【正文】 表71數(shù)據(jù)來源：wind資訊報(bào)告起始日期20130331201203312011033120100331200903312008033120070331200603312005033120040331200303312012040120110401201004012009040120080401200704012006040120050401200404012003040120020401報(bào)告類型年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)資本結(jié)構(gòu)　　　　　　　　　　　　產(chǎn)權(quán)比例　權(quán)益乘數(shù)　資產(chǎn)負(fù)債率(%)　總負(fù)債/投入資本(%)　歸屬母公司股東權(quán)益/投入資本(%)償債能力　　　　　　　　　　　　速動(dòng)比率(倍)　流動(dòng)比率(倍)1　貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債合計(jì)　非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)/歸屬母公司股東權(quán)益(%)　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/總負(fù)債（%）0　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/流動(dòng)負(fù)債合計(jì)(%)0營運(yùn)能力　　　　　　　　　　　　存貨周轉(zhuǎn)率　流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3　定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)來源：wind資訊報(bào)告起始日期201210312011103120101031200910312008103120071031200610312005103120041031201111012010110120091101200811012007110120061101200511012004110120031101報(bào)告類型年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)每股指標(biāo)　每股收益基本 　每股收益稀釋 　每股凈資產(chǎn) 　每股總營業(yè)收入 　每股經(jīng)營性現(xiàn)金流 盈利能力　凈利潤率(%) 　銷售毛利率(%) 　營業(yè)利潤率(%) 　稅前利潤率(%) 　凈資產(chǎn)收益率(%) 　總資產(chǎn)報(bào)酬率(%) 　投入資本回報(bào)率(%) 收益質(zhì)量　有效所得稅率(%) 　營業(yè)利潤/除稅前利潤(%) 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/總營業(yè)收入(%) 報(bào)告起始日期201210312011103120101031200910312008103120071031200610312005103120041031201111012010110120091101200811012007110120061101200511012004110120031101報(bào)告類型年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)資本結(jié)構(gòu)　　　　　　　　　　產(chǎn)權(quán)比例 　權(quán)益乘數(shù) 　資產(chǎn)負(fù)債率(%) 　總負(fù)債/投入資本(%) 　歸屬母公司股東權(quán)益/投入資本(%) 償債能力　速動(dòng)比率(倍) 　流動(dòng)比率(倍) 　貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 　非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)/歸屬母公司股東權(quán)益(%) 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/總負(fù)債（%） 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/流動(dòng)負(fù)債合計(jì)(%) 營運(yùn)能力　存貨周轉(zhuǎn)率 　流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 　定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 報(bào)告起始日期201302012012020320110128201001292009013020080201200702022006020320050128201202042011012920100130200901312008020220070203200602042005012920040131報(bào)告類型年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)每股指標(biāo)　每股收益基本 　每股收益稀釋 　每股凈資產(chǎn) 　每股總營業(yè)收入 　每股經(jīng)營性現(xiàn)金流 盈利能力　凈利潤率(%) 　銷售毛利率(%) 　營業(yè)利潤率(%) 　稅前利潤率(%) 　凈資產(chǎn)收益率(%) 　總資產(chǎn)報(bào)酬率(%) 　投入資本回報(bào)率(%) 收益質(zhì)量　有效所得稅率(%) 　營業(yè)利潤/除稅前利潤(%) 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/總營業(yè)收入(%) 報(bào)告起始日期201302012012020320110128201001292009013020080201200702022006020320050128201202042011012920100130200901312008020220070203200602042005012920040131報(bào)告類型年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)年報(bào)資本結(jié)構(gòu)　產(chǎn)權(quán)比例 　權(quán)益乘數(shù) 　資產(chǎn)負(fù)債率(%) 　總負(fù)債/投入資本(%) 　歸屬母公司股東權(quán)益/投入資本(%) 償債能力　速動(dòng)比率(倍) 　流動(dòng)比率(倍) 　貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債合計(jì) 　非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)/歸屬母公司股東權(quán)益(%) 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/總負(fù)債（%） 　經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額/流動(dòng)負(fù)債合計(jì)(%) 營運(yùn)能力　存貨周轉(zhuǎn)率 　流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 　定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 　總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 聯(lián)想集團(tuán)成功并購IBM PC部門的經(jīng)驗(yàn)與啟示1 從戰(zhàn)略的高度把握并購機(jī)遇并購前要進(jìn)行周密的分析，從并購雙方應(yīng)各自核心競爭優(yōu)勢出發(fā)，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，以期達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)。從前文分析中，我們可以看出聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)并不是心血來潮，而是在調(diào)整自己的多元化戰(zhàn)略，決定了要走國際化和專業(yè)化的戰(zhàn)略之后，才逐步?jīng)Q定收購IBM PC業(yè)務(wù)的，因?yàn)檫@樣做可以最有效地使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國際化和專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。任何成功的并購都是以優(yōu)勢互補(bǔ)為基礎(chǔ)的，如果并購雙方?jīng)]有優(yōu)勢互補(bǔ)可言，那么并購肯定是不成功的。聯(lián)想認(rèn)真調(diào)研和分析了自己與IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上的各自優(yōu)勢，認(rèn)為并購會使聯(lián)想與IBM都能最充分發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，因而才啟動(dòng)了并購進(jìn)程。2并購過程中深入研究，縝密部署任何并購都非一蹴而就，需要多方參與，尤其是海外并購，由于對當(dāng)?shù)厥袌龊头煞ㄒ?guī)的不熟悉，更需要相關(guān)專業(yè)人士的介入，共同探討進(jìn)行深入研究，把握并購談判的主導(dǎo)權(quán)。聯(lián)想在并購上不僅注重大問題的解決，而且也非常注重各種細(xì)節(jié)。當(dāng)收購談判才進(jìn)入密集談判階段之后。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。每個(gè)小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人，并且還聘請了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。3 注重并購后整合，尤其是價(jià)值流一般來說，海外并購的過程都備受關(guān)注，但并購的大手筆之后如何進(jìn)行有效的整合卻容易被忽略。實(shí)際上，并購后的整合過程比著麴過程雯困難。實(shí)踐證明，一般并購的平均成功率只有40％，跨國并購的成功率只有20％如何順利地完成文化整合、業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略組合，對于缺乏跨國并購經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)而言是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。其中，跨國文化整合是整合階段的重中之重，因?yàn)?，文化整合的成功與否往往直接影響到并購成效，或者說并購各方所具備的物質(zhì)優(yōu)勢能在多大程度上發(fā)揮出來，取決于并購各方利益的協(xié)同和文化的整合，即物質(zhì)要素整合如果不能與文化整合相協(xié)調(diào)和融合，其結(jié)果可能是事倍功半。在整合期內(nèi)，聯(lián)想做了這樣計(jì)劃：第一步，明確總部職能，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián)合采購，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低營運(yùn)成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個(gè)市場、銷售渠道和研發(fā)進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合好的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。很好的實(shí)現(xiàn)了價(jià)值流的提升。