【導讀】酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場總監(jiān)、營銷策劃師等學習認證系列。4月12日，Google首席執(zhí)行官施密特宣布Google中文名為谷歌，意為山谷之歌。由于每天有數(shù)億個搜尋請求，Google的利潤來源集中于搜尋并且不增加其他服務。20xx年，Google成為全球最具影響力的品牌評估機。20xx年，在《商業(yè)周刊》公布的全球100. 位最具價值品牌榜上以億美元的身價高居第38位。Google的價值觀：永不滿足，力求最佳。為了實現(xiàn)這個目標，Google一直在孜孜不倦地追求技術創(chuàng)。創(chuàng)建伊始，Google即以提供最佳的用戶體驗為其中心任務。以抗拒各種誘惑，往往會犧牲客戶的少量利益來增加股東價值。Google的一貫態(tài)度是：如果所做的更改。Google相信瞬間帶來的喜悅。Google可能是世界上唯一努力讓其用戶盡快離開自己網(wǎng)站的公司。為了實現(xiàn)這一目標，Google維護著十多個互聯(lián)網(wǎng)域。Google的創(chuàng)始人一再聲明公司的理念是工作應具有挑戰(zhàn)性，而挑戰(zhàn)可以帶來樂趣。Google不會將最好視為終點，而是看做一個新的起點。

　　

【正文】 積上的銷售額為 370 美元，它幾乎是凱馬特每平方英尺銷售額的 2 倍。沃爾瑪在相似商店中的較低的價格增大了它們產(chǎn)品的需求。同時，它也降低了在銷售額中的固定管理費用的百分比，這意味著，它 用較少的溢價補償了它的管理費用，并且產(chǎn)生較大的收益。同時，由于低價格吸引了更多的消費者，它的營業(yè)費用在銷售額中的比例進一步減少 —— 從 1990 年的 %降到現(xiàn)在的 16%。在過去的兩年半中，沃爾瑪減少了20 億美元存貨，節(jié)省了 1500 萬美元的運輸費用，減少了低售價的損失和零散的倉庫的存貨。 沃爾瑪所銷售的產(chǎn)品成本也較低，它的采購員在與供應商談判中對價格要求極嚴 —— 因為他們希望能夠為顧客低價提供他們想要的各種品牌。同時，沃爾瑪與生產(chǎn)商的聯(lián)系也較為廣泛，以便減少在分銷渠道中的費用。例如，沃爾瑪是首批贊成用計算機來 處理訂單的大型零售商之一，這就減少了商店貨架上的置貨費用和收銀臺上的銷售損失。沃爾瑪同時也與生產(chǎn)商合作生產(chǎn)自己的品牌，如山姆選擇牌可樂，它的低價格使得其贏利很少 —— 大約比知名品牌的可樂便宜 15%，但是，顧客來購買可樂時也會順便買其他的產(chǎn)品所以它又通常是贏利較多的產(chǎn)品。 15 問題討論： 1．你認為沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ鞘裁矗? 2．從以上的分析中，你可以得出沃爾瑪是用價格戰(zhàn)打敗凱馬特的這一結(jié)論 嗎 ？ 10. 光明食品集團 的渠道 光明食品集團公司是國內(nèi)著名的食品企業(yè)之一。它所擁有的光明品牌，已受到中國消費者的廣泛信任和 青睞。該公司的營銷網(wǎng)絡遍布全國，進入湖北市場也已近 10 年。 以 前，光明食品集團公司武漢分公司的前幾任營銷經(jīng)理為完成銷量指標均以防止竄貨為工作重心，很少做市場基礎工作。由于武漢是九省通衢 之地 ，經(jīng)銷商對產(chǎn)品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導致經(jīng)銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產(chǎn)品銷售在批發(fā)通路方面一直沒有明顯突破。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務的重心轉(zhuǎn)向以市場基礎工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。對此，通過對市場情況和以前營銷工作存在問題的認真分析，分公司決心對渠道進行新的整合。但是，由于 湖北三大重點城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。 1．武漢：終端直營 雖然武漢市存在少量批發(fā)商，但其業(yè)態(tài)模式仍以零售為主。因此， 光明食品集團公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。 終端直營渠道策略規(guī)劃如下。 1） 渠道政策 基于武漢業(yè)態(tài)的基本特點，分公司采取零售終端直營策略。