入世與私營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-06-27 07:22本頁面
【正文】 特征即在一定時間推出領(lǐng)先的產(chǎn)品，并搶占了大量的市場份額形成井噴式發(fā)展，但因在制度、管理、組織等方面未能跟上而很快垮掉。中國私營企業(yè)的制度缺陷主要在兩個方面： 其一是產(chǎn)權(quán)問題，這也是私營企業(yè)很難界定的原因。產(chǎn)權(quán)問題是由于私營企業(yè)最初的所有者資本來源很多，并且如果把企業(yè)掛靠在國營或集體單位下，可以獲得許多政策上的優(yōu)惠如全民或集體高科技企業(yè)可以享受營業(yè)所得稅三免三減。另外，如果企業(yè)是由幾個兄弟或父子共同創(chuàng)辦的，還存在企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問題。產(chǎn)權(quán)問題是最基本的問題，產(chǎn)權(quán)不清將會導(dǎo)致控制權(quán)、決策權(quán)的爭奪以及分配問題的出現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)會充斥著政治斗爭，并最終影響了企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展?！ ∑涠羌瘷?quán)式家族人治管理。私營企業(yè)由于其發(fā)展的歷史過程很自然就形成了家族式管理。以三株集團(tuán)為例：三株集團(tuán)在初創(chuàng)階段，憑借其領(lǐng)導(dǎo)人吳炳新和他的兒子吳思偉的才智與魄力，加上難得的市場機(jī)遇，創(chuàng)造了令人目眩的增長奇跡，很自然就形成了家族式管理。三株集團(tuán)在膨脹以后，家族式的管理成為發(fā)展的掣肘，吳炳新采用高度集權(quán)管理，卻無法駕馭自己搞起來的“龐然大物”。因此如何改變原始積累時的“人治”管理，進(jìn)入一個依靠制度，相對成熟、富有效率的管理軌道，是擺在私營企業(yè)面前的一個迫切的問題。 要克服制度缺陷就必須進(jìn)行制度再造。首先是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，私營企業(yè)要根據(jù)《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定界定產(chǎn)權(quán)，采用多種方式如員工持股、MBO以及多股東結(jié)構(gòu)等產(chǎn)權(quán)分配方法保證企業(yè)的長期發(fā)展。其次現(xiàn)代企業(yè)制度的模式是家族化私營企業(yè)的必由之路。規(guī)模不斷壯大的家族化私營企業(yè)必須采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)管理模式。由家長說了算轉(zhuǎn)向制度制約，完善規(guī)章制度，使企業(yè)走向“法制”的軌道，形成股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理人員的制約關(guān)系。要善于挑選人才，對聘來的經(jīng)理人員，要按公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，用人不疑，疑人不用。家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對企業(yè)經(jīng)營活動橫加干涉。同時，要給予職業(yè)經(jīng)理層甚至員工剩余索取權(quán)的激勵。有些私營企業(yè)老板已經(jīng)把眼光放長遠(yuǎn)了并明白這樣一個道理，正如紅桃K 集團(tuán)創(chuàng)始人謝圣明說的：“老板的股份越來越少，員工的股份越來越多，企業(yè)才能做大。” 。在私營企業(yè)具體怎樣對待人才的問題上，企業(yè)一定要有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，要對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計，制訂完整的選擇和培養(yǎng)人才的計劃，實現(xiàn)人才競聘、人才使用、人才培訓(xùn)等人才機(jī)制的科學(xué)化、系統(tǒng)化。整個戰(zhàn)略基礎(chǔ)是選好人才、要任人唯賢，堅持選拔德才兼?zhèn)涞娜瞬?。選好人以后就是用人。用人最重要是揚長避短，用人所長，使之各盡其能、各展其才。對所用之人要給予充分的信任，做到“用人不疑，疑人不用”，并充分激勵他們，努力營造一種有強大凝聚力的企業(yè)文化，把所有企業(yè)員工團(tuán)結(jié)在一起，共同為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)策獻(xiàn)力，這樣企業(yè)才可以在競爭中獲勝。 。許多私營企業(yè)家在如何發(fā)展企業(yè)的問題上，不是考慮如何增強自己的核心競爭力而是熱衷于尋找捷徑，比如有企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)發(fā)了財，很快就會有很多企業(yè)蜂擁而至。其實企業(yè)的發(fā)展并不能靠走捷徑走一輩子，要靠自身素質(zhì)，要有過硬的品牌產(chǎn)品，真刀實槍的去搶市場。在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)無論在戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)上，都必須把增強核心競爭能力在首位，踏踏實實、一步一步，而不能總想著“出奇制勝”的盲目多元化?！ ?。如何建立一個良好的信譽，這是企業(yè)的價值所在。一方面講，大多數(shù)私營企業(yè)產(chǎn)品粗劣仍是主要問題，對品牌、商譽的培育關(guān)注不夠。我國民營經(jīng)濟(jì)是在不規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)中生長起來的。隨著我國從不規(guī)范的市場日益向規(guī)范市場轉(zhuǎn)化，私營企業(yè)原來采取的不適當(dāng)競爭手段逐漸失靈，并面臨越來越多的強有力的國內(nèi)外競爭對手。因此私營企業(yè)要更新觀念，增強質(zhì)量意識，按照國際市場要求，提高產(chǎn)品檔次，樹立“質(zhì)量第一”的觀念，把企業(yè)的外向型發(fā)展建立在提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，并培育自己的無形資產(chǎn)。另一方面，很多私營企業(yè)主對無形資產(chǎn)有誤解，他們?yōu)樗茉炱髽I(yè)品牌付出了艱辛努力如愛多，而無形資產(chǎn)不僅要有高知名度，而且要具備相應(yīng)的美譽度，其更重要的是質(zhì)量、服務(wù)、價格、信譽、文化等因素。可口可樂、索尼、奔馳、金利來、海爾等世界知名品牌絕非僅僅是通過廣告造就的。最后，我們在不侵犯外國無形資產(chǎn)的同時要注意保護(hù)自己的無形資產(chǎn)?！ ?。私營企業(yè)雖然近年發(fā)展迅速，但和跨國公司相比綜合實力明顯不足。我們可以考慮組合組建企業(yè)集團(tuán)，形成資金優(yōu)勢，組織優(yōu)勢。這對于提高規(guī)模效益，擴(kuò)大技術(shù)優(yōu)勢，從而促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品成本的降低無疑將起到巨大作用。首先是資金優(yōu)勢。組建企業(yè)集團(tuán)后，特別是組建較為規(guī)范化的股份制集團(tuán)，有利于籌建資金，集中有限的財力去興辦有發(fā)展?jié)摿颓巴镜捻椖俊Ｆ浯问墙M織優(yōu)勢。私營企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)內(nèi)實行垂直分工的專業(yè)化生產(chǎn)，調(diào)整和改變原有企業(yè)“小而全”的不合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團(tuán)核心層、緊密層甚至在半緊密層之間的人流、財流、物流和信息流的合理流動，優(yōu)化組合生產(chǎn)要素，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。最后是企業(yè)聲譽優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)以其雄厚的財力、種類繁多的產(chǎn)品和巨大的規(guī)模通過各種媒體向消費者傳遞各種信息，特別是利用核心層企業(yè)的商標(biāo)策略和品牌優(yōu)勢進(jìn)行市場營銷，相對于小企業(yè)的宣傳媒介更能提高集團(tuán)的自身形象和集團(tuán)產(chǎn)品的市場占有率。此外，私營企業(yè)還可以考慮和國外公司進(jìn)行多層次、多類型的合作。8 /
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