【正文】 的人格是不同的。例如以前哈佛大學(xué)企業(yè)管理系培養(yǎng)的目標(biāo)是能夠幫助公司提高利潤的人才。后來發(fā)現(xiàn)這樣的想法也許對某個特定的公司有好處，但與為社會培養(yǎng)人才的目標(biāo)追求是相矛盾的。現(xiàn)在他們提出的辦學(xué)理想是為企業(yè)界培養(yǎng)領(lǐng)袖人才，而不是那種惟利是圖、沒有任何道德感受和文化意識的技術(shù)專家。西方企業(yè)家培養(yǎng)目標(biāo)的改變與東方文化中所提倡的那種能夠考慮大問題，而不僅僅顧及小利益的人格追求是一致的。東方傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)以人為核心的各種群體關(guān)系，包括家庭、鄰里、社會乃至自然界。它所倡導(dǎo)的不是個人主義而是對更大實(shí)體的責(zé)任感。東方文化中的這種思想與西方個人主義傳統(tǒng)完全不同。西方的個人主義強(qiáng)調(diào)自我利益，抗衡關(guān)系、競爭、適者生存、放任主義以及由此衍生的市場結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)以及社會職能的專業(yè)化等。這種倫理盡管對于近代資本主義的發(fā)端作出過奠基性的貢獻(xiàn)，但也導(dǎo)致了極端個人主義的弊端。正如日本的一位社會學(xué)家所指出的，日本的生產(chǎn)率之所以如此矚目，其原因是它的工程師和律師的比例是七比一，美國則是一個工程師，七個律師。當(dāng)然，東方的企業(yè)管理也有其局限性，這主要體現(xiàn)在由于照顧到人的情感，著眼于人際的微妙關(guān)系，于是會造成面子效應(yīng)，即每個人都顧面子，彼此也都為了照顧面子，從而人為地把事情復(fù)雜化，不但降低了辦事效率，還使人際關(guān)系變得復(fù)雜，虛偽和表面化，由于照顧人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體凝聚力，還容易產(chǎn)生家族主義或小團(tuán)體主義，這些都是東方的企業(yè)管理所難以避免的，值得東方的企業(yè)家注意。 不過，在受著同一文化大背景影響的國家和地區(qū)，由于不同地域亞文化的影響，各國的企業(yè)文化之間還是存在著不少細(xì)微的差別的。例如，在同屬東方背景講究團(tuán)體主義的的日本和中國，企業(yè)文化就有比較大的差異。日本公司同事間的和諧情誼是難以形容的，大家把公司看得比家庭還重要，而且同事間互愛之情幾乎至死不渝。對他們而言，最大的恥辱莫過于被排除在群體之外。正是在這種文化背景下，豐田汽車公司全體員工的90%左右都因同居一地，不分職別，膳宿在同一環(huán)境內(nèi)，有著共同的生活方式。好多員工不僅是同事，而且是近鄰，因而在不知不覺之間產(chǎn)生了一種連帶感，甚至親切感，這不僅減低勞資間不必要的摩擦，而且增進(jìn)員工和勞資間的團(tuán)結(jié)和愛社精神”而“中國人的傳統(tǒng)觀念往往會把一個私人企業(yè)內(nèi)的員工分為自己人和外人兩大類別，并按系譜的親疏遠(yuǎn)近,分為家人、族親、姻親、近親、遠(yuǎn)親、同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)及其他等等次要派別。至于那里才是自己人和外人之界線則依情況而定，并無絕對的標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)孝通用差序格局來形容這種如一輪輪波紋狀，以自己為中心向外推，愈推愈遠(yuǎn)，關(guān)系也愈薄的人際網(wǎng)絡(luò)”。這種文化背景造成了我國長春市的汽車城——一汽公司的職工生活區(qū)雖也如同日本豐田汽車公司那種居住格局，但由于我國獨(dú)特的社會文化特色作用，致使該公司遠(yuǎn)未創(chuàng)造出象豐田汽車公司那樣的公司文化。 再如同屬西方文化背景，美國的企業(yè)文化和歐洲的企業(yè)文化也有相當(dāng)大的差別。1992年4月，美國迪斯尼公司在法國巴黎開辦了迪斯尼歐洲分公司，當(dāng)時他們意氣風(fēng)發(fā)，認(rèn)為迪斯尼奇跡將再添新章。