【正文】 牌。 目前我國市場上假冒名牌產(chǎn)品的情況非常嚴重。譬如，假冒鳳凰、永久、飛鴿的自行車幾乎與真正的名牌自行車平分秋色。全國假茅臺酒的市場擁有量已超過2萬噸，是茅臺酒廠當年產(chǎn)量的20倍。周林頻譜治療儀己在中國、美國、日本、 澳大利亞和歐州獲得了專利，然而波譜、寬譜、廣譜 等治療儀紛紛出現(xiàn)在市場上，周林頻譜治療儀突然冒出了孿生兄弟，等等。 企業(yè)應增強自我保護意識，維護自己的名牌信譽。 可以采取以下措施:(1)經(jīng)常查詢商標公告，若發(fā)現(xiàn)侵權、假冒行為，立即向工商行政管理局或法院投訴。(2)申請注冊聯(lián)合商標和防御性商標， 以防止他人仿制、假冒。如娃哈哈集團已注冊了系列防御性商標 娃哈哈、哈哈娃、哈娃娃等，而且陸續(xù)在相關商品類別上注冊 娃哈哈和它的兄弟姐妹商標。(3) 積極配合執(zhí)法機關對商標侵權人的不法行為的查處工作，堅決向侵權人提出索賠。(4) 對高價值名牌商品可考慮采用高技術防偽商標。等等。 江蘇紅豆集團公司的紅豆商標，不僅注冊了漢字拚音，還注冊了與之筆形相似的漢字和拼音。不 僅注冊了整個服裝大類， 還在國內(nèi)34個大類商品和8大類服務商標上注冊。不僅在國內(nèi)注冊， 還先后在日本、香港、美國、英國、俄羅斯等42個國家和地區(qū)注冊，有效維護了“紅豆”名牌的權益。 (六)延伸名牌。 要延伸名牌，擴大名牌效益。要不斷創(chuàng)新， 發(fā)展名牌的系列產(chǎn)品。譬如，在兒童營養(yǎng)液之后，娃哈哈相繼開發(fā)了果奶、八寶、燕窩、綠豆沙、清涼露、平安感冒液等產(chǎn)品，每種產(chǎn)品均冠以“娃哈哈”商標。從營養(yǎng)品延伸到一般飲品，從兒童食品延伸到成人食品。 上海英雄制筆有限公司，不但發(fā)展英雄金筆產(chǎn)品， 不斷提高它的質量、款色，進入了世界名牌之到，而且發(fā)展英雄禮品系列，如金筆與打火機，金筆與手表等等， 還在發(fā)展新型的英雄廚房煤氣烤箱等廚房用品，英雄塑料門窗等，發(fā)展一個大系列的英雄產(chǎn)品，其中英雄金筆占總產(chǎn)量的70%，其余產(chǎn)品占30%。 三、天下第一名牌可口可樂 (一)概述 可口可樂公司的總部設在美國亞特蘭大市，從1886年設廠至今已有110年的歷史，獨特的配方加上成功的營銷策略， 使它成為家喻戶曉的世界軟飲料大王，也已成為美國的文化代表。 在世界馳名商標排行榜上，可口可樂雄踞榜首，1993年，美國金融世界 在對商標價值的評估中，可口可樂的商標已達334億美元。1995年 金融世界根據(jù)市場地位，國際化程度和行業(yè)發(fā)展趨勢等指標估算可口可樂高標具有360億美元的價值，成為天下一名牌。 該公司年收入超過80億美元。 (二)獨特的秘方，始終一致的品質。 可口可樂飲料，至今一直沿用1886年的配方(并作為其商業(yè)秘密)，由于口味的百年不變贏得了眾多的用戶。這種以不變應萬變的經(jīng)營策略，取得了令人滿意的效果。然而這種不變 是有特定的條件和含義的，那就是產(chǎn)品的絕對信譽。不變 是商品的商標和配方(內(nèi)涵)不發(fā)生根本性變化。而質量、工藝、包裝、銷售方式、 服務都在“不變”中提高，不斷追求商品的穩(wěn)定性，以求得名牌39。的長遠效益?？煽诳蓸饭驹诠境闪?9年之際，將原6x配方改為 7x配方，曾造成產(chǎn)品銷售量下降，致使后來又恢復原配方生產(chǎn)。 (三)多種方式促銷，網(wǎng)絡遍布全球。 為了促進銷售，提高市場占有率， 可口可樂公司總是要制定全面的廣告計劃和周詳?shù)拇黉N活動，包括:(1)電視及電臺廣告。(2) 商店標牌及戶外廣告。(3)不干膠廣告畫大攻勢。(4)特別促銷活動及特別商品與宣傳品陳列?？煽诳蓸饭居糜趶V告宣傳的費用約占其銷售收入的67%，每年約3億美元。 可口可樂銷售網(wǎng)絡遍布世界160多個國家和地區(qū)。 可口可樂系列產(chǎn)品每天銷售量達3億瓶，每天近五億人飲用。 (四)為保護名牌而付出心血 可口可樂的創(chuàng)牌過程，也是依法保護Coke、Coca的商標程。從1945年以來，可口可樂公司有關商標侵權訴訟超過800次，依法解決假冒行為，保護其利益不受侵犯。 (五)極高的信譽 美國可口可樂公司總經(jīng)理曾經(jīng)斷言:如果可口可樂公司在全世界所有的工廠，一夜之間被大火燒光，那么肯定大銀行家們會爭先后地向公司貸款，因為可口可樂這牌子放到世界任何一家公司頭上，都會給它帶來滾滾財源。這說明可口可樂的極高信譽。