策的支持下按貨幣分房原則解決住房問題，初步緩解了中青年業(yè)務(wù)骨干的住房困難。結(jié)合公司具體情況，自2003年度起，決定每年陸續(xù)購置部分小轎車，以期權(quán)方式逐年分批提供給公司經(jīng)營管理、生產(chǎn)技術(shù)業(yè)績突出的員工保管使用。為迅速實現(xiàn)從“改革效益型”向“素質(zhì)效益型”的轉(zhuǎn)變，使公司在職能管理上向國際先進和國內(nèi)依靠的工程公司看齊，公司于2002年11月實施了職能管理部門改革。改革后職能管理部門由原來20個精簡合并為10個；職能管理人員由141人減至78人，占北京國電總?cè)藬?shù)的9%；橫向交流（生產(chǎn)與職能、主業(yè)與輔業(yè)）中層干部16人、職工47人；在機構(gòu)改組的基礎(chǔ)上進一步深化分配制度改革，推行管理人員談判工資制。2003年公司采用國際通用的CRG方法，聘請專家講課和輔導(dǎo)，實行科學(xué)定崗定級，2003年下半年起在公司職能部門開始執(zhí)行談判工資制。［案例2］北京建工集團有限責任公司：改善隊伍結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì) 一是堅持每年招收引進一定數(shù)量的大專院校畢業(yè)生，今年引進了700多人；二是加大社會招聘力度，重點引進企業(yè)緊缺的市政、地鐵、裝飾等領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)管理人員；三是堅強內(nèi)部培養(yǎng)，全面啟動企業(yè)經(jīng)營者、業(yè)務(wù)技術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理、管理專家和工人技師等“五大人才”的培養(yǎng)計劃。目前，“三總師”的培訓(xùn)，科技帶頭人的培養(yǎng)，高級能操作工人的培養(yǎng)，有的正在進行，有的即將開始。為留住人才，留住骨干，集團公司提出要在分配機制上實現(xiàn)突破，根據(jù)需要設(shè)立分配“特區(qū)”，實行提成工資、談判工資等多種分配形式。在選人、用人機制上實現(xiàn)突破，努力形成“廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制，“不求為我所有，但求為我所用”。在充分萬絕內(nèi)部潛力的基礎(chǔ)上，加大對外招聘力度；加大啟用新人力度，提拔優(yōu)秀年輕干部進入各級領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位；加大高和評價競爭上崗力度。真正形成干部能上能下，收入能增能減的機制。［案例3］山東路橋集團有限公司：建立全新的人力資源管理體系首先是清理了思路，進一步提高了人力資源在公司管理中的重要地位，賦予人力資源管理部門更大的職能。院人事處改為人力資源部歸集團公司總經(jīng)理直接管理，部門擴編人員設(shè)招聘與培訓(xùn)專員、新愁與考核專員、合同與保險專員和人力資源中心專員。重點從以下幾方面實施管理：一是結(jié)合集團整體戰(zhàn)略，對人力資源工作進行了全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計劃的開展，明確階段目標，保證實施進度。二是成立人力資源中心，統(tǒng)一管理公司富余人員，建立有效的人員退出機制。三是規(guī)范招聘制度，建立健全集團的對外招聘制度，用人標準和測試方法，豐富對外招聘渠道，完善內(nèi)部競爭上崗機制、明確用人標準；目前集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理等內(nèi)部無合適人員的崗位，已經(jīng)進入招聘程序；集團公司總部所有人員的競爭上崗工作已經(jīng)全部結(jié)束，包括原幾名中層干部在內(nèi)，沒有上崗的人員進入人力資源中心，等待重新竟崗或分流。四是進一步完善培訓(xùn)體系，增加投入豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，從官林和技術(shù)兩條線幫助員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個人發(fā)展與公司需要，目前方案正在制定之中。五是制定了全新的薪酬制度與績效考核體系。對集團公司總部所有崗位進行了分析，制定了詳細的崗位說明，根據(jù)崗位價值設(shè)定相應(yīng)薪酬，拉開檔次，用KPI方法實施考核，決定員工獎懲與晉升，現(xiàn)已開始實施。