【正文】 而其他的一些輔助工具，比如5S、TPM等等，在這個(gè)過(guò)程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中間階段又用什么，就需要從價(jià)值的角度進(jìn)行分析，能減少非價(jià)值增加流程或作業(yè)的工具就是好工具。但僅僅是實(shí)施QCC 來(lái)進(jìn)行改善，很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)改善很難徹底。但當(dāng)我們從價(jià)值的角度進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，我們要運(yùn)用的不僅僅是一種工具，同時(shí)可能需要運(yùn)用好幾個(gè)工具。這與豐田公司的改善文化不謀而合，在豐田公司，并沒(méi)有太多的名詞，甚至“精益生產(chǎn)”都是美國(guó)人給它起的名字，在豐田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因?yàn)樗麄冎?，達(dá)到效果的工具就是好工具。也因?yàn)檫@樣，豐田把很多美國(guó)人創(chuàng)造的管理工具運(yùn)用到了極致。最后，從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)，更能使整個(gè)實(shí)施實(shí)踐緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略。我們知道，公司主要的管理系統(tǒng)由三部分組成：愿景與使命、組織、管理系統(tǒng)。從價(jià)值的角度實(shí)施精益生產(chǎn)、可以從公司的愿景出發(fā)、分析一個(gè)流程或作業(yè)是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有價(jià)值。另外，當(dāng)分識(shí)別出價(jià)值流后，我們可以很容易判斷目前的組織結(jié)構(gòu)是否符合公司的戰(zhàn)略，因?yàn)楹芏喙镜慕M織結(jié)構(gòu)降低了價(jià)值的增加。于是，價(jià)值流組織（VSO，又稱(chēng)精益組織）變成為一個(gè)公司形成自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素。于是，我們的變革的方向才變的更加正確，變革的結(jié)果也更令人滿(mǎn)意。那么，我們?cè)撛趺礃硬拍苁炀氝\(yùn)用價(jià)值的角度去分析和解決問(wèn)題呢？答案似乎還是老生常談的事情，培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。在我們過(guò)去的顧問(wèn)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多有能力的人，因?yàn)槿狈r(jià)值的觀念，往往很多事情做的過(guò)程很漂亮，但效果總是不能讓他滿(mǎn)意。如果給以足夠的價(jià)值意識(shí)培訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多的能力得到了極大的提升，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞲行?，他們?duì)過(guò)去很多沒(méi)增加價(jià)值的流程和作業(yè)也不是視而不見(jiàn)了，而是提出了很多很好的改善措施。大量的實(shí)踐證明，內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩者結(jié)合效果更佳。外部培訓(xùn)可以得到外面比較優(yōu)秀的顧問(wèn)的先進(jìn)的價(jià)值觀念，突破以前陳舊的思想意識(shí)；內(nèi)部培訓(xùn)可以從自身實(shí)際的情況進(jìn)行有效的分析，使價(jià)值觀念能結(jié)合本公司，并很容易找出改善措施。但僅僅是內(nèi)部培訓(xùn)往往又很難突破固有的思想意識(shí)，僅僅是外部培訓(xùn)卻又很難與自身的實(shí)際情況相結(jié)合。所以?xún)烧呓Y(jié)合將幫助我們的管理者們更能管理好他們的工作。七． 精益供應(yīng)鏈豐田保持著成功的神話(huà)，除了對(duì)自身生產(chǎn)工廠的優(yōu)秀管理外，它的供應(yīng)鏈管理更是對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)了巨大的價(jià)值，我們稱(chēng)之為精益供應(yīng)。從豐田公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)很多專(zhuān)家的不斷實(shí)踐，得出了精益供應(yīng)存在的一個(gè)基本原則：如果創(chuàng)新源于供應(yīng)商，而最終卻為客戶(hù)所用，則客戶(hù)對(duì)于接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度將隨供應(yīng)商的行為改變。首先我們看看豐田公司的政策（豐田喜一郎在1940 年制訂），該政策以三大假設(shè)為前提：●總裝廠商控制著供買(mǎi)關(guān)系，是主導(dǎo)合作者（按日本的說(shuō)法，是長(zhǎng)輩公司）；●供應(yīng)商擁有的而總裝廠沒(méi)有掌握的專(zhuān)門(mén)技術(shù)是非常重要的；●為保證穩(wěn)定的關(guān)系，有必要實(shí)施部分相互控股或財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)。