【正文】 是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內,企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務報告收益在一定程序上進行控制,其主要手段是選擇適當?shù)臅嬚?通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調控和關聯(lián)交易等方式,目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。 合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體,其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司,以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加,這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則,在計提工資金額范圍內自主分配。 財務信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務信息是否暢通,關系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務信息控制系統(tǒng)應包括下列內容: 利用財務網(wǎng)絡電算化,強化財務信息報告制度母公司應制定子公司的財務報告制度,包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展,為財務網(wǎng)絡電算化提供了可能,為提高企業(yè)集團公司財務信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務信息的及時性。（2） 各子系統(tǒng)可以自動轉賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉賬工作量,既增加了轉賬的準確率,又提高了轉賬速度。（3）主管領導可方便查詢各種財務數(shù)據(jù),并通過應用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務分析報告,為高層領導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。 加強內部審計制度審計在企業(yè)集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內部審計則主要應由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作,也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內審的主要方法是:（1）以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線,建立審計網(wǎng)絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內審。（2）設立企業(yè)集團公司審計委員會,在企業(yè)集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。（3） 對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計。實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況,以確定其合理性及合法性。（4）定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內部控制制度,以確保內部機制的健全性。（5） 企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設,重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。案例分析——寶鋼股份公司財務控制體系在經(jīng)濟轉軌變型、企業(yè)迅猛發(fā)展的運作過程中，寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）緊跟時代前進步伐，緊密結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值最大化為終極目標，不斷加強和改進財務管理，逐步建立健全了一套適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有寶鋼特色的財務管理體系，促進了企業(yè)發(fā)展。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬噸，。此外，凈資產(chǎn)收益率、銷售利潤率等指標也保持了較高的水平。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬噸、材1050萬噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。寶鋼財務管理經(jīng)驗的核心內容主要包括五個方面，即以企業(yè)價值最大化為導向，以全面預算管理為基本方法，以標準成本管理為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息化技術為支撐的全面財務管理控制體系。 適應形勢發(fā)展需要，實施全面預算管理[33] 寶鋼全面預算管理體系的沿革進入90年代以來，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設轉入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這期間國民經(jīng)濟也正由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變。在這種形勢下，寶鋼面臨著新的考驗：傳統(tǒng)的計劃管理模式已經(jīng)不相適應，新的符合市場經(jīng)濟管理模式尚未建立起來，像寶鋼這樣從國外引進的大型化、連續(xù)化、自動化設備的特大型企業(yè)，在國內又無現(xiàn)成的管理模式可供借鑒，究竟如何進行企業(yè)管理？他們遵循中央關于改革開放和搞好大中型國有企業(yè)的一系列方針，從企業(yè)實際出發(fā)，按照企業(yè)管理以財務管理管理理論與案例為中心的思路，首先在財務管理上大膽創(chuàng)新。