在終端直營中，大型賣場和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上海總公司比做總代理商，武漢分公司就相當于一級批發(fā)商，從而削弱了當?shù)嘏l(fā)商的作用。 光明 食品集團公司的銷售政策重點傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還維持穩(wěn)定價格以保證和提高他們相應的毛利（武漢的批發(fā)商毛利較低，一般在 3%左右），扶持當?shù)亟?jīng)銷商真正成為分公司在武漢的高效分銷渠道，使分公司從一級經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為市場管理者，同時鼓勵當?shù)亟?jīng)銷商進入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過客戶渠道革新達到產(chǎn)品覆蓋率提升和市場的長期有效發(fā)展的目的。 2） 終端直營渠道成員分工 （ 1）分公司：武漢分公司實質(zhì)上作為一級批發(fā)商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到 ，庫存相當數(shù)量的貨，并把訂單 快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執(zhí)行總公司市場部制定的市場推廣計劃；承擔相應的產(chǎn)品售后服務；對有 賬 期的大零售店，公司業(yè)務員需處理相應 的 財務手續(xù) ； 控制市場價格，違反者加以制止。 （ 2）零售商：由于分公司承擔了大部分工作，零售商的工作相對較少，只需要提供陳列位置、進行產(chǎn)品銷售和按時結(jié)款。 2．襄樊：合作分銷 武漢分公司在襄樊市設立辦事處。襄樊與武漢不同，當?shù)嘏c分公司合作的經(jīng)銷商整體實力強，有完善的銷售體系、高效的物流運營體系，具有強大的深度分銷能力。與武漢相比較，襄 樊辦事處人力有限、無法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實力強大的經(jīng)銷商合作無疑是上佳之策。合作分銷渠道策略規(guī)劃如下。 1） 渠道政策 經(jīng)銷商向分公司支付預付款，派自身的業(yè)務人員開發(fā)市場，進行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點，由此，經(jīng)銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場供應價差的利潤）。由于售點的食品大部分由其供應，故其可以有效控制產(chǎn)品的市場價格。分公司襄樊辦事處主要負責維護終端中銷售情況較好的點，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經(jīng)銷商維護。 2） 渠道成 員分工 （ 1）經(jīng)銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格。 （ 2）分公司襄樊辦事處：主要負責促銷、店內(nèi)形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對于經(jīng)銷商 16 的零售網(wǎng)絡較為熟悉，日常工作有專人負責與零售店聯(lián)系，一方面了解實際產(chǎn)品零售情況，另 一方面 可以向零售商提供關于促銷活動、導購、店內(nèi)形象管理和產(chǎn)品庫存等資料和信息。 （ 3） 兩 者的合作內(nèi)容：二者共同承擔售后服務，主要是產(chǎn)品的退換貨問題 。 由于產(chǎn)品的保質(zhì)期和周轉(zhuǎn)往往影響零售商和經(jīng)銷商的積極 性，所以這樣可以保證產(chǎn)品的及時更換和退貨的有效處理。 3． 宜昌：區(qū)域代理 宜昌沒有建立辦事處，只派一人負責當?shù)劁N售。 區(qū)域代理渠道策略規(guī)劃如下。 1） 渠道政策 區(qū)域代理制的銷售政策較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當?shù)叵鄬^強經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標達成一致后，雙方確定結(jié)算價格，然后由代理商管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售，至于代理商是再發(fā)展下線批發(fā)還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。