第七節(jié)　經(jīng)營戰(zhàn)略制定　　一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　　“戰(zhàn)略”一詞最早源于戰(zhàn)爭或軍事領域，意指對戰(zhàn)爭的謀劃。我國古代杰出的軍事家孫武所著“兵學圣典”的《孫子兵法》雖沒有用“戰(zhàn)略”二字來命名，但含有豐富的戰(zhàn)略思想。后來出現(xiàn)一系列用“戰(zhàn)略”命名的專著，使軍事戰(zhàn)略的內(nèi)涵不斷豐富和擴大，形成了戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局性的謀劃的概念，明顯地區(qū)別于戰(zhàn)術的局部性特點。毛澤東同志1936年在“中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題”一文中精辟地闡述了戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)術的關系，指出“凡帶有照顧各方面和各階段的性質的，都是戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)役學和戰(zhàn)術學的任務?！?《毛澤東選集》第一卷，1966年版,第159頁)　　在西方，“戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來源于希臘語“Strategos”，該詞義為“統(tǒng)帥”、“指揮官”，也意味著“戰(zhàn)略”是首腦統(tǒng)帥的韜略，是全局性的策劃。　　可見，無論是在我國還是西方，現(xiàn)代“戰(zhàn)略”的概念都包含全局性的特征?！　　皯?zhàn)略”被引入經(jīng)濟領域開始于本世紀60年代初，隨后應用于企業(yè)管理。1962年，美國企業(yè)經(jīng)營史學家錢德勒在《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書中，給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下這樣的定義：“決定企業(yè)的長期目標，選擇達到目標的途徑，以及為實現(xiàn)這些目標與途徑而對資源進行分配”。1965年，美國管理學者安索夫出版了《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思想。按照安索夫的話來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是“企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來從事的經(jīng)營活動所進行的戰(zhàn)略決策?！边M入70年代，隨著戰(zhàn)略理論的研究和管理實踐的發(fā)展，由美國的霍福爾與舒恩德爾兩人率先提出了戰(zhàn)略管理的概念，并建立了戰(zhàn)略管理模式，如圖5—4所示。這一戰(zhàn)略管理模式，將戰(zhàn)略管理看成由六大要素構成，這六大要素是戰(zhàn)略制定、預選戰(zhàn)略、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，因此，它是一個戰(zhàn)略管理的過程模式。這一模式奠定了戰(zhàn)略管理理論的基礎。 　　 　┌─────┐　　 　│ 目標形成 │←────┐ 　　 　└─────┘ │ 　↑ │ ↓ ↓ 　　 ┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐ 　┌──────────────┤ 目標結構 │　　│ 戰(zhàn)略控制 │←→│ 績效評估 │ │　　 └─────┘ 　└─────┘ 　└─────┘ │ 　↑　　　　　　　　　　　　　　　　　↑ ↓ ↓ ↓┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐│ 戰(zhàn)略制定 │←→│ 預選戰(zhàn)略 │←→│ 戰(zhàn)略評估 │←→│ 戰(zhàn)略選擇 │←→│ 戰(zhàn)略實施 │└─────┘ 　└─────┘ 　 └─────┘ 　└─────┘ 　 └─────┘ ↑ 　↑ ↑ │ ↓ │　　 │ 　┌─────┐ │ 　└─────────────→│ 環(huán)境分析 │←─────────────┘ 　　 　└─────┘圖5—4　霍福爾與舒恩德爾戰(zhàn)略管理模式　　上述戰(zhàn)略管理模式中，前四個要素組合在一起實際是一個戰(zhàn)略方案制定過程，這就是戰(zhàn)略策劃，或稱戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略策劃的目的是要制定出一個能實現(xiàn)企業(yè)未來經(jīng)營目標的方案，它必須是對內(nèi)符合本企業(yè)的能力條件，對外能適應環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。