離開(kāi)這一保證，總裝廠可能會(huì)隨意背棄供應(yīng)商。以上三大政策，是豐田公司延續(xù)至今對(duì)供應(yīng)鏈管理的基本原則，這就是豐田公司所謂的“系列”。在這個(gè)“系列”里，相互之間的關(guān)系是伙伴關(guān)系，總裝廠雖然是引導(dǎo)者，但不是控制者，相反，總裝廠也不斷要求它的伙伴們進(jìn)行創(chuàng)新，也向他們學(xué)習(xí)。而基于伙伴關(guān)系的采購(gòu)模式為：●向一家供應(yīng)商采購(gòu)：供應(yīng)商能滿(mǎn)足客戶(hù)提出的數(shù)量/品種/運(yùn)送等全部要求；●向兩家供應(yīng)商采購(gòu)：適用于戰(zhàn)略性零部件，由于數(shù)量/品種/運(yùn)送要求三者中的任何一個(gè)因素，一個(gè)供應(yīng)商無(wú)法全部供貨，這樣就進(jìn)行分配式采購(gòu)；●向兩家供應(yīng)商采購(gòu)：適用于非戰(zhàn)略性零部件，使用傳統(tǒng)的競(jìng)標(biāo)方式壓低價(jià)格。基于以上三個(gè)假設(shè)原則和采購(gòu)模式和對(duì)供應(yīng)鏈的發(fā)展研究，拉明提出了供應(yīng)鏈發(fā)展的五個(gè)階段：：1975 年以前這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：客戶(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系是封閉但友好；業(yè)務(wù)多；價(jià)格是決定因素；檢查和爭(zhēng)吵；供應(yīng)商是可以犧牲掉的。：1972——1985這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：封閉但具殺傷；市場(chǎng)混亂；甚至淪為荷蘭式拍賣(mài)；以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)；積極的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)；與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期。：1982——1990這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：封閉；部分合作；有戰(zhàn)略考慮價(jià)格、質(zhì)量和運(yùn)送；部分生產(chǎn)開(kāi)始在供應(yīng)商處進(jìn)行。：1990——2004這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：合作；多層面；有活力；長(zhǎng)期采購(gòu)；共同規(guī)劃發(fā)展；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。：2004 年后這個(gè)階段的主要特點(diǎn)是：實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)；以對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)；依靠聯(lián)盟，合作競(jìng)爭(zhēng)；原有的供應(yīng)商在開(kāi)發(fā)早期即參與合作；在目標(biāo)成本制度/價(jià)值分析中聯(lián)合參與；供應(yīng)商提供在全球經(jīng)營(yíng)所需的便利條件；供應(yīng)商審查制度成為多余；在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善。通過(guò)一體化的合作贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田公司通過(guò)持續(xù)不斷地創(chuàng)新自己的經(jīng)營(yíng)模式，贏得市場(chǎng)。它除了持續(xù)不斷進(jìn)行生產(chǎn)改善外，還通過(guò)自己的供應(yīng)鏈發(fā)展，使之匹配于相應(yīng)的生產(chǎn)模式，而供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)建立，才是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存的真正核心優(yōu)勢(shì)。那么，我們來(lái)看看，精益供應(yīng)有那些特點(diǎn)呢：。減少供應(yīng)商的數(shù)量可以有幾種途徑，一是可以通過(guò)在供應(yīng)商質(zhì)量保證（SQA）或類(lèi)似的供應(yīng)評(píng)估過(guò)程中，對(duì)不達(dá)標(biāo)的公司，全部從供應(yīng)商名單中除去，將業(yè)務(wù)授予合格的公司；二是可以通過(guò)取消多頭采購(gòu)的方式來(lái)減少供應(yīng)商數(shù)量；三是可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)，將幾個(gè)單獨(dú)的零部件整合成“系統(tǒng)”或“模塊”。