【正文】 8年公司在海外的2,600家餐廳年營業(yè)額達18億美元。1994年麥當勞公司4,700家海外餐廳的總營業(yè)額高達34億美元。該年度麥當勞公司45%的營業(yè)額來自于海外市場，而國內10,000家餐廳的營業(yè)額只占總營業(yè)額的55%。　　公司的經(jīng)理們必須要考慮在哪里開設新的分店，要開設多少家新餐廳。麥當勞公司國際部總裁James Cantalupo，根據(jù)各國的人口和人均收入，利用如下公式，粗略估計了一下在一個國家中所能開設的可盈利餐廳的數(shù)目：（某國的總人口/美國國內每家麥當勞餐廳供餐的人數(shù)）（該國的人均收入/美國的人均收入）。　　也許看起來好像有14,000家麥當勞餐廳已經(jīng)足夠了，甚至已經(jīng)有些過多了，但是根據(jù)上面的公式仍然可以在世界上其他國家建立大量的新餐廳。例如，在麥當勞公司最大的海外市場日本，1994年有麥當勞餐廳1,100家；而該公式估計仍可在日本開設6,000家分店，并且保證盈利。1994年德國已經(jīng)建有550家麥當勞餐廳，而上面的公式表明，在德國還可以新建3,250家麥當勞分店?？偟膩碇v，根據(jù)該公式估算，世界各地至少還可以新開42,000家麥當勞餐廳。國際營銷對于公司今后營業(yè)額的增長是至關重要的?！　槭裁贷湲攧谠谑澜绺鞯囟际軞g迎呢？對于消費者來說，麥當勞到底意味著什么呢？要一個普通的美國人來說明麥當勞對外國消費者到底意味著什么是非常困難的事，因為他們把吃麥當勞看做是想當然的事情。麥當勞駐波蘭總監(jiān)Tim Fenton說：“這是一般美國人所難以理解的，但是對于當?shù)厝藖碚f，麥當勞幾乎就是上天恩賜的神物，被當?shù)厝丝醋鲎詈玫氖称?。餐廳的服務是如此快捷，服務員都面帶微笑。去衛(wèi)生間不用交費，餐廳里還有空凋，并且沒有煙味。我們要告訴他們什么才是食品。我們還讓他們把孩子帶來?！薄　×硗?，麥當勞包含著豐富的文化內涵。世界許多國家的消費者把麥當勞、列維、可口可樂和萬寶路看做是美國產(chǎn)品中的精華。受這些重要的文化內涵的影響，世界上的許多消費者都走進了麥當勞餐廳?！　←湲攧诠驹诤Ｍ馐袌龊蛧鴥仁袌霾扇×寺詾椴煌臓I銷戰(zhàn)略。在許多方面，麥當勞公司的營銷戰(zhàn)略是全球化的。公司在世界各地銷售同樣的主要產(chǎn)品（巨無霸漢堡包、炸薯條、可口可樂和奶昔）。麥當勞公司盡力保持主要產(chǎn)品的口味（牛肉小餡餅、小面包和炸薯條的口味在世界各地都是相同的）。公司對供應商的要求極其嚴格，即使是洋蔥也要達到特定的標準。在德國，一家無可挑剔的肉制品加工廠要使用計算機來確保制作250萬牛肉小餡餅的牛肉脂肪含量在20%以下。而墨西哥附近的一家巨型面包廠正在按照麥當勞公司近乎苛刻的高標準精細地制作聞名的芝麻小面包?！　×硗?，各地的麥當勞餐廳在許多方面都是相同的。盡管商店規(guī)模、地點存在著差異，但是餐廳的風格和氛圍卻是一樣的。面帶微笑的服務員，方便快捷的服務是麥當勞餐廳的共向特色。一位經(jīng)理認為，服務是麥當勞餐廳向消費者提供的最主要的菜肴。他說道：“當今世界是一個服務社會。人們渴望得到服務，但是在許多國家里只有麥當勞餐廳才能給消費者提供這樣的機會。這正是我們餐廳人頭攢動的原因，也是麥當勞飛速發(fā)展的原因所在?！?　　麥當勞公司實施全球市場營銷戰(zhàn)略的同時，也針對各地實際情況對自己的營銷戰(zhàn)略進行了調整，以適合不同地區(qū)消費者的口味和風俗習慣。例如，各國餐廳的菜譜有所不同。在德國，最受歡迎的食品一般是漢堡包和有蝦子醬的沙拉，而荷蘭人更喜歡素漢堡，波蘭人對黑葡萄干奶昔情有獨鐘。在歐洲一些國家的麥當勞餐廳里還供應啤酒，餐廳的裝修設計一般要反映當?shù)氐奈幕厣?。有時候表當勞不得不根據(jù)當?shù)胤傻囊?guī)定來調整自己的營銷戰(zhàn)略。