因此，戰(zhàn)略策劃首先必須對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行分析和預測，使制定出來的戰(zhàn)備方案能充分發(fā)揮優(yōu)勢、避免威脅，抓住機會，贏得企業(yè)經(jīng)營上的勝利。于是，我們可以給戰(zhàn)略策劃下一個定義，戰(zhàn)略策劃是指企業(yè)通過自身條件和外部環(huán)境的分析預測，制定出發(fā)揮競爭優(yōu)勢、避免威脅、抓住時機能取得經(jīng)營成功的戰(zhàn)略方案。這一戰(zhàn)略方案也稱戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略規(guī)劃。　　二、戰(zhàn)略規(guī)劃的作用　　戰(zhàn)略策劃是制定戰(zhàn)略方案的過程。因此，戰(zhàn)略策劃的作用首先取決于戰(zhàn)略的地位和作用?！　?zhàn)略既然是企業(yè)全局性的行動方針，因此，戰(zhàn)略方案的正確與否，關系到企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，它決定了企業(yè)在未來一段較長的時期內(nèi)的經(jīng)營方案和目標。具體地講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案有如下幾方面的作用：　　。\par　　戰(zhàn)略本身屬于計劃的范疇，但它是帶方向性的、反映全局的、長遠的計劃。它是通過許多具體的、短期的經(jīng)營計劃的實現(xiàn)來實現(xiàn)的，短期的經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略計劃的保證，因此經(jīng)營計劃必須以戰(zhàn)略計劃為依據(jù)進行編制?！　　?zhàn)略計劃確定了企業(yè)長遠的發(fā)展方向和目標，這就能使經(jīng)營者把近期利益與長遠目標結合起來，使企業(yè)做到持續(xù)發(fā)展。我國國有企業(yè)中的短期行為嚴重，雖然跟經(jīng)濟管理體制和人事制度有很大關系，但企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略計劃也是一個很重要的原因。沒有戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營者自然不會從全局，從長遠考慮來決定企業(yè)的經(jīng)營活動，急功近利，竭澤而漁，嚴重損害了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，造成國有資產(chǎn)流失。流通企業(yè)生產(chǎn)力水平落后，流通設施設備投資嚴重不足，現(xiàn)代化流通手段的推廣應用缺乏動力等等，不僅如此，虛報浮夸、報喜不報憂，也是短期行為的一種表現(xiàn)形式?！　?，穩(wěn)步發(fā)展?！　?zhàn)略計劃，由于周期長，減少了企業(yè)發(fā)展過程中的波動。從理論上講，戰(zhàn)略周期愈長，企業(yè)發(fā)展的平衡性越好，但由周期太長時，對未來環(huán)境變化的預測的準確性就愈低，以至按太長周期確定的目標失去了實際的意義。所以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃不宜太長，一般在5年左右較好。　　　　除了上述幾方面的作用外，前面經(jīng)營計劃中討論的作用，對戰(zhàn)略計劃也都具備。　　三、流通企業(yè)的幾種常規(guī)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略　　?！　∷^多種經(jīng)營，是指在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，同時從事多種產(chǎn)品、多種服務或跨行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如果多樣化經(jīng)營的業(yè)務之間，雖然產(chǎn)品、服務或待業(yè)領域不同，但它們之間有某些相適應的地方，稱為相關多樣化經(jīng)營。