【正文】 的例子中，每單位缺陷數(shù)的極限，理論上就是零。不良質(zhì)量成本的極限應(yīng)該非常接近零因?yàn)樵谄茐男詼y(cè)試和類似的事情上還會(huì)需要一些成本。產(chǎn)量的極限取決于對(duì)總的增值時(shí)間和非增值時(shí)間的評(píng)估，但是應(yīng)該能大于每天1200份訂單為了討論方便，我們假定產(chǎn)量的極限是每天2000份訂單。為了設(shè)定六西格瑪?shù)哪繕?biāo)，一種頗具挑戰(zhàn)性的方法就是把流程從基線績(jī)效向極限提高50％。例如，表21顯示了我們的開發(fā)票流程中各個(gè)指標(biāo)的基線水平和極限值。每單位缺陷率的目標(biāo)，就是基線38%與極限0%的中間值，計(jì)算可得是19%。就是說，當(dāng)每份訂單的缺陷率控制為19%時(shí)，改進(jìn)訂單缺陷率的項(xiàng)目就已經(jīng)完成。圖25展示了基線、極限和設(shè)定目標(biāo)的概念。該圖也顯示出六西格瑪?shù)哪繕?biāo)“快速向極限前進(jìn)與通常公司設(shè)定的目標(biāo)模式“尋求10%～20%的改進(jìn)”之間的差異。圖25用基線和極限來設(shè)定流程目標(biāo)，基本上處于基線與極限的中間位置極限的概念在心理學(xué)和目標(biāo)設(shè)定上都很有價(jià)值，它可以讓你和你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)清楚地看到追本完美時(shí)應(yīng)該能達(dá)到的水平。美標(biāo)公司的CEO，弗里德波斯是聯(lián)合信號(hào)工程材料中心啟動(dòng)六西格瑪時(shí)的重要人物。他在美標(biāo)公司告訴自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)他而言六西格瑪最重要的概念就是極限。度量當(dāng)前績(jī)效和極限之間的差距，能讓公司意識(shí)到流程改進(jìn)的可能性。有人說：“了解其可能性是產(chǎn)生激情的第一步。”清楚地了解公司能做得多好，就能點(diǎn)燃美妙的六西格瑪啟動(dòng)的火花。這個(gè)概念實(shí)際上也適用于高爾夫。一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)怎么能讓人筋疲力盡的同時(shí)又風(fēng)靡全球呢？我相信高爾夫的流行就與這一概念有關(guān)，每個(gè)打高爾夫的人在運(yùn)動(dòng)時(shí)，都能定期地看到自己的極限發(fā)揮。一次完美的進(jìn)穴擊球以及長(zhǎng)打入穴，都讓打高爾夫的人強(qiáng)烈地感到自己能做得多好。他或她成了充滿激情的高爾夫球員，即使其實(shí)際水平離極限還相差甚遠(yuǎn)。分析利潤(rùn)從事任何業(yè)務(wù)的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)率非常有趣。用分析方法來解剖利潤(rùn)率就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些賺錢的好方法。我們用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來計(jì)算利潤(rùn)：利潤(rùn)=收人成本這已經(jīng)足夠筒單了。我們可以進(jìn)一步考慮這個(gè)等式，更深入地看看去哪里賺錢：利潤(rùn)=〔總量 *（價(jià)格可變成本/產(chǎn)量）固定成本〕*（1稅率）這個(gè)公式雖然復(fù)雜一些，但是它抓住了受可變性嚴(yán)重影響的變量:可變成本、產(chǎn)量和固定成本。當(dāng)從業(yè)務(wù)流程中去掉可變性時(shí)，這三個(gè)變量就可以得到改進(jìn)，并直接影響利潤(rùn)。一個(gè)更加有效的系統(tǒng)，會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與功能上的改進(jìn)，而積極地改善價(jià)格和總量。所以，項(xiàng)目可以來自下述領(lǐng)域：．增加銷售總量‘．提高銷售價(jià)格； ．降低生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)的可變成本；．提高流程產(chǎn)量，； ．降低固定成本；．降低稅率。如上所述，六西格瑪項(xiàng)目因此能在制造、技術(shù)、市場(chǎng)、銷售、管理、支持和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)。下面是一些很好的六西格瑪項(xiàng)目群例子：銷售總額.減少銷售價(jià)格錯(cuò)誤.提高總產(chǎn)能.優(yōu)化已售產(chǎn)品的組合；.利用好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來握高價(jià)格。