，這些不同的層面取決于下列因素：供應(yīng)商與客戶(hù)的關(guān)心遠(yuǎn)近、供應(yīng)商所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品技術(shù)的重要程度、供應(yīng)商所協(xié)調(diào)或控制的生產(chǎn)和供應(yīng)部門(mén)的復(fù)雜程度。（包括總裝廠和直接供應(yīng)商）在層面結(jié)構(gòu)中的縱向戰(zhàn)略關(guān)系日益加強(qiáng)。、不斷加強(qiáng)，連接供應(yīng)商的方式主要有合資企業(yè)、技術(shù)合作、供應(yīng)合同等。，和其他客戶(hù)的關(guān)系雖然也很重要，但遠(yuǎn)沒(méi)有如此親密。，將在不同國(guó)家進(jìn)行總組裝，而同時(shí)在幾個(gè)國(guó)家進(jìn)行研發(fā)工作。：實(shí)現(xiàn)最優(yōu)作業(yè)、世界級(jí)制造能力、將新技術(shù)和實(shí)際運(yùn)用相結(jié)合、持續(xù)改善。我們每個(gè)公司都在不斷進(jìn)行持續(xù)改善，很多公司在精益生產(chǎn)的實(shí)施上已取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但是精益生產(chǎn)的價(jià)值挖掘不僅僅是來(lái)自對(duì)自身生產(chǎn)工廠的改善，更多的是來(lái)自與供應(yīng)商進(jìn)行一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)化和持續(xù)改善。在整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里，每個(gè)公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但總體的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是一致的。在建立起精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，企業(yè)才具有了抵抗行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。八． 從供應(yīng)鏈理解生產(chǎn)很多公司實(shí)施精益生產(chǎn)，但是若干年后，似乎沒(méi)有什么突飛的效果，豐田公司延續(xù)50 不虧損的記錄，并且利潤(rùn)突破一兆億日元，2005 年，更是達(dá)到了108 億美元，相當(dāng)于福特、通用、戴克三個(gè)公司總利潤(rùn)之和的兩倍。為何豐田能如此神話(huà)？根據(jù)我們多年實(shí)施精益生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的時(shí)候，僅僅只學(xué)會(huì)了豐田公司的幾個(gè)工具，甚至連工具也是照貓畫(huà)虎。“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書(shū)籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的”。豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭這樣闡述他們的管理。其實(shí)我們理解精益生產(chǎn)，千萬(wàn)不要局限于那幾個(gè)工具，就精益生產(chǎn)本身來(lái)說(shuō)，重要的是一種系統(tǒng)思想，其實(shí)那些工具只是為了解決系統(tǒng)里面的一些問(wèn)題而產(chǎn)生的。那么工具就可以推陳出新，可以變化?，F(xiàn)在很多日本公司在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，開(kāi)始意識(shí)到，在中國(guó)，包括在日本，從5S 做起是對(duì)的。但他們一直先集中前面兩個(gè)S 的實(shí)施，只有整理，整頓實(shí)施好了，后面的才能順利，否則就很難。當(dāng)5S 做好后，或者比較好的公司，可以同時(shí)實(shí)施一些其他功能，JIT 的單間流是很多公司實(shí)施的一個(gè)重點(diǎn)，將單件定義好后，獨(dú)立工作區(qū)的建立，可以立竿見(jiàn)影地減少半成品庫(kù)存。這只是我們公司內(nèi)部的一些行動(dòng)，所有基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，就要有好的品質(zhì)支撐，所以持續(xù)不斷的品質(zhì)改善活動(dòng)就是必須的。因?yàn)槟愫竺娴墓?yīng)鏈以及市場(chǎng)為起點(diǎn)的JIT，都需要良好的品質(zhì)環(huán)境。我們還需要注意一個(gè)問(wèn)題，就是節(jié)拍時(shí)間的設(shè)定。因?yàn)檫@也影響到以后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)我們工廠的這些基礎(chǔ)都作的不錯(cuò)后，我們需要考慮整個(gè)lead time，注意，這里不是cycle time, 而是lead time. 這兩個(gè)概念有著本質(zhì)的區(qū)別。我們的交貨期解決的是lead time。我們需要整合供應(yīng)商，需要節(jié)拍平衡。