【正文】 是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi),企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制,其主要手段是選擇適當?shù)臅嬚?通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式,目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。 合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體,其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成,對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司,以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加,這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則,在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 財務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容: 利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強化財務(wù)信息報告制度母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度,包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務(wù)信息的及時性。（2） 各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。 加強內(nèi)部審計制度審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責(zé)進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作,也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線,建立審計網(wǎng)絡(luò),堅持下審一級,各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會,在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3） 對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計。實行離任審計制度,審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度,以確保內(nèi)部機制的健全性。（5） 企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè),重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時代前進步伐，緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值最大化為終極目標，不斷加強和改進財務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財務(wù)管理體系，促進了企業(yè)發(fā)展。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬噸，。此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標也保持了較高的水平。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬噸、材1050萬噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。寶鋼財務(wù)管理經(jīng)驗的核心內(nèi)容主要包括五個方面，即以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本方法，以標準成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進入90年代以來，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這期間國民經(jīng)濟也正由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。在這種形勢下，寶鋼面臨著新的考驗：傳統(tǒng)的計劃管理模式已經(jīng)不相適應(yīng)，新的符合市場經(jīng)濟管理模式尚未建立起來，像寶鋼這樣從國外引進的大型化、連續(xù)化、自動化設(shè)備的特大型企業(yè)，在國內(nèi)又無現(xiàn)成的管理模式可供借鑒，究竟如何進行企業(yè)管理？他們遵循中央關(guān)于改革開放和搞好大中型國有企業(yè)的一系列方針，從企業(yè)實際出發(fā)，按照企業(yè)管理以財務(wù)管理管理理論與案例為中心的思路，首先在財務(wù)管理上大膽創(chuàng)新。從1993年起就提出實施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。近幾年來，隨著生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的進一步完善、創(chuàng)新和發(fā)展，逐步形成了覆蓋全領(lǐng)域、貫串全過程的全面預(yù)算“藍皮書”，即總體方案。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊?？傤A(yù)算為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供目標，發(fā)揮預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用；預(yù)算分冊由制造成本預(yù)算分冊和期間費用預(yù)算分冊組成，從加強專業(yè)預(yù)算、突出對預(yù)算重點指標控制的角度，對各工序成本、重點成本項目、管理費用、專項費用等實行重點管理，保證預(yù)算的精度。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來的計劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。具體體現(xiàn)在以下三個轉(zhuǎn)變：一是從追求單一的利潤目標轉(zhuǎn)變到與股東財富價值和公司價值有關(guān)的每一價值動因的自身目標。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營利潤，同時還加強對產(chǎn)生這些利潤所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評價寶鋼價值的創(chuàng)造水平，并通過對價值驅(qū)動因素的分析，尋求提升寶鋼價值的關(guān)鍵財務(wù)杠桿。二是促使財務(wù)工作從提供常規(guī)財務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值貢獻預(yù)測報告。寶鋼正在將公司整體價值貢獻和各工序價值貢獻的預(yù)測納入預(yù)算編制控制過程中，并將價值最大化理念貫串于企業(yè)財務(wù)控制的全過程，始終堅持以價值創(chuàng)造或損害為評價部門業(yè)績的標準。三是從傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進行管理。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點的全面價值管理體系，使企業(yè)價值管理理念落到實處。 寶鋼全面預(yù)算方案的編制（1）在廣泛調(diào)查的基礎(chǔ)上編制預(yù)算方案預(yù)算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復(fù)互相結(jié)合的方式進行的。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標后，預(yù)算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到各個預(yù)算的責(zé)任單位。預(yù)算編制自上而下的過程，實質(zhì)上就是使經(jīng)營者的思想、公司經(jīng)營總目標自上而下層層貫徹落實的過程。自下而上，是指編制預(yù)算時，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標，結(jié)合本單位實際情況編制出部門預(yù)算，并報預(yù)算歸口管理部門進行審核；編制分預(yù)算，報預(yù)算綜合部門審核，進行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報公司審批。因此，預(yù)算管理自下而上的過程，也是各個預(yù)算責(zé)任單位制定落實公司目標的具體措施，確保公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的過程。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。寶鋼每年10月份開始編制下一年度的預(yù)算，年底以前將預(yù)算指標分解落實到相應(yīng)的部門和單位。具體編制流程一般分以下四步：（1）預(yù)算綜合管理部門對預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查分析，并對公司效益進行預(yù)測，提出多種經(jīng)營方案，編制“年度預(yù)算、計劃大綱”，供公司決策。（2）公司在聽取各部門關(guān)于“年度預(yù)算、計劃大綱”匯報后，對年度預(yù)算編制的重大原則、重要預(yù)算指標和效益水平進行研究，確定預(yù)算編制的基本原則和目標。預(yù)算綜合管理部門據(jù)此組織各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門落實，并對公司經(jīng)營方案進行修正。（3）公司方案確定后，對預(yù)算期年度經(jīng)營總目標及重要的預(yù)算指標提出要求，由預(yù)算綜合管理部門與預(yù)算職能部門、責(zé)任部門共同落實到年度預(yù)算指標中。