企業(yè)戰(zhàn)略-我國企業(yè)激勵工作失效的成因分析與對策-資料下載頁
2025-06-27 02:10本頁面
【正文】 ，物質(zhì)激勵與精神激勵必須雙管齊下。精神激勵的主要方法有：第一，目標激勵。它包括兩個層面：首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標，知道自己在企業(yè)目標實現(xiàn)中所起的作用，其次要注意把企業(yè)目標和職工個人目標結(jié)合起來，引導(dǎo)兩者的一致性，使職工了解到只有在完成企業(yè)目標過程中去實現(xiàn)個人目標。但在這一過程中要注意目標設(shè)置的合理性：據(jù)期望理論，作為激勵手段的目標有兩個層次，第一層目標是工作標準或勞動定額，第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應(yīng)掌握好工作目標設(shè)置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低，如果目標過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得太低，只要每天上班都可輕易達到，那么，這種目標將會失去意義。其次要注意提高獎酬目標效價，在設(shè)置獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題，要在對職工的需求狀況進行深入細致的調(diào)查研究與認真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性，盡量設(shè)置多種獎勵方式和內(nèi)容。只有這樣，職工才會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的感情和責(zé)任心，才能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。第二，工作激勵，它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素，它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長；工作挑戰(zhàn)性程度，對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素；自我實現(xiàn)程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求，若能實現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三，參與激勵。即讓員工參與管理，參與決策。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視，使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以增加員工對企業(yè)決策的認同感和責(zé)任感，最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業(yè)管理，但對于那些需要他們來決策的事情，則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。第四，榮譽激勵。它是滿足人自尊的需求，也是激發(fā)他們奮力進取的重要手段，包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務(wù)等，現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用，因為它能大幅度的提高工作熱情、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量，加速個人成長。②激勵機制設(shè)計的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標體系聯(lián)系起來，即達到特定的組織目標將會得到相應(yīng)的獎酬。期望理論告訴我們：人們總是通過一定的努力來實現(xiàn)一定的目標，在達到一定目標后，又總是希望得到與之相應(yīng)的報酬和獎勵。又根據(jù)積極性和工作績效的關(guān)系即由績效函數(shù)P=f(M*AB*E)，其中P代表個人工作績效，M代表工作積極性，AB代表工作能力，E代表工作條件，可知積極性與績效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過主觀努力能夠達到目標才能激發(fā)員工的積極性，如果目標過高或過低，均不能起激勵作用?？梢娖髽I(yè)目標的設(shè)置對于個人積極性的影響有多大，況且積極性直接影響了個人績效，而績效又與獎酬掛鉤?？冃c獎酬的關(guān)系是：“****行賞”，員工總是期望在工作取得成績后得到應(yīng)得的報酬，適當(dāng)?shù)膱蟪陮τ诩ぐl(fā)員工的積極性是必不可少的。因此，工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤，建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善，不科學(xué)。尤其是我國國有企業(yè)，長期以來，都是實行的一種簡單的論資（學(xué)歷）、排輩（工齡）的平均主義分配制度。這樣的新酬實際脫離了績效考評，必然會抹殺員工的積極性。為此，筆者提倡實行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎酬。它的一般做法是：在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分不同的崗極，不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎金標準；在具體工資獎金的確定上適當(dāng)增加浮動部分比例，降低固定部分比例；在工資獎金的發(fā)放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念；崗位和崗極基本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業(yè)績，誰就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去。實行這種崗位工資制，既使工作績效與個人工作能力、工作條件掛鉤了，又使績效與獎酬直接掛鉤了，從而使不同的部門、崗位，從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計好的不同的“跑道”上同場競技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一條激勵“跑道”（如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去）的偏差。行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個性因素與組織目標體系聯(lián)系起來。它規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。它一般依賴于企業(yè)制約機制的建立。企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標，必須要有激勵，但建立激勵機制的同時必須建立制約機制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。否則管理就會失去理性。關(guān)于制約，很容易犯的一個通病就是絕大多數(shù)管理者有意無意地將其注意力集中于下級之間的相互制約和相互監(jiān)督上，而不愿正視下級對上級，即對管理者的制約。這種現(xiàn)象使很多企業(yè)的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上，并幾乎完全取決于該管理者個人的意志轉(zhuǎn)向。一些盛極一時的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因為如此。為此，目前制約機制的建立首先要有管理者制約機制的建立。對管理者的制約可從黨、政、法、群四個方面聯(lián)合制約。③激勵機制的運行效果標準是激勵機制運行富有效率。激勵機制的運行就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程。要使其運行有效率，必須包括以下幾個方面的步驟：第一，雙向信息溝通。它主要是管理者及時了解員工的需求、能力等，同時向員工闡明組織的目標、獎酬內(nèi)容、績效考核標準，行為規(guī)范等；而員工則把自己的能力和要求表達出來，同時要把組織對自己各方面的要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過互相信息溝通，管理人員按員工的個人特長和工作要求給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，并采取適當(dāng)?shù)募畲胧?；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、行為方式和努力程度開始工作。第三，效果評估。激勵措施實施一段時間后，要對其效果進行評估。首先要評估員工努力程度是否有較大的提高，其次主要是考核工作業(yè)績的提高，它可以直觀地掌握激勵措施的效果。但，需注意到工作業(yè)績受工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績的上升，故，不能簡單地認為如果員工工作業(yè)績沒有明顯的變化，激勵措施就沒有效果。最后要進行反饋和調(diào)整。雖然現(xiàn)行的激勵機制缺乏穩(wěn)定性，但激勵措施也不可一成不變。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在不斷變化激勵過程中也會遇到各種困難，所以激勵措施也需一定的調(diào)整和改進，但要保持相對穩(wěn)定，決不能朝行夕改，否則，會打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。實際上也只有經(jīng)常進行反饋和調(diào)整才能安定人心，保證激勵長期有效。結(jié) 束 語實踐證明只有借鑒和參考激勵理論的合理成分并根據(jù)企業(yè)管理實際情況，認真研究和探索影響我國企業(yè)激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能把握和促進我國企業(yè)激勵過程，才能真正提高激勵效能。但，沒有任何理論可以包治百病，企業(yè)所面臨的環(huán)境是不斷變化的，在實踐中應(yīng)有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經(jīng)驗化一樣，都是管理者的大忌。理論的價值不在于它的創(chuàng)造了完備的體系而在于它對人類的實踐有著工具性價值和對人類的領(lǐng)引作用。其次，有關(guān)我國企業(yè)激勵工作失效的成因本文只選取了其中三點進行分析，其實從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。10 / 10
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1