例如，德國不允許像“買一送一”這樣的促銷行為。 　　麥當勞公司是如何在保證自己服務和產(chǎn)品質量的前提下來迎合當?shù)叵M者的風俗習慣呢？公司通過雇用當?shù)貑T工來學習和利用當?shù)氐娘L俗習慣。麥當勞的雇員常要從總部飛到各地來開發(fā)新市場。但是，過一段時間后他們都會回到總部，而把餐廳交給更熟悉當?shù)仫L俗的本地人經(jīng)營。例如，1992年Tim Fenton帶領美國、俄羅斯、英國和德國的50名專家前往波蘭。到了1994年，餐廳的所有經(jīng)營活動部交給波蘭人了，只有這位總監(jiān)還留在那里，而他最終也是要離開波蘭的?！　?0世紀80年代初期，許多專家認為麥當勞已經(jīng)太大，繼續(xù)發(fā)展是相當困難的。麥當勞公司用自己在世界各地成功的商業(yè)運作駁斥了這些批評意見。讓我們看著麥當勞取得的輝煌成就：1983年麥當勞的利潤為3億美元，到1993年利潤增長到了11億美元，麥當勞14,000家海外分店的總營業(yè)額達到了230億美元。思考題，消費者從麥當勞餐廳那里得到了什么文化涵義？這些文化涵義是如何發(fā)展起來的？它們對消費者的情感、認知、行為和麥當勞的成功有什么影響？營銷戰(zhàn)略在構建和保持文化涵義方面起了什么作用？？你是否認為麥當勞公司應該進一步推進全球化、標準化的營銷進程？并列舉出一些麥當勞公司能實行的全球營銷戰(zhàn)略。3．麥當勞公司針對國際市場來調整其市場營銷戰(zhàn)略有什么優(yōu)缺點？并列舉出麥當勞公司可能會實施的本地化戰(zhàn)略。你認為麥當勞公司應該更全球化，還是該更本地化一些呢？案例3: 旅店和度假村：迎合家庭消費者　　多年以來，旅店業(yè)的服務不能使兒童感到滿意，他們對許多高檔的旅店和度假村感到失望。但是，最近一些大型旅游產(chǎn)業(yè)，包括美國一些著名的大旅店和度假勝地，開始將兒童作為一個重要市場來對待了。　　美國家庭人口組成的重要變化是這些旅店和度假村改變營銷戰(zhàn)略的根本原因。從20世紀80年代開始，生育高峰一代陸續(xù)開始生兒育女。一位旅游產(chǎn)業(yè)專家說：“這些生育高峰一代是最喜歡旅游的一代人?，F(xiàn)在他們有了孩子，但是仍希望能帶孩子一起去度假，希望能有時間參加屬于成年人的娛樂活動。”因為生育高峰一代人生育孩子的時間較晚，并且大多數(shù)是雙收入家庭，因此，許多家庭在旅游和度假上的支出相當高。1993年，這些家庭有20%的夜晚是在旅店里度過的，%。1994年有5,000萬人和自己的孩子在外面度假，為旅店業(yè)帶來了127億美元的營業(yè)額，而旅店業(yè)的總營業(yè)額為690億美元。　　為了迎合這個市場的消費者，許多旅店和度假村想辦法來滿足小朋友的需求。即使是豪華酒店也增加了白天照顧孩子的項目，其中包括每晚房價200美元的舊金山四季酒店。管理者已經(jīng)意識到他們必須要讓和父母一起來的這些小朋友們感到滿意。“許多人喜歡住在高檔豪華酒店，并且要把孩子帶在身邊”，酒店的一位管理人員說。 　　為了適應這種趨勢，保住自己的生意，這家大酒店推出了住戶項目?，F(xiàn)在，酒店成了一家人的安樂窩，酒店要詢問孩子的姓名和年齡。當一家人出現(xiàn)在酒店里的時候，服務臺的人也會向孩子表示歡迎，并贈送一份適合他們年齡的玩具或者圖書。在住店的第一天嬰兒會得到免費的尿布和嬰兒食品。孩子們會有和父母在一起的、屬于自己的房間，并且這種房間可以享受打折優(yōu)惠。四季酒店會派人照顧孩子，帶他們參觀博物館或者動物園，收費標準是每小時5美元。酒店提供夜宵，24小時供應食品。酒店還歡迎小朋友到豪華的餐廳就餐，那里身穿燕尾服的侍者早已接受過如何接待這些小朋友的培訓了?！　∑渌木频旰投燃俅逡矠橛线@些孩子而推出了自己的項目。夏威夷所有的Sheraton酒店都增加了為4到12周歲兒童服務的項目。