【正文】 而其他的一些輔助工具，比如5S、TPM等等，在這個過程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中間階段又用什么，就需要從價值的角度進行分析，能減少非價值增加流程或作業(yè)的工具就是好工具。但僅僅是實施QCC 來進行改善，很多時候，我們發(fā)現(xiàn)改善很難徹底。但當(dāng)我們從價值的角度進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)，我們要運用的不僅僅是一種工具，同時可能需要運用好幾個工具。這與豐田公司的改善文化不謀而合，在豐田公司，并沒有太多的名詞，甚至“精益生產(chǎn)”都是美國人給它起的名字，在豐田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因為他們知道，達到效果的工具就是好工具。也因為這樣，豐田把很多美國人創(chuàng)造的管理工具運用到了極致。最后，從價值的角度實施精益生產(chǎn)，更能使整個實施實踐緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略。我們知道，公司主要的管理系統(tǒng)由三部分組成：愿景與使命、組織、管理系統(tǒng)。從價值的角度實施精益生產(chǎn)、可以從公司的愿景出發(fā)、分析一個流程或作業(yè)是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有價值。另外，當(dāng)分識別出價值流后，我們可以很容易判斷目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合公司的戰(zhàn)略，因為很多公司的組織結(jié)構(gòu)降低了價值的增加。于是，價值流組織（VSO，又稱精益組織）變成為一個公司形成自身競爭優(yōu)勢的一個重要因素。于是，我們的變革的方向才變的更加正確，變革的結(jié)果也更令人滿意。那么，我們該怎么樣才能熟練運用價值的角度去分析和解決問題呢？答案似乎還是老生常談的事情，培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。在我們過去的顧問實踐中發(fā)現(xiàn)，很多有能力的人，因為缺乏價值的觀念，往往很多事情做的過程很漂亮，但效果總是不能讓他滿意。如果給以足夠的價值意識培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多的能力得到了極大的提升，因為他們的工作更有效率，他們對過去很多沒增加價值的流程和作業(yè)也不是視而不見了，而是提出了很多很好的改善措施。大量的實踐證明，內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩者結(jié)合效果更佳。外部培訓(xùn)可以得到外面比較優(yōu)秀的顧問的先進的價值觀念，突破以前陳舊的思想意識；內(nèi)部培訓(xùn)可以從自身實際的情況進行有效的分析，使價值觀念能結(jié)合本公司，并很容易找出改善措施。但僅僅是內(nèi)部培訓(xùn)往往又很難突破固有的思想意識，僅僅是外部培訓(xùn)卻又很難與自身的實際情況相結(jié)合。所以兩者結(jié)合將幫助我們的管理者們更能管理好他們的工作。七． 精益供應(yīng)鏈豐田保持著成功的神話，除了對自身生產(chǎn)工廠的優(yōu)秀管理外，它的供應(yīng)鏈管理更是對公司利潤貢獻了巨大的價值，我們稱之為精益供應(yīng)。從豐田公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，經(jīng)過很多專家的不斷實踐，得出了精益供應(yīng)存在的一個基本原則：如果創(chuàng)新源于供應(yīng)商，而最終卻為客戶所用，則客戶對于接受風(fēng)險的態(tài)度將隨供應(yīng)商的行為改變。首先我們看看豐田公司的政策（豐田喜一郎在1940 年制訂），該政策以三大假設(shè)為前提：●總裝廠商控制著供買關(guān)系，是主導(dǎo)合作者（按日本的說法，是長輩公司）；●供應(yīng)商擁有的而總裝廠沒有掌握的專門技術(shù)是非常重要的；●為保證穩(wěn)定的關(guān)系，有必要實施部分相互控股或財務(wù)聯(lián)結(jié)。離開這一保證，總裝廠可能會隨意背棄供應(yīng)商。以上三大政策，是豐田公司延續(xù)至今對供應(yīng)鏈管理的基本原則，這就是豐田公司所謂的“系列”。在這個“系列”里，相互之間的關(guān)系是伙伴關(guān)系，總裝廠雖然是引導(dǎo)者，但不是控制者，相反，總裝廠也不斷要求它的伙伴們進行創(chuàng)新，也向他們學(xué)習(xí)。而基于伙伴關(guān)系的采購模式為：●向一家供應(yīng)商采購：供應(yīng)商能滿足客戶提出的數(shù)量/品種/運送等全部要求；●向兩家供應(yīng)商采購：適用于戰(zhàn)略性零部件，由于數(shù)量/品種/運送要求三者中的任何一個因素，一個供應(yīng)商無法全部供貨，這樣就進行分配式采購；●向兩家供應(yīng)商采購：適用于非戰(zhàn)略性零部件，使用傳統(tǒng)的競標方式壓低價格?