折扣：.減少特定銷售補(bǔ)貼； .降低合同折扣。銷售成本（物料、人力、一般管理費(fèi)用）：.改進(jìn)生產(chǎn)流程； .降低供應(yīng)商成本；.改進(jìn)生產(chǎn)質(zhì)量； .改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量.改進(jìn)應(yīng)付款項(xiàng)；.減少已有庫(kù)存；.重新部署資產(chǎn)；.改進(jìn)設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間。保修單：改進(jìn)制造流程；改進(jìn)部件來源；減少測(cè)試；精簡(jiǎn)保修流程；改進(jìn)保修預(yù)測(cè)；消除濫用保修系統(tǒng)；改進(jìn)設(shè)計(jì)流程以改進(jìn)流程和產(chǎn)品質(zhì)量；快速解決問題讓客戶滿意。工程費(fèi)用：縮短開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)間；減少需用的產(chǎn)品測(cè)試；改進(jìn)工程變更通知的周期時(shí)間，但不影響質(zhì)量；更好的與合作伙伴和供應(yīng)商合作，以獲取更好的設(shè)計(jì)；改進(jìn)技術(shù)開發(fā)。市場(chǎng)費(fèi)用：降低折扣；消除低利潤(rùn)或無利潤(rùn)業(yè)務(wù)；改進(jìn)總產(chǎn)能；為溝通產(chǎn)品或服務(wù)總量改進(jìn)流程；改進(jìn)預(yù)測(cè)流程；改進(jìn)客戶聲音的數(shù)據(jù)收集。管理費(fèi)用：改進(jìn)管理流程；減少管理流程的缺陷；降低貶值、稅費(fèi)和保險(xiǎn)；消除已有的主要庫(kù)存；.減少供應(yīng)商數(shù)量。利息：.改進(jìn)理現(xiàn)金管理；.減少庫(kù)存級(jí)別；.改進(jìn)應(yīng)收流程； .改進(jìn)應(yīng)付流程； .最小化固定資產(chǎn)投資。 稅賦： .優(yōu)化稅賦流程以獲取有利稅率； .避免過多稅賦；.優(yōu)化庫(kù)存級(jí)別。當(dāng)我們看到業(yè)務(wù)中的“隱藏成本”時(shí)，就會(huì)找到更多的項(xiàng)目，而這些成本是業(yè)務(wù)流程實(shí)施不良的結(jié)果。例如，新產(chǎn)品開發(fā)流程中的瑕疵，表現(xiàn)為新產(chǎn)品的商業(yè)化過程或“取消”過程被延誤，這兩者都會(huì)導(dǎo)致達(dá)不到增長(zhǎng)的目標(biāo)；不良銷售流程會(huì)導(dǎo)致丟失訂單和更長(zhǎng)的等待時(shí)間；如果你的應(yīng)付、應(yīng)收系統(tǒng)和庫(kù)存流程不夠準(zhǔn)確和高效，就會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流的問題。我們會(huì)在后面進(jìn)一步討論選擇正確項(xiàng)目的流程細(xì)節(jié)，以便在戰(zhàn)略行動(dòng)上推進(jìn)。一且識(shí)別出好的項(xiàng)目群，并從財(cái)務(wù)上進(jìn)行了量化，下一步就是交付金錢?，F(xiàn)在開始最有趣的部分交付金錢。你剛剛花了不少時(shí)間來理解外部現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)造應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，并且設(shè)定了財(cái)務(wù)目標(biāo)來反映這些戰(zhàn)略目標(biāo)。然后你評(píng)估了業(yè)務(wù)流程，識(shí)別出一套重要的項(xiàng)目群，每個(gè)項(xiàng)目群包括一個(gè)或多個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目?，F(xiàn)在，在項(xiàng)目倡導(dǎo)者的帶助下，組織將識(shí)別出具體項(xiàng)目，它們與財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。組織的每個(gè)取能都將項(xiàng)目指派給六西格瑪黑帶或者綠帶，這些項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)貴完成項(xiàng)目。財(cái)務(wù)組也參與其中，確保其財(cái)務(wù)目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的并且可以達(dá)到?，F(xiàn)在關(guān)注財(cái)務(wù)底線的六西格瑪開始了，黑帶和綠帶們將接受實(shí)施項(xiàng)目所需要的具體路徑圖和工具方面的培訓(xùn)。