（4）預(yù)算綜合管理部門對各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門編制的預(yù)算草案進行綜合平衡，編制總預(yù)算，報請董事會審核和股東大會批準。經(jīng)審批后，由預(yù)算綜合管理部門根據(jù)預(yù)算指標性質(zhì)，將預(yù)算指標分解落實到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門和職能部門，在實際執(zhí)行過程中按此進行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評價。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標與預(yù)算過程的控制。所以，預(yù)算管理的控制體系，既是預(yù)算管理的核心和主體，也是保證預(yù)算目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。預(yù)算管理首先應(yīng)著眼于企業(yè)整體效益，其目標就是要確保企業(yè)價值的最大化。為此，要堅持以下幾點：（1）預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標的分解、落實、考核等一系列活動，都要傳遞到各公司管理活動的全過程，通過各種管理活動自身的管理和控制，保證總體目標的實現(xiàn)。（2）在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于前提條件和經(jīng)營情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算管理調(diào)整和追加的流程，以保證預(yù)算既有剛性又有彈性。（3）在預(yù)算控制中，為保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，建立了一套完整的預(yù)算考核體系，保證預(yù)算各項措施得到有效實施，預(yù)算目標得以實現(xiàn)。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴格的執(zhí)行功能，又強調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴格審查公司內(nèi)部對有關(guān)管理制度、財務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟秩序的安全、有效運行。 預(yù)算管理的主要特點(1)預(yù)算管理的全面性寶鋼預(yù)算管理的全面性，主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋和全過程控制。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入了預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。(2)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃的結(jié)合戰(zhàn)略代表了公司未來的發(fā)展方向，規(guī)劃指出了中長期的奮斗目標，而預(yù)算主要是統(tǒng)領(lǐng)未來一年的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標需要通過預(yù)算來加以實施。寶鋼在制定年度計劃時，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進行計劃編制，對計劃與規(guī)劃指標的差異進行分析研究，使計劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實的具體體現(xiàn)。而計劃是預(yù)算的主要前提條件，在預(yù)算管理中既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容，同時根據(jù)實際情況又提出了更加明確、具體的努力方向。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計劃年度預(yù)算只是提供了年度的經(jīng)營目標，如何根據(jù)實際情況去判斷、把握總體趨勢，每月提供執(zhí)行、控制的標準，對確保年度預(yù)算目標的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營形勢嚴峻的情況下更顯突出。因此，1997年在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提出了月度執(zhí)行預(yù)算。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點、保證年度目標完成的有效手段。(4)體現(xiàn)柔性控制和剛性控制的結(jié)合預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達到什么樣的目標，為了達到某一目標，企業(yè)只愿或只能花多少代價。至于實現(xiàn)這一目標的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進行。就寶鋼整個預(yù)算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標而言，則又強調(diào)“剛性控制”，月度執(zhí)行預(yù)算是公司確定實現(xiàn)的目標，它是實現(xiàn)年度預(yù)算目標的保證，體現(xiàn)剛性控制特點。預(yù)算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標發(fā)展。(5)預(yù)算與標準結(jié)合，全面提升預(yù)算管理水平標準是物化的，預(yù)算是貨幣化的，預(yù)算通過標準來制定、落實和執(zhí)行。預(yù)算是標準的反映和優(yōu)化，標準的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的剖析，可推動標準不斷優(yōu)化，促進各專業(yè)管理不斷完善。因此，標準化是整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)，運用標準化原則建立各種制度標準和成本、費用標準，預(yù)算與標準的結(jié)合，使寶鋼高層管理人員可以把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標準化的“例外事項”，從而使預(yù)算管理工作重點更為突出。預(yù)算與標準相結(jié)合，使預(yù)算通過標準統(tǒng)領(lǐng)各項業(yè)務(wù)，并使各項業(yè)務(wù)進一步優(yōu)化、高效。如通過制定合理的分項目外協(xié)費用標準，就可以避免對外協(xié)業(yè)務(wù)一事一議的做法，能大大提高外協(xié)費用談判的工作效率。標準與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。隨著標準逐步完善、滲透，使寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)“標尺”，使預(yù)算管理真正成為全員參與、全面覆蓋和全過程控制的全面預(yù)算，最終使寶鋼預(yù)算管理達到“無為而治”的境界。 全面預(yù)算管理取得的成果經(jīng)過多年的探索和實踐，寶鋼的全面預(yù)算管理取得了明顯的成果：通過實施全面預(yù)算管理，確立了財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)的財務(wù)管理與計劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。同時，通過預(yù)算的編制，對預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析、對比和對策的提出，使企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、費用、利潤、企業(yè)價值等都處于嚴密的制度控制之下，從根本上保證了企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，出現(xiàn)了成本、費用下降和企業(yè)利潤、價值上升的可喜局面。 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手推行標準成本管理在加強和改進財務(wù)管理的過程中，寶鋼針對企業(yè)生產(chǎn)高度自動化、連續(xù)化、大型化的特點，借鑒了臺灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點的標準成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。 寶鋼標準成本制度產(chǎn)生的過程所謂標準成本，就是在一定的環(huán)境和條件下，通過對成本項目的細化分析及成本影響動因的確定，結(jié)合實際設(shè)定細化的成本基準。它是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標成本。其主要內(nèi)容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理等三部分。寶鋼推行標準成本制度的過程，大致經(jīng)歷了三個階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。標準成本制度起源于美國，它是伴隨著泰勒科學(xué)管理理論的形成而產(chǎn)生的。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標準成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來。1995年至1997年為實踐探索階段。這個階段重點是建立了一些基本制度，制定了《寶鋼標準成本核算規(guī)程》和《寶鋼標準成本制度》；建立和完善了推進標準成本制度的組織體制，研究共同性費用分攤標準，制定各成本中心的標準成本。第三階段是從1998年開始至今為完善發(fā)展階段。從1996年開始，寶鋼借鑒臺灣中鋼的先進做法，進一步改進和完善了自己的標準成本制度，經(jīng)過兩年的努力，寶鋼整體產(chǎn)銷管理系統(tǒng)成本子系統(tǒng)于199