；谝陨先齻€假設(shè)原則和采購模式和對供應(yīng)鏈的發(fā)展研究，拉明提出了供應(yīng)鏈發(fā)展的五個階段：：1975 年以前這個階段的主要特點是：客戶與供應(yīng)商的關(guān)系是封閉但友好；業(yè)務(wù)多；價格是決定因素；檢查和爭吵；供應(yīng)商是可以犧牲掉的。：1972——1985這個階段的主要特點是：封閉但具殺傷；市場混亂；甚至淪為荷蘭式拍賣；以價格為基礎(chǔ)；積極的質(zhì)量運動；與供應(yīng)商一起改進質(zhì)量、成本和交貨期。：1982——1990這個階段的主要特點是：封閉；部分合作；有戰(zhàn)略考慮價格、質(zhì)量和運送；部分生產(chǎn)開始在供應(yīng)商處進行。：1990——2004這個階段的主要特點是：合作；多層面；有活力；長期采購；共同規(guī)劃發(fā)展；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。：2004 年后這個階段的主要特點是：實施全球化經(jīng)營；以對產(chǎn)品技術(shù)的貢獻為基礎(chǔ)競爭；依靠聯(lián)盟，合作競爭；原有的供應(yīng)商在開發(fā)早期即參與合作；在目標成本制度/價值分析中聯(lián)合參與；供應(yīng)商提供在全球經(jīng)營所需的便利條件；供應(yīng)商審查制度成為多余；在整個價值鏈上不斷完善。通過一體化的合作贏得競爭優(yōu)勢。豐田公司通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新自己的經(jīng)營模式，贏得市場。它除了持續(xù)不斷進行生產(chǎn)改善外，還通過自己的供應(yīng)鏈發(fā)展，使之匹配于相應(yīng)的生產(chǎn)模式，而供應(yīng)鏈的優(yōu)勢建立，才是一個企業(yè)賴以生存的真正核心優(yōu)勢。那么，我們來看看，精益供應(yīng)有那些特點呢：。減少供應(yīng)商的數(shù)量可以有幾種途徑，一是可以通過在供應(yīng)商質(zhì)量保證（SQA）或類似的供應(yīng)評估過程中，對不達標的公司，全部從供應(yīng)商名單中除去，將業(yè)務(wù)授予合格的公司；二是可以通過取消多頭采購的方式來減少供應(yīng)商數(shù)量；三是可以通過重新設(shè)計，將幾個單獨的零部件整合成“系統(tǒng)”或“模塊”。，這些不同的層面取決于下列因素：供應(yīng)商與客戶的關(guān)心遠近、供應(yīng)商所負責(zé)的產(chǎn)品技術(shù)的重要程度、供應(yīng)商所協(xié)調(diào)或控制的生產(chǎn)和供應(yīng)部門的復(fù)雜程度。（包括總裝廠和直接供應(yīng)商）在層面結(jié)構(gòu)中的縱向戰(zhàn)略關(guān)系日益加強。、不斷加強，連接供應(yīng)商的方式主要有合資企業(yè)、技術(shù)合作、供應(yīng)合同等。，和其他客戶的關(guān)系雖然也很重要，但遠沒有如此親密。，將在不同國家進行總組裝，而同時在幾個國家進行研發(fā)工作。：實現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級制造能力、將新技術(shù)和實際運用相結(jié)合、持續(xù)改善。我們每個公司都在不斷進行持續(xù)改善，很多公司在精益生產(chǎn)的實施上已取得了不錯的成績，但是精益生產(chǎn)的價值挖掘不僅僅是來自對自身生產(chǎn)工廠的改善，更多的是來自與供應(yīng)商進行一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里，每個公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是一致的。在建立起精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風(fēng)險的競爭力。八． 從供應(yīng)鏈理解生產(chǎn)很多公司實施精益生產(chǎn)，但是若干年后，似乎沒有什么突飛的效果，豐田公司延續(xù)50 不虧損的記錄，并且利潤突破一兆億日元，2005 年，更是達到了108 億美元，相當(dāng)于福特、通用、戴克三個公司總利潤之和的兩倍。為何豐田能如此神話？根據(jù)我們多年實施精益生產(chǎn)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時候，僅僅只學(xué)會了豐田公司的幾個工具，甚至連工具也是照貓畫虎。“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的”。豐田社長渡邊捷昭這樣闡述他們的管理。其實我們理解精益生產(chǎn)，千萬不要局限于那幾個工具，就精益生產(chǎn)本身來說，重要的是一種系統(tǒng)思想，其實那些工具只是為了解決系統(tǒng)里面的一些問題而產(chǎn)生的。那么工具就可以推陳出新，可以變化?，F(xiàn)在很多日本公司在實施精益生產(chǎn)時，開始意識到，在中國，包括在日本，從5S 做起是對的。但他們一直先集中前面兩個S 的實施，只有整理，整頓實施好了，后面的才能順利，否則就很難。當(dāng)5S 做好后，或者比較好的公司，可以同時實施一些其他功能，JIT 的單間流是很多公司實施的一個重點，將單件定義好后，獨立工作區(qū)的建立，可以立竿見影地減少半成品庫存。