例如，一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的黑帶要參加MSS的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相應(yīng)的路徑圖和工具；產(chǎn)品開發(fā)人員同樣要參加DMAIC的培訓(xùn)；生產(chǎn)和交易人員要參加流程改進(jìn)的DIMAIC的培訓(xùn)；一些組織還偏要參加精益企業(yè)或者集成精益西格瑪培訓(xùn)。事實(shí)上，六西格瑪有二十多種不同的路徑圖可用來解決任何面向流程的戰(zhàn)略問題。圖26描述了一種典型的業(yè)務(wù)，它有三大功能：識(shí)別價(jià)值、提供價(jià)值和溝通價(jià)值。你將看到7種相關(guān)的六西格瑪宏觀路徑圖 這些路徑圖能讓六西格瑪融入公司的每個(gè)部分。而啟動(dòng)六西格瑪?shù)奶魬?zhàn)在于，需要決定如何把7種路徑圖循序漸進(jìn)的應(yīng)用到公司中，同時(shí)用正確的路徑圖來支持正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們以DMAIC路徑圖（有時(shí)稱為運(yùn)營(yíng)路徑圖）為例，它包括以下步驟：定義：識(shí)別問題的范圍，并估算解決方案的收益；測(cè)量：評(píng)估問題中涉及的績(jī)效數(shù)據(jù)的波動(dòng)狀況；分析：找到導(dǎo)致績(jī)效數(shù)據(jù)波動(dòng)的潛在來源；改進(jìn)：驗(yàn)證、控制和優(yōu)化績(jī)效數(shù)據(jù)波動(dòng)的來源；控制：建立控制系統(tǒng)來管理解決方案的成果。與DMAIC一樣，每個(gè)路徑圖都是由一系列穩(wěn)定步驟組成的系統(tǒng)，這些步驟能把我們帶向問題的解決方案。每個(gè)路徑圖都被設(shè)定成基于事實(shí)和數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策，并且驅(qū)動(dòng)我們向財(cái)務(wù)底線交付金錢。在交付金錢的過程中，%~4%的員工成為黑帶，10%~30%的員工成為綠帶。根據(jù)六西格瑪部署范圍的廣度，這個(gè)百分比也可以更高。每個(gè)黑帶每年應(yīng)該交付25萬(wàn)~120萬(wàn)美元，而每個(gè)綠帶應(yīng)該交付10萬(wàn)~50萬(wàn)美元。每個(gè)完成的項(xiàng)目都應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門簽收。你大概已經(jīng)猜到，雖然六西格瑪在交付金錢方面很有效，但你和你的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人仍然需要付出大量的時(shí)間，以創(chuàng)建基礎(chǔ)構(gòu)架和流程來支持新的六西格瑪工作。本書接下來就要詳細(xì)介紹在90天（或更短時(shí)間）內(nèi)啟動(dòng)六西格瑪必須做到的每個(gè)里程碑。第3章 六西格瑪啟動(dòng)哲學(xué) 與伊恩韋奇伍德（Ian Wedgwood）合寫本章將介紹一些能推動(dòng)六西格瑪成功部署的普遍原理。正如上一章所述，六西格瑪不只是關(guān)注金錢、發(fā)現(xiàn)金錢和交付金錢。六西格瑪如果部署得好，最終會(huì)改交組織的文化，這從摩托羅拉的經(jīng)歷中可以很清楚地看到。僅僅幾年時(shí)間，公司里的每個(gè)人都學(xué)會(huì)了如何計(jì)算西格瑪值，每個(gè)人都受到度量缺陷數(shù)即單位缺陷數(shù)的驅(qū)動(dòng)。運(yùn)用六西格瑪取得成功的公司，發(fā)現(xiàn)在實(shí)施六西格瑪之后它們的運(yùn)營(yíng)與從前大不一樣。例如，在公司里能更經(jīng)常地聽到：“支持這個(gè)想法的數(shù)據(jù)在哪里？”也經(jīng)常住聽到這樣的需求：“我們必須讓一些黑帶或者綠帶來解決這個(gè)問題?！表?xiàng)目識(shí)別和優(yōu)先排序越來越系統(tǒng)化和及時(shí)。獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可程序無處不在，因?yàn)榻?jīng)常有一些令人驚喜和驕傲的成果產(chǎn)生。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)意味著：在六西格瑪成功之前，你不得不在很多事情上做得更好。六西格瑪代表著突破性改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的方法論，圖31是一個(gè)六西格瑪公司（聯(lián)合信號(hào)）的部分真實(shí)數(shù)據(jù)。