然而兩年不到，迪斯尼歐洲分公司即陷于困境，如果沒有母公司緊急調(diào)度，以無現(xiàn)金可供周轉(zhuǎn)的歐洲迪斯尼可能宣布倒閉。人們在分析歐洲遞斯尼嚴(yán)重虧損的原因時指出，經(jīng)濟(jì)不景氣是造成被動的原因之一，然而對文化習(xí)性不同于歐洲市場缺乏謹(jǐn)慎評估，才是它失敗的主要原因。在美國人的心目中，標(biāo)榜純真、夢幻的歐洲遞斯尼一定要禁酒，然而這卻是純?nèi)坏拿绹^點(diǎn)。吃飯時飲酒是歐洲人的飲食習(xí)慣，跟純真、墮落與否根本扯不上。當(dāng)失望的歐洲人發(fā)現(xiàn)無酒可喝，連啤酒也沒有時，再度光臨的興致大為降低。一本十三頁的員工儀容手冊所謂的“迪斯尼配方”，是迪斯尼管理員工的“圣經(jīng)”，要求員工全盤迪斯尼化。其中規(guī)定包括：禁止染發(fā)、禁止化妝、禁止抽煙、禁止嚼口香糖；耳環(huán)直徑不可超過兩厘米；要穿著合適的內(nèi)衣，一定要使用身體芳香劑；更重要的是一定要不停的微笑?？粗@些精細(xì)的工作守則，崇尚個人自由的法國人難以忍受。法國勞工聯(lián)盟已經(jīng)為迪斯尼員工爭取公道，抗議“迪斯尼配方”不盡合理。然而同樣施以“迪斯尼配方”，日本迪斯尼公司的員工卻無怨言，他們認(rèn)同公司的文化，心悅誠服的遵守各項(xiàng)守則，隨時隨地的笑臉相迎。借鑒通過上述分析，我們可以看出，日本、美國及西歐各國由于社會文化背景、政治經(jīng)濟(jì)背景不同，其企業(yè)文化雖然有別。但是，管理文化受制于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律和人類心理及行為的一般規(guī)律，因此異中見同，抽象掉各國企業(yè)文化的具體表現(xiàn)形式，也可以找到一些共同規(guī)律。如以上對日本團(tuán)隊(duì)精神、美國個人能力主義、西歐參與管理等企業(yè)文化的基本方面進(jìn)行總結(jié)、提煉，我們可以發(fā)現(xiàn)，各國企業(yè)多數(shù)樹立了以人為核心的觀念，基本改變了以工作為核心的傳統(tǒng)，盡管表現(xiàn)形式不同，但主旨都強(qiáng)調(diào)重視人、尊重人、相信人、發(fā)展人，強(qiáng)調(diào)人的主動性和創(chuàng)造精神。（三）結(jié)論 所以，盡管各國企業(yè)文化建設(shè)的方式多姿多彩，但管理文化建設(shè)的內(nèi)容沒有不與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展規(guī)律相一致的，換句話講，管理文化建設(shè)是統(tǒng)一性與多樣性的統(tǒng)一。所謂差異性就是建設(shè)企業(yè)文化時要以民族文化為根，繼承優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化成果，吸收外來文化的積極因素，不斷豐富和發(fā)展企業(yè)文化的內(nèi)涵。所謂統(tǒng)一性就是堅(jiān)持企業(yè)文化的核心價值觀，具體來說，就是堅(jiān)持以下原則：第一，以人為本的管理價值觀；第二，以強(qiáng)國富民為本的共同價值理想；第三，以事業(yè)為本的人生價值取向；第四，以績效和能力為本的主體價值取向；第五，以誠信為本的道德價值取向。通過以上分析，我們至少可以得到以下三點(diǎn)結(jié)論：第一, 不同于西方文化的其他文明同樣可以孕育符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)展的企業(yè)管理模式和企業(yè)文化，所謂現(xiàn)代的、先進(jìn)的企業(yè)管理與企業(yè)文化不再是西方文化的專利品。 第二, 企業(yè)文化具有民族性,即在不同的民族文化、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及不同的政治、經(jīng)濟(jì)體制將形成不同的文化風(fēng)格和管理模式。 第三，企業(yè)文化具有普遍性的規(guī)律。隨著世界各國經(jīng)濟(jì)生活的國際化，先進(jìn)的企業(yè)文化理論、經(jīng)驗(yàn)的傳播速度將大大加快，從而使各國的管理方式之間呈現(xiàn)出越來越多的共同性。當(dāng)然，這需要一個與本民族的文化、國情相融合的過