我們的戰(zhàn)略就開(kāi)始建立在這個(gè)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)的成本降低和系統(tǒng)質(zhì)量的提高將大大提高公司競(jìng)爭(zhēng)力。這就是為什么豐田社長(zhǎng)張富士夫在2004 年3 月期的福布斯上接受參訪時(shí)，說(shuō)他們將在全球供應(yīng)鏈實(shí)施精益生產(chǎn)，削減三分之一的運(yùn)營(yíng)成本，大家如果留意，2004 年年底，豐田并在中國(guó)發(fā)起了汽車(chē)價(jià)格大戰(zhàn)，確切地說(shuō)，是2004 年12 月31 日凌晨12 點(diǎn)，豐田宣布中國(guó)的產(chǎn)品大幅降價(jià)，這直接引起了2005 年中國(guó)的汽車(chē)大戰(zhàn)，結(jié)果是上海大眾被打擊的不堪負(fù)重。所有這些，都是完善了企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)，建立起戰(zhàn)略供應(yīng)鏈后形成的結(jié)果。在供應(yīng)鏈上，需要保證：1. 供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定且不斷改善；2. 整個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)拍均衡；3. 不斷縮短Lead time；4. 持續(xù)降低系統(tǒng)成本。在lead time 這個(gè)環(huán)節(jié)，需要有很好物流配送系統(tǒng)，豐田在很多年前就開(kāi)始建立他們的物流系統(tǒng)，建立了W 型撿貨模型，而后的挑貨管理方法則使其整個(gè)交貨期大大縮短，這中間，他在企業(yè)內(nèi)部，一直采用水蜘蛛的功能。當(dāng)然，系統(tǒng)的起點(diǎn)還是市場(chǎng)，所以當(dāng)接受到市場(chǎng)訂單后，你的交貨期情況將直接影響到你是按單生產(chǎn)呢，還是安全庫(kù)存生產(chǎn)。當(dāng)你的交貨期能力滿(mǎn)足了系統(tǒng)運(yùn)作后，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才算建立起來(lái)了。九． 精益生產(chǎn)實(shí)踐：做到無(wú)浪費(fèi)的流暢生產(chǎn)很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進(jìn)行了數(shù)十年生產(chǎn)管理合作的日本公司）作為精益系統(tǒng)實(shí)施人，此期間得到了日本豐田公司來(lái)支援的精益專(zhuān)家的輔導(dǎo)。在這里，我希望將自己的一些經(jīng)驗(yàn)與大家分享，雖然過(guò)去很多年了，但我覺(jué)得這仍然是我在中國(guó)見(jiàn)到的實(shí)施精益生產(chǎn)最好的公司之一。記得原來(lái)輔導(dǎo)我們的一位豐田專(zhuān)家和我說(shuō)過(guò)一句話(huà)：精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（QCD），做到無(wú)浪費(fèi)的流暢生產(chǎn)?；谶@樣的思想，拉動(dòng)變成了當(dāng)初被大野耐一所想象出來(lái)的一種生產(chǎn)方式，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達(dá)必要的地點(diǎn)，即所謂的JIT。為了實(shí)施JIT，有兩方面的問(wèn)題需要解決：一是人，二是設(shè)備。在“人”方面，需要解決的問(wèn)題的有（這里說(shuō)“人”，也不完全準(zhǔn)確，只是因?yàn)檫@些流程大多與人有關(guān)）：1. 產(chǎn)品品質(zhì)。在豐田的人看來(lái)，品質(zhì)不是靠QC 管理的，而是圍繞生產(chǎn)線的所有人做出來(lái)的，所以以前我所在的公司就沒(méi)有過(guò)程品質(zhì)管理部門(mén)，整個(gè)品質(zhì)是由采購(gòu)，生產(chǎn)的人完全自己控制。按照豐田的話(huà)說(shuō)：不讓不良品流給下一個(gè)工位。這也正是目前日本品質(zhì)管理的一個(gè)發(fā)展方向。為了生產(chǎn)卓越品質(zhì)的產(chǎn)品，而又要降低產(chǎn)品成本，這就要求每個(gè)人，都要保證物料在整個(gè)制造過(guò)程中處于良好的品質(zhì)狀況。具體來(lái)說(shuō)，首先采購(gòu)人員要保證零部件的品質(zhì)。為了使零部件的品質(zhì)良好，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是理所當(dāng)然的事情，而一旦供應(yīng)商選定后，接下來(lái)我們所做的事情就是，不斷對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行改善。公司成立有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，他們都來(lái)自不同的部門(mén)，與供應(yīng)商一起，長(zhǎng)期進(jìn)行改善，使供應(yīng)商的品質(zhì)和交貨期不斷做的更好，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒(méi)有立刻要求供應(yīng)商降價(jià)（這一點(diǎn)和很多其他非日本公司的多供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)降價(jià)不一樣）。