從1993年起就提出實施預算管理的設想，1994年編制了第一本年度預算，1995年至1997年全面預算管理體系初步形成。近幾年來，隨著生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的進一步完善、創(chuàng)新和發(fā)展，逐步形成了覆蓋全領域、貫串全過程的全面預算“藍皮書”，即總體方案。從結構上看，方案分為總預算和預算分冊?？傤A算為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供目標，發(fā)揮預算的控制和導向作用；預算分冊由制造成本預算分冊和期間費用預算分冊組成，從加強專業(yè)預算、突出對預算重點指標控制的角度，對各工序成本、重點成本項目、管理費用、專項費用等實行重點管理，保證預算的精度。從功能上看，新的全面預算管理與原來的計劃管理相比發(fā)生了質的變化，由過去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。具體體現(xiàn)在以下三個轉變：一是從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富價值和公司價值有關的每一價值動因的自身目標。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營利潤，同時還加強對產(chǎn)生這些利潤所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評價寶鋼價值的創(chuàng)造水平，并通過對價值驅動因素的分析，尋求提升寶鋼價值的關鍵財務杠桿。二是促使財務工作從提供常規(guī)財務信息轉變?yōu)樘峁﹥r值貢獻預測報告。寶鋼正在將公司整體價值貢獻和各工序價值貢獻的預測納入預算編制控制過程中，并將價值最大化理念貫串于企業(yè)財務控制的全過程，始終堅持以價值創(chuàng)造或損害為評價部門業(yè)績的標準。三是從傳統(tǒng)的職能結構進行管理轉變?yōu)橐詢r值為中心進行管理。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點的全面價值管理體系，使企業(yè)價值管理理念落到實處。 寶鋼全面預算方案的編制（1）在廣泛調查的基礎上編制預算方案預算方案的編制是采取“自上而下”和“自下而上”雙向反復互相結合的方式進行的。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標后，預算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到各個預算的責任單位。預算編制自上而下的過程，實質上就是使經(jīng)營者的思想、公司經(jīng)營總目標自上而下層層貫徹落實的過程。自下而上，是指編制預算時，各預算責任單位根據(jù)分解目標，結合本單位實際情況編制出部門預算，并報預算歸口管理部門進行審核；編制分預算，報預算綜合部門審核，進行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負債的綜合平衡，最終編制總預算報公司審批。因此，預算管理自下而上的過程，也是各個預算責任單位制定落實公司目標的具體措施，確保公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的過程。（2）編制預算方案的具體步驟。寶鋼每年10月份開始編制下一年度的預算，年底以前將預算指標分解落實到相應的部門和單位。具體編制流程一般分以下四步：（1）預算綜合管理部門對預算期公司面臨的內外部環(huán)境進行調查分析，并對公司效益進行預測，提出多種經(jīng)營方案，編制“年度預算、計劃大綱”，供公司決策。（2）公司在聽取各部門關于“年度預算、計劃大綱”匯報后，對年度預算編制的重大原則、重要預算指標和效益水平進行研究，確定預算編制的基本原則和目標。預算綜合管理部門據(jù)此組織各預算職能部門和責任部門落實，并對公司經(jīng)營方案進行修正。（3）公司方案確定后，對預算期年度經(jīng)營總目標及重要的預算指標提出要求，由預算綜合管理部門與預算職能部門、責任部門共同落實到年度預算指標中。（4）預算綜合管理部門對各預算職能部門和責任部門編制的預算草案進行綜合平衡，編制總預算，報請董事會審核和股東大會批準。經(jīng)審批后，由預算綜合管理部門根據(jù)預算指標性質，將預算指標分解落實到相應的業(yè)務部門和職能部門，在實際執(zhí)行過程中按此進行數(shù)據(jù)跟蹤、收集、分析、修正和評價。 全面預算管理的控制體系[32]全面預算管理的重點不是預算方案的制定，而在于預算目標與預算過程的控制。所以，預算管理的控制體系，既是預算管理的核心和主體，也是保證預算目標得以實現(xiàn)的關鍵所在。預算管理首先應著眼于企業(yè)整體效益，其目標就是要確保企業(yè)價值的最大化。為此，要堅持以下幾點：（1）預算管理注重過程控制，預算目標的分解、落實、考核等一系列活動，都要傳遞到各公司管理活動的全過程，通過各種管理活動自身的管理和控制，保證總體目標的實現(xiàn)。（2）在預算執(zhí)行過程中，由于前提條件和經(jīng)營情況的變化，在寶鋼已建立了預算管理調整和追加的流程，以保證預算既有剛性又有彈性。（3）在預算控制中，為保證預算目標的實現(xiàn)，建立了一套完整的預算考核體系，保證預算各項措施得到有效實施，預算目標得以實現(xiàn)。（4）在預算控制體系中，既包括了嚴格的執(zhí)行功能，又強調了內部稽查監(jiān)督功能，嚴格審查公司內部對有關管理制度、財務制度的執(zhí)行情況，以確保公司內部經(jīng)濟秩序的安全、有效運行。 預算管理的主要特點(1)預算管理的全面性寶鋼預算管理的全面性，主要體現(xiàn)在全員參與、全面覆蓋和全過程控制。公司的每一位員工都是預算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財務的活動都納入了預算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預算控制之中。(2)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃的結合戰(zhàn)略代表了公司未來的發(fā)展方向，規(guī)劃指出了中長期的奮斗目標，而預算主要是統(tǒng)領未來一年的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標需要通過預算來加以實施。