(七)推行科學(xué)管理確保質(zhì)量效益建筑企業(yè)的管理是企業(yè)競爭力的重要構(gòu)成要素之一，對于我國的建筑企業(yè)更有非常現(xiàn)實的意義。據(jù)一些專家對于中外建筑企業(yè)的比較研究，我國建筑企業(yè)的技術(shù)實力和能力與國外企業(yè)的差距并不大，但與國際大承包商的管理水平相比，則存在著巨大的差距，這也就是一些大的工程由外國企業(yè)總承包，我們作分包和勞務(wù)，外國企業(yè)賺取高額利潤，我們賺得勞務(wù)費的根本原因。因此，建筑企業(yè)的科學(xué)管理必須引起企業(yè)的高度重視，從加強科學(xué)管理中尋找競爭力和競爭優(yōu)勢。［案例1］中建集團總公司：加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，作強作大中國建筑中建總公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)上任后，理清改革與發(fā)展基本思路，結(jié)合中建的具體情況，認真研究長遠發(fā)展規(guī)劃、近期工作目標及具體措施，確立“發(fā)展是硬道理”和“深化改革是中建總公司的根本出路”的思想。堅持“商業(yè)化、集團化、科學(xué)化”的運營理念，通過以推進資源的優(yōu)化配置、加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，并以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。努力探索“作強作大中國建筑”的改革之路。以上取得的成績，是總公司通過狠抓一下五方面工作取得的。一、狠抓經(jīng)營質(zhì)量管理二年多來，總公司堅持走規(guī)模和效益均衡發(fā)展的道路，不斷提高營銷質(zhì)量，以實現(xiàn)規(guī)模效益。2002年，新錢大昕工程項目增多，項目單體價值增大，項目資金狀況好轉(zhuǎn)。國內(nèi)新簽一億元以上的工程66項，合同額136億元，占遠不新簽合同額的25％，、。境外金錢1000萬美元以上的工程37項，占全部新簽合同額的81％?？偣靖髌髽I(yè)還普遍重視改善和提高承接工程的履約質(zhì)量，年內(nèi)新簽項目中墊資工程有所減少，有預(yù)付款和預(yù)期利潤的工程有所增加，經(jīng)營風險在源頭得到了一定程度的控制。二、狠抓財務(wù)資金集中和法人管項目管理總公司制定的“上抓資金財務(wù)集中管理，下抓工程項目集約管理”的措施得到進一步強化，尤其在“人、財、物”管理上的進一步提升，使企業(yè)社會化大生產(chǎn)及集約化管理的水平不斷提高，法人的資金集中調(diào)控能力及項目集約管理能力明顯增強。2002年比2001年，銀行貸款減少12億元；貨幣資金增加13億元；；。在加強法人管項目方面，中建八局成立工程項目管理委員會和工程管理部，以成本管理為核心，對項目簽約、班子配備、選擇分包、材料采購實行集中管理。中建三局材料集中采購及勞務(wù)分包招投標在全局已得到廣泛推行，材料集中招標采購金額逐年上升，招標采購成本降低率全局平均在3％—10％左右，按平均每年20億元大宗材料采購量計算，－2億元。勞務(wù)招投標方面通過多年的不斷探索和實踐，該局已形成較為完善的勞務(wù)招投標組織體系和規(guī)章制度，推廣面達到90％。廣泛開展大宗材料招標采購和勞務(wù)分包招投標作業(yè)，及有效地降低了采購成本，規(guī)范了分包行為，又避免了損公肥私、中飽私囊等腐敗行為的發(fā)生。三、狠抓機構(gòu)整合工作總公司抓住系統(tǒng)內(nèi)機構(gòu)設(shè)置龐雜、企業(yè)管理失控這一要害問題，大力推進了“裁短管理鏈條”工作。工程局通過“撤（歇）、并、改、還”等多種方式，到目前為止，已整合各類機構(gòu)613家，已完成總計劃數(shù)量（707家）的87％。經(jīng)營機構(gòu)的整合以及預(yù)算管理的加強，有效地控制了管理費用的增長，2000年、2001年和2002年“百元收入管理費率”，％、％％，呈逐年下降趨勢。四、狠抓清欠工作拖欠工程款問題已成為當前建筑施工企業(yè)發(fā)展的疑難重癥。為強化對清欠工作的領(lǐng)導(dǎo)，集中力量攻克難關(guān)，總公司專門成立了清欠辦公室，并下發(fā)了《關(guān)于加強清欠工作的通知》，要求各點為從組織上、制度上、措施上以及反腐敗的高度來加強清欠工作，集中力量攻克難關(guān)。根據(jù)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2002年清收工程欠款及其他款項共33億元；2003年一季度，清欠工作成效更為顯著?？⒐すこ掏锨房钜约巴锨窌r間較長的工程款得到了有力的清收，從一定程度上緩解了我們企業(yè)的資金壓力。