如從事商品銷售業(yè)務的同時，還對所經(jīng)營的商品進行流通加工，或對銷售某類商品還開展租賃業(yè)務等；如果多樣化經(jīng)營的業(yè)務之間基本不存在相關性，則稱為非相關多種經(jīng)營，如從事商品銷售業(yè)務的同時，又經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務。　　多種經(jīng)營戰(zhàn)略，就是在一個業(yè)務領域從事經(jīng)營一活動時，又向另一業(yè)務領域發(fā)展。實行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，可能是出自以下幾方面的考慮：　　①擴大經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效應；　　②綜合利用資源，降低經(jīng)營成本；　?、鄯稚⒔?jīng)營風險，避免風險損失；　?、芟魅醺偁帉κ?，維護競爭優(yōu)勢，等等?！　??！　?nèi)向發(fā)展戰(zhàn)略，是指依靠挖掘內(nèi)部潛力，利用已有資源來創(chuàng)造新產(chǎn)品或新需求來發(fā)展企業(yè)。如市場滲透戰(zhàn)略，擴大老產(chǎn)品在老市場上的銷售量；市場開發(fā)戰(zhàn)略，為老產(chǎn)品尋求新的目標市場，如由城市轉向農(nóng)村；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，對原用戶提供與原產(chǎn)品有關的產(chǎn)品或改進產(chǎn)品；創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，提供經(jīng)過根本改進的新產(chǎn)品或高品位的服務。　　?！　⊥庀驍U張戰(zhàn)略，即通過向外擴大規(guī)模來發(fā)展經(jīng)營實力。采取的方式有：①兼并或收購，擴大規(guī)?；蚪⑿碌臉I(yè)務領域，從而增大實力；②合資兩個或兩個以上的企業(yè)為實現(xiàn)共同目標共同出資組建新的企業(yè)，以擴大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模；③組建集團公司，通過參股控股組建大型集團公司，增大經(jīng)營實力。連鎖經(jīng)營是流通企業(yè)典型的外向擴張戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式?！　??！　‘斖獠凯h(huán)境發(fā)生變化，出現(xiàn)經(jīng)濟不景氣時期，或企業(yè)的財力狀況欠佳，不能維持現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模時，不得不采取緊縮戰(zhàn)略，保存實力，以利將來發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的具體形式通常有：①放棄戰(zhàn)略。放棄那些不景氣的經(jīng)營業(yè)務或部分市場；②轉變戰(zhàn)略，對經(jīng)營不景氣的經(jīng)營業(yè)務，將其資金和其它資源抽出來，并轉移到其它經(jīng)營形勢看好的業(yè)務中去；③清算戰(zhàn)略。以拍賣方式將企業(yè)的一部分或全部轉讓給別人，全部轉讓就意味著結束企業(yè)生命，但這是為了避免破產(chǎn)的結局。清算戰(zhàn)略是在萬不得以的情況下采用的，顯然，它對經(jīng)營者來說是最令人不愉快和痛苦的戰(zhàn)略方案。但是，固執(zhí)地堅持已無法挽救的經(jīng)營業(yè)務，如果不采取這種戰(zhàn)略，必將導致破產(chǎn)。這種有計劃地進行清算，爭取在彌補債務之外還有結余，保存一定的實力，比起最后破產(chǎn)，還是一種上策?！　?。　　一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，從內(nèi)部來看受三個方面因素的影響，一是技術的先進性，包括職工的技術素質、技術裝備和技術方案；二是經(jīng)營管理水平，包括管理人員的經(jīng)營管理能力、組織結構、管理制度和方法等；三是規(guī)模大小。一般講，先進的技術必須是建立有效的管理和一定規(guī)?；A上的，沒有管理，沒有規(guī)模是談不上高效益的。企業(yè)管理中常用的盈虧分析方法實際是規(guī)模效益的基本原理。如圖5—5所示，只有當經(jīng)營規(guī)模超過盈虧點時，企業(yè)才進入盈利區(qū)。