寶鋼在制定年度計劃時，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進行計劃編制，對計劃與規(guī)劃指標的差異進行分析研究，使計劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實的具體體現(xiàn)。而計劃是預算的主要前提條件，在預算管理中既充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略和規(guī)劃的內容，同時根據(jù)實際情況又提出了更加明確、具體的努力方向。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計劃年度預算只是提供了年度的經(jīng)營目標，如何根據(jù)實際情況去判斷、把握總體趨勢，每月提供執(zhí)行、控制的標準，對確保年度預算目標的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營形勢嚴峻的情況下更顯突出。因此，1997年在年度預算的基礎上提出了月度執(zhí)行預算。月度執(zhí)行預算作為每月的控制預算，是踩住預算節(jié)點、保證年度目標完成的有效手段。(4)體現(xiàn)柔性控制和剛性控制的結合預算告訴執(zhí)行人員需要達到什么樣的目標，為了達到某一目標，企業(yè)只愿或只能花多少代價。至于實現(xiàn)這一目標的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進行。就寶鋼整個預算管理體系而言，以“柔性控制”為主體，但就預算管理分解、落實責任指標而言，則又強調“剛性控制”，月度執(zhí)行預算是公司確定實現(xiàn)的目標，它是實現(xiàn)年度預算目標的保證，體現(xiàn)剛性控制特點。預算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對預算執(zhí)行過程實施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標發(fā)展。(5)預算與標準結合，全面提升預算管理水平標準是物化的，預算是貨幣化的，預算通過標準來制定、落實和執(zhí)行。預算是標準的反映和優(yōu)化，標準的執(zhí)行結果反映在預算上，通過對預算執(zhí)行結果的剖析，可推動標準不斷優(yōu)化，促進各專業(yè)管理不斷完善。因此，標準化是整個企業(yè)運行的基礎，運用標準化原則建立各種制度標準和成本、費用標準，預算與標準的結合，使寶鋼高層管理人員可以把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標準化的“例外事項”，從而使預算管理工作重點更為突出。預算與標準相結合，使預算通過標準統(tǒng)領各項業(yè)務，并使各項業(yè)務進一步優(yōu)化、高效。如通過制定合理的分項目外協(xié)費用標準，就可以避免對外協(xié)業(yè)務一事一議的做法，能大大提高外協(xié)費用談判的工作效率。標準與預算的結合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預算編制參照往年基數(shù)進行反復修訂的狀況，從而提高了預算編制結果的科學性。隨著標準逐步完善、滲透，使寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應“標尺”，使預算管理真正成為全員參與、全面覆蓋和全過程控制的全面預算，最終使寶鋼預算管理達到“無為而治”的境界。 全面預算管理取得的成果經(jīng)過多年的探索和實踐，寶鋼的全面預算管理取得了明顯的成果：通過實施全面預算管理，確立了財務管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y合、協(xié)調統(tǒng)一，使企業(yè)的財務管理與計劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。同時，通過預算的編制，對預算管理執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控以及對預算執(zhí)行結果的分析、對比和對策的提出，使企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面都能得到有效控制，使公司的收入、成本、費用、利潤、企業(yè)價值等都處于嚴密的制度控制之下，從根本上保證了企業(yè)的經(jīng)濟運行質量，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，出現(xiàn)了成本、費用下降和企業(yè)利潤、價值上升的可喜局面。 從夯實基層基礎工作入手推行標準成本管理在加強和改進財務管理的過程中，寶鋼針對企業(yè)生產(chǎn)高度自動化、連續(xù)化、大型化的特點，借鑒了臺灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點的標準成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。 寶鋼標準成本制度產(chǎn)生的過程所謂標準成本，就是在一定的環(huán)境和條件下，通過對成本項目的細化分析及成本影響動因的確定，結合實際設定細化的成本基準。它是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習慣意義上的目標成本。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理等三部分。寶鋼推行標準成本制度的過程，大致經(jīng)歷了三個階段：1993年至1994年為理論學習階段。標準成本制度起源于美國，它是伴隨著泰勒科學管理理論的形成而產(chǎn)生的。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標準成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來。1995年至1997年為實踐探索階段。這個階段重點是建立了一些基本制度，制定了《寶鋼標準成本核算規(guī)程》和《寶鋼標準成本制度》；建立和完善了推進標準成本制度的組織體制，研究共同性費用分攤標準，制定各成本中心的標準成本。第三階段是從1998年開始至今為完善發(fā)展階段。從1996年開始，寶鋼借鑒臺灣中鋼的先進做法，進一步改進和完善了自己的標準成本制度，經(jīng)過兩年的努力，寶鋼整體產(chǎn)銷管理系統(tǒng)成本子系統(tǒng)于199