對于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上公司確定對 外銷售價格，若無外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達到 5%左右；區(qū)域零售商會自己定價保證毛利，部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。 2） 渠道成員分工 （ 1）代理商：代理商根據(jù)市場狀況選擇相應產(chǎn)品，分銷工作完全由其完成 。 由于人力原因，分公司很難在宜昌當?shù)亻_展大規(guī)模的促銷活動，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動由代理商管理。 （ 2）分公司地區(qū)專員：由分公司提供產(chǎn)品，分公司地區(qū)專員協(xié)助代理商開展促銷活動 。 售后服務則集中在產(chǎn)品保質(zhì)期問題的處理上，代理商很難有效 地 管理零售商的庫存，退換貨成為 矛盾之一， 若 能給予其一定費用支持，可能得以緩解。 問題討論： 1．由于湖北三大重點城市經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異， 光明食品集團公司武漢分公司采用了什么方法？ 2． 光明食品集團公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系，請分析這種終端直營模式優(yōu)缺點。 11. 金利來公司的 DRP 金利來（中國）服 飾 皮具有限公司是金利來集 團 在中國 開辦 的合 資 企 業(yè) ，其 營業(yè)額 占集 團總營業(yè)額 的82%。公司主要從事以金利來品牌 為 主的男士服裝服 飾 的 經(jīng)營銷 售，已成功地 樹 立起金字招牌 。其 產(chǎn) 品包括近 100 個 類別 、 20xx 多 種 商品。 20xx 年，公司 開 始 對 其在 線訂單處 理及 ERP 系 統(tǒng)進 行 開發(fā) 。但是，在線訂單 系 統(tǒng) 和 ERP 系 統(tǒng) 只是解決了金利來公司內(nèi)部 資 源流 轉(zhuǎn) 的 問題 ，無法和公司遍布全國各地的將近 800家代理商、分 銷 商 進 行 實時 數(shù)據(jù)通信。金利來急需管理好并拓展公司 現(xiàn) 有的 業(yè)務 渠道和 貿(mào) 易伙伴 資 源。 DRP 系 統(tǒng) ，即企 業(yè) 的分 銷 網(wǎng) 絡 系 統(tǒng) ，目的是使企 業(yè)對訂單 和供 貨 具有快速反 應 和持 續(xù)補 充 庫 存的能力。系 統(tǒng) 依托于 Inter，將制造商（或供 應 商）與代理商（或 經(jīng)銷 商）有機地 聯(lián) 系在一起，可以自 動處 理制造商（或供 應 商）及其 遍布全國各地的代理商（或 經(jīng)銷 商）之 間 的 倉儲 管理、 銷 售管理和 訂購 管理。 經(jīng)過 反復 的比 較 和 調(diào) 研，金利來 選 中了富基旋 風科技有限公司開發(fā) 的 DRP 系 統(tǒng) 。 目前，通 過 將代理商加入供需鏈系 統(tǒng) ，金利來公司正在 對 其原有系 統(tǒng)進 行拓展， 創(chuàng) 建出一個端 對 端的金利來供需鏈管理系 統(tǒng) 。 這樣 ，金利來就 為 其供需鏈通信的成功 鋪 平了道路，同 時 通 過 采用低成本快速 擴張戰(zhàn) 略，逐 步 將品牌、 貨 品 資 源、 IT 系 統(tǒng) 作 為 核心 戰(zhàn) 略 資 源 輸 出到代理商及其 門 店，最 終 建立起策略 聯(lián) 盟，這 也 為 國內(nèi) 類 似企 業(yè) 的管理 樹 立了楷模。金利來的 DRP 實 施 過 程如下。 1． 調(diào)查 研究 金利來公司在中 國的生 產(chǎn)總 部 每 周大 約 生 產(chǎn) 價 值 幾十萬美元的 產(chǎn) 品， 銷 售是通 過 其遍布全國各地的代理商而不是直接 銷 售 給 最 終 用 戶 的。因此金利來公司必 須 依 賴 有效的通信和 訂購 系 統(tǒng) 來保 證 各個分 銷 商和 17 零售商都有適當?shù)?貨 物 庫 存。多年來，金利來公司一直想使用 電 子數(shù)據(jù)交 換 （ EDI）來自 動處 理與大分 銷商之 間 的 訂單 和供 應問題 。但是，由于 EDI的高成本和使用的 復雜 性，使公司和分 銷 商望而生畏，特 別 是小分 銷 商 實現(xiàn)這種 系 統(tǒng) 更 為 困 難 。通常， 這 些小的分 銷 商通 過傳 真或 電話 來 進 行 訂購 和 查詢訂單 狀 態(tài) ，并了解公司 庫 存是否有它 們 想要的 產(chǎn) 品等。 