只要每天交納10美元的費用，酒店就可以給兒童安排一系列活動，包括學打網(wǎng)球和學變魔術等。華盛頓的Hyatt度假村為周末晚會提供方便，孩子們可以鉆進睡袋里在起居室過夜，而他們的父母可以往在旁邊的臥室里。曾經(jīng)被冠以“美國商業(yè)勝地”的希爾頓大酒店也為商務旅行的家庭推出了周末促銷活動。芝加哥的希爾頓大酒店將嬰兒床位增加了3倍，在小房間里放了玩具熊，并且想出辦法使父母們可以通過收費電視系統(tǒng)觀看成人電影。 　　旅行社和度假的組織者們對市場的變化也做出了反應。以家庭為目標市場的旅行社生意非?；鸨，F(xiàn)在甚至有了一份月刊《和您的孩子一起旅游》，介紹家庭旅游市場的最新發(fā)展動態(tài)，并介紹為孩子增加的服務項目。20世紀80年代初期，只有1/12的旅店提供適合孩子的服務項目（迪斯尼這樣適合家庭的主題公園除外）。10年過去了，現(xiàn)在夏威夷一個地方就有50家為整個家庭提供服務的旅店了?！　∧切┰?jīng)忽視兒童的公司也開始學習如何來迎合小朋友了。Club Med曾經(jīng)是獨身者旅店的縮影，這家旅店價格固定，顧客可以在旅店設在世界各地的度假村觀光。但是由于生育高峰一代年紀逐漸變大，開始結婚生子，旅店正面臨顧客減少的危險。 　　因此，20世紀80年代中期以來，Club Med一改從前單身者樂園的形象，開始將注意力集中到家庭旅游市場。1987年，旅店接待了約 80，000名兒童（當然還有他們的父母），這個數(shù)字比上一年增長了10%。1988年，公司在佛羅里達開設了第一家“嬰兒俱樂部”，在開業(yè)的頭一年就接待了1,500名2周歲以下的孩子。現(xiàn)在該旅店一半以上的顧客是已婚者，許多人是和孩子一起住店的。到了90年代中期，Club Med已經(jīng)開設了6個家庭村。旅店將繼續(xù)增加適合家庭的新項目，包括一家為離異家庭建的旅店，這家旅店里，孩子和父親住一個星期，再和母親往上一個星期?！　〖彝ヂ糜尉€路的營業(yè)額已經(jīng)增長了28%?，F(xiàn)在有兩條主要為家庭開設的旅游線路。迪斯尼公司在1998年又新開了一條家庭旅游線路?！　　都彝ヂ糜沃改稀返淖髡呦嘈?，市場營銷戰(zhàn)略的這些新趨勢僅僅是一個開始。美國有許多人在等待著自己的孩子來到這個世界上，他們有錢，并且已經(jīng)習慣了某種旅游方式。如果旅店不想辦法留住他們，他們就會住到其他旅店里去。預計90年代中后期，休閑旅游市場會高速發(fā)展起來，而商業(yè)旅游的發(fā)展速度將要慢一些。因此，我們希望有更多針對家庭旅游市場的營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)。思考題1. 對于如下三種類型的家庭來說，決定到哪里度假這一家庭購買決策過程會有什么差異？這三種家庭分別是：孩子年紀在七八歲以下的家庭，孩子年紀在9－14歲的家庭和孩子年紀在1519歲的家庭。這些差別對于文中提到的旅店和度假村的營銷戰(zhàn)略有什么啟示？2. 在問題1所列的三種家庭中，購買決策形成過程中會發(fā)生什么類型的沖突？這些沖突可以怎樣解決？從中可以得到什么啟示？3. 思考一下旅店和度假村該如何利用家庭生命周期來找到潛在市場，并且制定出相應的市場營銷戰(zhàn)略。第八章 消費者對產(chǎn)品的認知心理與行為案例1: 哈利—戴維森公司——摩托車部　　成立于1903年的哈利—戴維森多種經(jīng)營公司，是僅存的美國摩托車制造廠商。從20世紀5O年代至6O年代，哈利一戴維森公司實際上壟斷了重型摩托車市場。6O年代，日本廠商在龐大的市場營銷計劃的支持下，攜帶輕型摩托進入美國市場，增加了摩托車的需求。這些廠商包括本田、川崎、鈴木和雅馬哈。然后，他們也開始生產(chǎn)重型摩托車直接與哈利一戴維森公司競爭?！　∶绹鴻C器鑄造公司清楚地認識到摩托車市場的利潤潛力，于1969年收購了哈利一戴維森公司。