五、狠抓優(yōu)勢企業(yè)重點突圍優(yōu)勢企業(yè)緊緊抓住這二年市場形勢，外拓市場擴規(guī)模，內(nèi)抓管理增效益，發(fā)展勢頭強勁。2002年，盈利企業(yè)主營收入增加120億元，增長25％；，增長66％。從效益指標的排序情況看，，中建國際、中建一局、中建八局和中建二局均過億元。中海集團、％、％％，％的平均利潤率水平。通過近兩年集團內(nèi)各級企業(yè)和全體中間員工的不斷努力實踐，中建總公司經(jīng)營生產(chǎn)、營銷質(zhì)量、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量等各項經(jīng)濟指標均實現(xiàn)顯著增長。通過分析可以將總公司兩年來取得的成績概括為“五增加”、“四減少”?！拔逶黾印笔牵汉贤灱s額增加近200億元?？偣驹?000年簽約額550億元的基礎(chǔ)上，每年以近100億元的速度向上攀升，到2002年達到743億元，創(chuàng)歷史新高。主營業(yè)務(wù)收入增加200億元。由2000年的436億元增加到2002年的638億元，同樣每年以100億元的速度向上攀升，同樣創(chuàng)歷史新高。利稅總額增加19億元，其中2002年本期利潤比2000年增加12億元。資產(chǎn)總額增長57億元，由2000年的684億元增加到2002年的741億元。凈資產(chǎn)增加3億元。銀行存款增加22億元?，F(xiàn)金流量繼續(xù)保持良好水平，2001年－2002年二年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流入共增加58億元。2002年主營業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入率達到97％?！八臏p少”是：銀行貸款減少25億元。借款擔保減少20億元，其中對外擔保減少5億元。開具保函58億元，比2001年底減少14億元。各類機構(gòu)減少600多個。二年多來，一是通過在國內(nèi)外大力整合、關(guān)閉或歇業(yè)每由經(jīng)營業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的機構(gòu)，不僅組裝了有效資源卸下了歷史包袱，而且使企業(yè)管理扁平化又邁進了一大步。二是先后對總公司直營企業(yè)中連年虧損、且扭虧無望的一些企業(yè)實行“零資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓”和關(guān)閉、歇業(yè)工作。應(yīng)手拖欠款減少10億元。截至2003年6月底，8個工程局應(yīng)收工程款為113億元，較2000年底降低8％?；仡櫠甓鄟碇薪偣驹谧鰪娮龃蟆爸袊ㄖ钡恼魍局兴〉玫某煽兛梢钥偨Y(jié)為以下三條基本經(jīng)驗：一、推進企業(yè)改革，加快企業(yè)發(fā)展，是做強做大“中國建筑”的重要前提改革是動力，發(fā)展是目標，穩(wěn)定是前提，擇是總公司上下在工作中達成的共識。二年多來，總公司系統(tǒng)大都比較妥善的處理好了企業(yè)改革的力度、發(fā)展的速度和職工群眾及社會可以承受的程度之間的關(guān)系。一方面，大張旗鼓的宣傳“改革的目的是掃除一切阻止生產(chǎn)力發(fā)展的障礙”，國有企業(yè)不改革就沒有出路的三個必要性：其一，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須推進改革；其二，內(nèi)部矛盾要求國有企業(yè)必須深化改革；其三，長遠發(fā)展需要國有企業(yè)必須不斷改革；從理念、體制和機制著眼和著手，全力推進總公司的改革，另一方面又把握好企業(yè)重組、優(yōu)勢突圍、裁短鏈條、主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置的節(jié)奏，高度重視困難企業(yè)職工群眾的生產(chǎn)生活問題。從而降低了改革的摩擦系數(shù)，增加了穩(wěn)定的安全系數(shù)，使改革與穩(wěn)定成為有機結(jié)合運作整體。年內(nèi)，除極個別單位因為具體工作沒有做深做細而引發(fā)了群體性上訪事件外，總公司全系統(tǒng)最終以穩(wěn)定的局面推進了一些列工作的順利進行，贏來了今天企業(yè)的改革發(fā)展大局。發(fā)展是硬道理。企業(yè)只有發(fā)展才能解決我們前進道路上的一切困難和問題。二年多來，總公司正是把發(fā)展作為第一要務(wù)，并以改革來促進發(fā)展。在經(jīng)營理念上，引導(dǎo)和要求大家“研