于是，金利來公司就 進 行了一次 調(diào)查 ，了解 顧 客、代理商 /分公司、各部 門對銷 售信息系 統(tǒng) 的需求情況。調(diào)查結(jié) 果表明，代理商最明 顯 的需求是 倉儲 信息、 訂單處 理 進 度信息和 訂單 條目，而各部 門 、分公司 則對各代理商的 銷 售情況最 為關 心。 基于 這 些需求，金利來與流通 領 域高端 應 用解決方案提供商富基旋 風 科技有限公司 開 始了接觸。 2． 擬訂 方案 富基公司與金利來 認為 ：金利來 經(jīng)過 多年的 發(fā) 展，已 擁 有 穩(wěn) 定 龐 大的消 費 群，其品牌價 值 和影響力與日 俱 增。但同 時 金利來的市 場 反 應 速度、準確性和分析方法越來越跟不上公司的 發(fā) 展 進 程，代理商和潛在的 經(jīng)銷 商 對 公司的信息需求也越來越 強 烈。 金利來 DRP 系 統(tǒng) 解決方案就此 產(chǎn) 生。通 過 將金利來代理商及代理商所屬 專 柜或 專賣 店 進 行 業(yè)務 整合，并與金利來 ERP 系 統(tǒng) 一起 組 建金利來 業(yè)務 網(wǎng)站，達到加快供需鏈反 應 速度、提高企 業(yè) 凝聚力和市 場 洞察力及企 業(yè)發(fā) 展力的目的。金利來 DRP 系 統(tǒng) 由 4 部分 組 成：集 團 管理系 統(tǒng) 、代理商管理系 統(tǒng) 、 專賣 店管理系統(tǒng) 和接口管理系 統(tǒng) 。 在 這 4 部分中，金利來集 團 管理系 統(tǒng) 可以 實現(xiàn) 金利來 總 部 對 代理商及其下屬 門 店的 進銷 存信息 查詢 分析，并 對 代理商的系 統(tǒng)進 行管理和 維護 ；金利來代理商管理系 統(tǒng)則 在代理商 級實現(xiàn)進銷 存自 動 管理，并提供相 關 決策分析及 業(yè)務 指 導 ；金利來 專賣 店管理 系 統(tǒng) 在 專賣 店 級實現(xiàn)進銷 存管理及相 關 數(shù)據(jù)的分析；金利來接口管理系 統(tǒng) 主要包括集 團 ERP 與金利來 DRP 系 統(tǒng) 的信息數(shù)據(jù)交互和 專賣 店與 DRP 數(shù)據(jù)的信息交互。 這 套系 統(tǒng)為 金利來的 業(yè)務經(jīng)營 及與 貿(mào) 易伙伴的合作提供了一 種 全新的模式。金利來和 經(jīng)銷 商之 間 可以實時 地提交 訂單 、 查詢產(chǎn) 品供 應 和 庫 存狀況，并 獲 得市 場銷 售信息及客 戶 支持， 實現(xiàn) 金利來與 經(jīng)銷 商之 間端到端的供需鏈管理，有效地 縮 短供 銷鏈 。 3．分析 實 效 分析得出， DRP 系 統(tǒng) 的 實 施，將 給 金利來 帶 來如下益 處 。 （ 1）通 過 DRP 系 統(tǒng) ，可以建立起異地分布式的企 業(yè)銷 售網(wǎng) 絡 及支持供需鏈管理的 計 劃和控制系 統(tǒng) 。金利來 總 部在運作 過 程中，能及 時 、準確、 穩(wěn) 定地 獲 得全國范 圍 內(nèi) 倉庫 、 經(jīng)銷 商、子公司或代 銷 點等各部門 的 進銷 存及 財務 狀況等信息；可以有效地管理公司的 銷 售網(wǎng) 絡 ，合理地利用 銷 售網(wǎng) 絡 的 資 源，減少企 業(yè)在 銷 售網(wǎng) 絡 上的 資 金占用， 優(yōu) 化物流、 資 金流和信息流的運作；可以從根本上改 進 公司在商品運作 過 程中與下游的代理商、 經(jīng)銷 商之 間 的溝通方式、 產(chǎn) 品 銷 售方式及服 務 方式。金利來集 團 管理系 統(tǒng) 除了 實現(xiàn) 本部的 進銷 存管理外， 還 包括在 線訂單 管理、 綜 合 查詢 系 統(tǒng) （包括各分公司、下 級 代理商的信息）等管理功能。 （ 2）通 過 DRP 系 統(tǒng) ，任何商店都可 以以不超 過 本地 電話費 的成本 檢查庫 存、 發(fā) 出 訂單 和跟蹤 貨 物 遞送 過 程。一旦一個 訂單發(fā) 到公司，信用管理相 關 部 門 將以與 處 理通 過傳 真、 郵 件或 電話發(fā) 出的 訂單 相同的方式 開 具 發(fā) 票。 （ 3）通 過 DRP 系 統(tǒng) ，任何代理商都可以掌握自己 庫 存分布、物流配送和 實時銷 售 監(jiān) 控的狀況，并可與金利來 總 部 進 行網(wǎng)上 對賬 、 結(jié) 算等 賬務處 理。 這樣 ，代理商就可在網(wǎng)上隨 時監(jiān) 控各 種單 據(jù)的狀 態(tài) ，在 總部的管理和 監(jiān) 控下獨立運行。 （ 4）由于