美國機器鑄造公司幾乎增加了3倍的產(chǎn)量，連續(xù)4年以年產(chǎn)75,000部車的產(chǎn)量來滿足增長的需求。遺憾的是，產(chǎn)品質量發(fā)生嚴重退化。　　從裝配線上下來的半數(shù)以上的車缺少零部件，商人們不得不安裝上零部件后才能銷售。用于技術改進的投資太少。摩托漏油，抖動嚴重，無法和性能卓越的日本摩托車相比。然而，熱心于摩托車的忠實顧客都期待著他們的哈利車，期待著改善它們的性能，新摩托車的買主們對此則無動于衷?！　?975年末，美國機器鑄造公司派Vaughn Beals全盤負責哈利—戴維森公司的工作。Beals建立了一個產(chǎn)品質量控制和檢驗制度，開始解決最嚴重的生產(chǎn)問題。盡管如此，Beals和其他年長的經(jīng)理們認識到要花幾年的時間來提高他們產(chǎn)品的質量和性能，旨在與高速、高性能的日本摩托車競爭?！　≡诓煌．a(chǎn)的情況下，要對設計和產(chǎn)品進行必要的改進，經(jīng)理們求助于哈利公司的設計副總裁威廉。他是公司創(chuàng)始人的孫子，他經(jīng)常與車手們混在一起，留著絡腮胡子，穿黑皮夾克和牛仔褲，這形象已被車手們認可了。威廉了解哈利摩托的用戶并解釋道：　　“他們確實知道要在他們的車上裝什么、儀表的種類、車把的款式、發(fā)動機的電鍍、排氣管的外觀等等，在哈利車上暴露出來的每個小部件，看起來都要盡善盡美。管子的彎度或計時器盒的形狀都能引起摩托車手的激情或厭煩。這就像在時裝行業(yè)里經(jīng)營一樣?！?　　威廉結合現(xiàn)存摩托的部件設計了若干新車型，包括超級滑翔者、電動滑翔者、寬體滑翔者和低座滑翔者等型號。盡管這些車型都成功了，哈利—戴維森公司還是在市場份額方面輸給了日本競爭對于，日本人不斷地往重型摩托車市場推出新車型?！　〉?980年，美國機器鑄造公司放棄了在摩托車市場上的投資，于1981年6月16日把公司賣給了哈利公司的13位高級經(jīng)理。雖然公司在1980年初又開始盈利，但它的債權人要求付款，哈利一戴維森公司不得不在1985年底提出破產(chǎn)申請。然而，通過一些激烈的談判，哈利一載維森公司又堅持營業(yè)，重新振作起來，變成一個高盈利的公司?！　〉?990年，哈—戴維公司控制了超過62%的超重型摩托車（850毫升超大型）市場份額，而在7年前它的市場份額低于23%。它的產(chǎn)品被認定具有“高度的可靠性”。這應歸功于在制造和管理上所發(fā)生的變化，正因為如此，才生產(chǎn)出了性能、質量都優(yōu)異的摩托車?！　∫话阏f來，哈利車的發(fā)動機不如日本車快，可哈利的車手們具有高度的品牌忠誠，94%以上的車主表示再買車時還買哈利車。公司發(fā)起成立了哈利車手社團，已擁有650多個分會，134000多名會員。公司經(jīng)理們經(jīng)常接觸各分會，以求獲得改進產(chǎn)品的建議?！　」?991年產(chǎn)品系列包括21種型號，按價格排序，在從每輛4,359美元、833毫升的運動者車型，到每輛高達18,000美元、1,340毫升的系列極品車型和帶挎斗的電動滑翔者車型。公司擁有600多名國內經(jīng)銷商，每人年均銷售75－1OO部車。哈利建立了一個“哈利專賣店”來改進外觀、形象和產(chǎn)品的零售推銷。該專賣店不光賣摩托，還賣哈利一戴維森的各種零件、服裝和附件。1990年。公司1991年的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足當年的市場需求了。 思考題 ？？？？案例2: SONY何以成為馳名商標？　　日本索尼公司前董事長盛田昭夫有句名言：“商標就是企業(yè)的生命，必須排除萬難捍衛(wèi)它?！痹缙诘乃髂峁窘小皷|京通訊工業(yè)公司”，改為現(xiàn)名的過程令人深思。　　1． 改名原由。本世紀50年代中期，日本東京通訊工業(yè)公司生產(chǎn)的磁