這只是我們公司內(nèi)部的一些行動，所有基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，就要有好的品質(zhì)支撐，所以持續(xù)不斷的品質(zhì)改善活動就是必須的。因為你后面的供應(yīng)鏈以及市場為起點的JIT，都需要良好的品質(zhì)環(huán)境。我們還需要注意一個問題，就是節(jié)拍時間的設(shè)定。因為這也影響到以后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)我們工廠的這些基礎(chǔ)都作的不錯后，我們需要考慮整個lead time，注意，這里不是cycle time, 而是lead time. 這兩個概念有著本質(zhì)的區(qū)別。我們的交貨期解決的是lead time。我們需要整合供應(yīng)商，需要節(jié)拍平衡。我們的戰(zhàn)略就開始建立在這個供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，因為整個系統(tǒng)的成本降低和系統(tǒng)質(zhì)量的提高將大大提高公司競爭力。這就是為什么豐田社長張富士夫在2004 年3 月期的福布斯上接受參訪時，說他們將在全球供應(yīng)鏈實施精益生產(chǎn)，削減三分之一的運營成本，大家如果留意，2004 年年底，豐田并在中國發(fā)起了汽車價格大戰(zhàn)，確切地說，是2004 年12 月31 日凌晨12 點，豐田宣布中國的產(chǎn)品大幅降價，這直接引起了2005 年中國的汽車大戰(zhàn)，結(jié)果是上海大眾被打擊的不堪負重。所有這些，都是完善了企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)，建立起戰(zhàn)略供應(yīng)鏈后形成的結(jié)果。在供應(yīng)鏈上，需要保證：1. 供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定且不斷改善；2. 整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍均衡；3. 不斷縮短Lead time；4. 持續(xù)降低系統(tǒng)成本。在lead time 這個環(huán)節(jié)，需要有很好物流配送系統(tǒng)，豐田在很多年前就開始建立他們的物流系統(tǒng)，建立了W 型撿貨模型，而后的挑貨管理方法則使其整個交貨期大大縮短，這中間，他在企業(yè)內(nèi)部，一直采用水蜘蛛的功能。當(dāng)然，系統(tǒng)的起點還是市場，所以當(dāng)接受到市場訂單后，你的交貨期情況將直接影響到你是按單生產(chǎn)呢，還是安全庫存生產(chǎn)。當(dāng)你的交貨期能力滿足了系統(tǒng)運作后，你的競爭優(yōu)勢才算建立起來了。九． 精益生產(chǎn)實踐：做到無浪費的流暢生產(chǎn)很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數(shù)十年生產(chǎn)管理合作的日本公司）作為精益系統(tǒng)實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導(dǎo)。在這里，我希望將自己的一些經(jīng)驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產(chǎn)最好的公司之一。記得原來輔導(dǎo)我們的一位豐田專家和我說過一句話：精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產(chǎn)?；谶@樣的思想，拉動變成了當(dāng)初被大野耐一所想象出來的一種生產(chǎn)方式，在必要的時候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達必要的地點，即所謂的JIT。為了實施JIT，有兩方面的問題需要解決：一是人，二是設(shè)備。在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準確，只是因為這些流程大多與人有關(guān)）：1. 產(chǎn)品品質(zhì)。在豐田的人看來，品質(zhì)不是靠QC 管理的，而是圍繞生產(chǎn)線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質(zhì)管理部門，整個品質(zhì)是由采購，生產(chǎn)的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質(zhì)管理的一個發(fā)展方向。為了生產(chǎn)卓越品質(zhì)的產(chǎn)品，而又要降低產(chǎn)品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質(zhì)狀況。具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質(zhì)。