從中可以看出該公司在1995年公開交易股票的每股收益，然后將1996年的結(jié)果與1995年進(jìn)行對(duì)比。于是我們可以清楚地看到，由六西格瑪活動(dòng)直接導(dǎo)致的1995年業(yè)績(jī)與1996年業(yè)績(jī)的真實(shí)差異。聯(lián)合信號(hào)在1994年廣泛?jiǎn)?dòng)了六西格瑪動(dòng)議，如圖所示僅在1996年，六西格瑪活動(dòng)就給每股收益帶來了14%的增長(zhǎng)。 。請(qǐng)注意，“全能的工廠A”。該項(xiàng)目的經(jīng)理是一位來自路易斯安那州立大學(xué)，23歲的化工工程師，所以這個(gè)結(jié)果對(duì)于她和她的團(tuán)隊(duì)來說可不算差。他們優(yōu)化了位于巴特魯日（Batoon Rouge）的一個(gè)新化工廠，而此前已經(jīng)有“專家們”花了一年多的時(shí)間，試圖搞清楚問題所在。這些結(jié)果直接移植給它位于法國(guó)的“姐妹”工廠。 六西格瑪不俗的特征既然我們已經(jīng)看到了六西格瑪與業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)突破有關(guān)，而六西格瑪部署又是由許多部分構(gòu)成的。部署哲學(xué)的第一步是構(gòu)建業(yè)務(wù)。正如開展任何新業(yè)務(wù)都需要一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，部署六西格瑪也一樣。六西格瑪，特別是當(dāng)它與精藝企業(yè)相結(jié)合時(shí)，可以應(yīng)用到許多不同的業(yè)務(wù)中去。因?yàn)榱鞲瘳攺?qiáng)調(diào)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，而精益強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的速度，所以這兩種方法的集成就構(gòu)成威力強(qiáng)大的組合。六西格瑪與精益企業(yè)的結(jié)合至少可以應(yīng)用于三種情況：（1）制造運(yùn)營(yíng)；（2） 業(yè)務(wù)流程支持；（3）新產(chǎn)品開發(fā)。其他具體應(yīng)用包括市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)管理鏈、安全和企業(yè)系統(tǒng)。所以，確定六西格瑪部署的范圍和關(guān)注點(diǎn)，在部署之初非常重要。因此，不同的流程會(huì)用到六西格瑪?shù)牟煌问郊捌洚a(chǎn)出，如下所示：用于業(yè)務(wù)流程的交易六西格瑪：優(yōu)化流程流和設(shè)計(jì)新流程；運(yùn)營(yíng)六西格瑪：優(yōu)化產(chǎn)品和流程流；精益西格瑪：追求流程流、速度和準(zhǔn)確性的產(chǎn)品和特定工具；六西格瑪設(shè)計(jì)：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。圖32中顯示了三種典型的核心業(yè)務(wù)流程（銷售、新產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)），以及與之相適應(yīng)的六西格瑪應(yīng)用。這里只展示了一個(gè)典型公司的核心業(yè)務(wù)流程的一小部分——銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。確定你的六西格瑪項(xiàng)目采用哪個(gè)流程盒之后，你就可以選擇如何跟蹤項(xiàng)目。圖33在圖32中每個(gè)流程的流程盒下方增加了一個(gè)數(shù)字，它指出了為完成這個(gè)特定的流程步驟而識(shí)別出六西格瑪項(xiàng)目數(shù)據(jù)。由此圖可見這個(gè)公司的六西格瑪項(xiàng)目很好的覆蓋了運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，但是也許應(yīng)該將更多的關(guān)注點(diǎn)集中在開發(fā)和銷售上去。如果有空的流程盒，就表示你的六西格瑪程序并沒有為公司的相應(yīng)部分提供服務(wù)?，F(xiàn)在，當(dāng)你列出重要的核心流程時(shí)，就可以很容易的發(fā)現(xiàn)有這么多的六西格瑪項(xiàng)目，也許從一開始你就會(huì)被他們所淹沒。那么解決的秘訣是，基于外觀現(xiàn)實(shí)為核心流程排列優(yōu)先級(jí)，從相對(duì)少數(shù)的重要核心流程開始行動(dòng)，這回讓你的六西格瑪程序在幾年內(nèi)逐漸發(fā)展壯大起來。 列如，聯(lián)合信號(hào)在六西格瑪?shù)牡谝荒辏?994年）直接關(guān)注制造運(yùn)營(yíng)；到了1995年，六西格瑪?shù)年P(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)；1996年，啟動(dòng)了交易六西格瑪。