當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定后，我們花了大量的精力幫助他們實(shí)施柔性生產(chǎn)，這中間包含了很多生產(chǎn)技術(shù)，比如SMED快速換模、Relay 生產(chǎn)（該生產(chǎn)方式適應(yīng)小批量，多品種的裝配生產(chǎn)，可以達(dá)到Line Balance 為100%的最高境界，這在IE 里僅僅是個(gè)理想值）、Milk Run 的物流方式等等。再次，就是我們自己的制造人員，要確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)，這也是頭等重要的，實(shí)際情況是，我們對(duì)自己進(jìn)行的多年的改善經(jīng)驗(yàn)告訴我們：我們必須比供應(yīng)商做的更好，這樣他們才能有改善的動(dòng)力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專(zhuān)家當(dāng)初輔導(dǎo)我們說(shuō)時(shí)說(shuō)的：要建立強(qiáng)大而高效的流程系統(tǒng)。在這個(gè)流程里，每個(gè)人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應(yīng)。所以我們對(duì)每一個(gè)制造工位都進(jìn)行了精細(xì)而持續(xù)的改善，我們運(yùn)用價(jià)值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流Material and InformationFlow”），對(duì)生產(chǎn)做過(guò)無(wú)數(shù)次的改善，我們建立了過(guò)程內(nèi)超市系統(tǒng)，而消滅了成品超市系統(tǒng)。為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實(shí)施5S，由總經(jīng)理親自帶領(lǐng)大家實(shí)施，每周總經(jīng)理都要檢查各部門(mén)的5S 狀況。公司教會(huì)員工參與實(shí)施QCC，在這個(gè)公司，一個(gè)普通的作業(yè)員，職業(yè)高中學(xué)歷，經(jīng)過(guò)不斷的培訓(xùn)和鍛煉后，他會(huì)運(yùn)用柏拉圖來(lái)繪制自己一個(gè)星期的作業(yè)MISS，然后提出改善意見(jiàn)，并與組長(zhǎng)溝通。試想，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的作業(yè)員達(dá)到這樣的水平，那他的生產(chǎn)管理會(huì)是什么狀況呢？當(dāng)然，在很多管理的細(xì)節(jié)方面，我們和別人總有一些區(qū)別，比如當(dāng)全天無(wú)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，我見(jiàn)到很多公司是將員工放假，然后扣掉當(dāng)天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進(jìn)行改善培訓(xùn)，或者進(jìn)行改善活動(dòng)實(shí)施，哪怕是一個(gè)小小的改善。主管培訓(xùn)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)培訓(xùn)員工，或者員工間相互培訓(xùn)分享。還有很多的細(xì)節(jié)，使公司培養(yǎng)了最優(yōu)秀的員工。這樣，每年的QCC改善活動(dòng)不計(jì)其數(shù)，在2003 年時(shí)，全公司的改善提案大約有30 多萬(wàn)件(集團(tuán)改善提案大約90 多萬(wàn)件，集團(tuán)下屬公司分布在韓國(guó)，日本，中國(guó)共5 個(gè)制造基地)，實(shí)施率為96%。當(dāng)然，公司也建立了很好的提案改善管理系統(tǒng)，公司每年花在改善獎(jiǎng)勵(lì)的資金超過(guò)了三千萬(wàn)，而這也是預(yù)算的一部分。這就是我們經(jīng)常聽(tīng)到的TQM管理。改善來(lái)自于各個(gè)部門(mén)，有HR 的、有采購(gòu)的、有生產(chǎn)的、有品質(zhì)部的，有研發(fā)的，還有銷(xiāo)售和進(jìn)出口的，每個(gè)部門(mén)每年都有一張寫(xiě)的密密麻麻的改善計(jì)劃。當(dāng)做了多年的改善后，2004 年，公司開(kāi)始進(jìn)行了大力的生產(chǎn)方式變革，大量導(dǎo)入Relay 的生產(chǎn)模式，現(xiàn)在在一些生產(chǎn)線，可以做到裝配線的換產(chǎn)時(shí)間為零，Line Balance 為100%，那么就可以接受不同數(shù)量的定單，哪怕只有一臺(tái)，還可以接受不同品種的定單。同時(shí)，公司在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始大量導(dǎo)入看板系統(tǒng)。首先，我們不斷分析價(jià)值流，從供應(yīng)商到客戶(hù)，包含了供應(yīng)商的生產(chǎn)，物流管理，自己的生產(chǎn)，