為了使零部件的品質(zhì)良好，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是理所當(dāng)然的事情，而一旦供應(yīng)商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應(yīng)商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應(yīng)商一起，長期進行改善，使供應(yīng)商的品質(zhì)和交貨期不斷做的更好，當(dāng)然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應(yīng)商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應(yīng)商競爭降價不一樣）。當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產(chǎn)，這中間包含了很多生產(chǎn)技術(shù)，比如SMED快速換模、Relay 生產(chǎn)（該生產(chǎn)方式適應(yīng)小批量，多品種的裝配生產(chǎn)，可以達到Line Balance 為100%的最高境界，這在IE 里僅僅是個理想值）、Milk Run 的物流方式等等。再次，就是我們自己的制造人員，要確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經(jīng)驗告訴我們：我們必須比供應(yīng)商做的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當(dāng)初輔導(dǎo)我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統(tǒng)。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應(yīng)。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持續(xù)的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流Material and InformationFlow”），對生產(chǎn)做過無數(shù)次的改善，我們建立了過程內(nèi)超市系統(tǒng)，而消滅了成品超市系統(tǒng)。為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5S，由總經(jīng)理親自帶領(lǐng)大家實施，每周總經(jīng)理都要檢查各部門的5S 狀況。公司教會員工參與實施QCC，在這個公司，一個普通的作業(yè)員，職業(yè)高中學(xué)歷，經(jīng)過不斷的培訓(xùn)和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業(yè)MISS，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當(dāng)一個企業(yè)的作業(yè)員達到這樣的水平，那他的生產(chǎn)管理會是什么狀況呢？當(dāng)然，在很多管理的細節(jié)方面，我們和別人總有一些區(qū)別，比如當(dāng)全天無生產(chǎn)計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當(dāng)天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓(xùn)，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓(xùn)組長，組長培訓(xùn)員工，或者員工間相互培訓(xùn)分享。還有很多的細節(jié)，使公司培養(yǎng)了最優(yōu)秀的員工。這樣，每年的QCC改善活動不計其數(shù)，在2003 年時，全公司的改善提案大約有30 多萬件(集團改善提案大約90 多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5 個制造基地)，實施率為96%。當(dāng)然，公司也建立了很好的提案改善管理系統(tǒng)，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預(yù)算的一部分。這就是我們經(jīng)常聽到的TQM管理。改善來自于各個部門，有HR 的、有采購的、有生產(chǎn)的、有品質(zhì)部的，有研發(fā)的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當(dāng)做了多年的改善后，2004 年，公司開始進行了大力的生產(chǎn)方式變革，大量導(dǎo)入Relay 的生產(chǎn)模式，現(xiàn)在在一些生產(chǎn)線，可以做到裝配線的換產(chǎn)時間為零，Line Balance 為100%，那么就可以接受不同數(shù)量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。同時，公司在這個時候開始大量導(dǎo)入看板系統(tǒng)。首先，我們不斷分析價值流，從供應(yīng)商到客戶，包含了供應(yīng)商的生產(chǎn)，物流管理，自己的生產(chǎn)，