聯(lián)合信號(hào)知道，如果它試圖在短期內(nèi)做太多事情，它就不會(huì)成功。 六西格瑪部署的時(shí)間安排即使只是為了開始有效的六西格瑪部署，公司至少也必須考慮下述活動(dòng)：在組織內(nèi)推廣概念：內(nèi)部推廣計(jì)劃；在部署早期，系統(tǒng)的獲得快速成果（612個(gè)月）: 精益和持續(xù)改善活動(dòng) 定義良好的戰(zhàn)略性項(xiàng)目創(chuàng)造一個(gè)結(jié)構(gòu)話識(shí)別項(xiàng)目的方法論 為項(xiàng)目清單排序 為未來的項(xiàng)目定義一個(gè)“項(xiàng)目漏斗”； 通過戰(zhàn)略映射和評(píng)估，關(guān)注正確領(lǐng)域的項(xiàng)目。 啟動(dòng)支持的基礎(chǔ)架構(gòu)： 人力資源、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目跟蹤和報(bào)告、六西格瑪指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和倡導(dǎo)者。另外還有很多里程碑，但是上述內(nèi)容已經(jīng)讓你對(duì)成功啟動(dòng)六西格瑪部署的規(guī)模和復(fù)雜程度有了一定的了解。本書的目的就是給你提供明確的指導(dǎo)，以便在90天內(nèi)啟動(dòng)六西格瑪。現(xiàn)在是時(shí)候看看這個(gè)體系架構(gòu)了。 科特的部署架構(gòu)我從哈佛教授約翰P、科特（john P、 kotter）的優(yōu)秀著作《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中得到啟示，制定出六西格瑪?shù)牟渴鸺軜?gòu)。驅(qū)動(dòng)變革是公司里最困難的任務(wù)，此書為公司世界帶來了一場(chǎng)風(fēng)暴。這真是本好書，科特讓一切事物變得清晰和合理。實(shí)際上，科特就應(yīng)邀擔(dān)任其高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。很明顯，拉里采用了科特的想法并產(chǎn)生了極好的結(jié)果。身為哈佛教授，他在研究中看到組織在試圖實(shí)施轉(zhuǎn)變時(shí)經(jīng)歷的一些普遍的失敗模式。他定義了八個(gè)階段（下文就把科特的這個(gè)架構(gòu)叫做“科特八階段”），只要嚴(yán)格遵循，幾乎就可以保證你的轉(zhuǎn)變（例如六西格瑪部署）能獲得成功?？铺氐陌藗€(gè)階段是：●建立緊迫感； ●創(chuàng)建指導(dǎo)聯(lián)盟；●創(chuàng)建愿景和戰(zhàn)略；●溝通變革愿景；●授權(quán)廣泛基礎(chǔ)的變革；●產(chǎn)生短期成果；●鞏固收益并產(chǎn)生更多變革；●讓新方法植根于組織文化。我現(xiàn)在就按照上面所述的階段，來啟動(dòng)六西格瑪部署。：建立緊迫感 建立緊迫感是部署六西格瑪時(shí)最艱難的一部分。正如吉姆科林斯在他的書《從優(yōu)秀到卓越》中所言，“自認(rèn)為優(yōu)秀就是卓越的敵人。．科特說在一個(gè)充滿自滿情緒的組織里，變革動(dòng)議－開始就注定失敗。我們下面快速地看一下這個(gè)經(jīng)常搗亂的小鬼：自滿。它有以下幾種表現(xiàn)：●缺乏危機(jī)意識(shí)；●度量指標(biāo)讓員工只關(guān)注狹隘的職能目標(biāo)；●整體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)很低；●內(nèi)部度量系統(tǒng)關(guān)注的是錯(cuò)誤的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；●人的本性就具有否認(rèn)的能力，特別是當(dāng)人們已經(jīng)很忙或者壓力很大時(shí)。為了創(chuàng)建緊迫感，必須直接克服上述自滿來源。但是，讓我們先回到三要素的業(yè)務(wù)模型，它把外部現(xiàn)實(shí)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和內(nèi)部活動(dòng)聯(lián)系在一起?，F(xiàn)在至少有兩種方式可以創(chuàng)建強(qiáng)烈的緊迫感。第一種是識(shí)別危機(jī)。清楚地理解外部現(xiàn)實(shí)就能識(shí)別出危機(jī)，這將為變革動(dòng)議創(chuàng)造感惰上的聯(lián)系。危機(jī)可以從兩種不同的來源衍生出來：；，組織就無法長(zhǎng)久生存。識(shí)別出成功的潛在機(jī)會(huì)，是創(chuàng)造強(qiáng)烈緊迫感的第二種方式。一種現(xiàn)實(shí)可行的方法