【正文】 候，軍容不整……他就給他們做思想政治工作。他的工作就是在基層，確保并督促組織文化的執(zhí)行。所以中國人民解放軍200萬人，它的組織文化依然可以執(zhí)行到基層，在每一個士兵的言行舉止當(dāng)中得以體現(xiàn)。我們現(xiàn)在企業(yè)組織當(dāng)中的，企業(yè)文化最大的問題是：一講企業(yè)文化，咱們跟著喊喊口號，開會的時候同意，討論的時候上網(wǎng)拷貝一份思想?yún)R報。很多企業(yè)的企業(yè)文化，只有管理層每天在講，講不到基層，對于基層來說不知道，或者復(fù)習(xí)一遍就能背出來。它對我們來說，就是一段寫在白紙上的文字而已。但是中國人民解放軍的組織文化，它可以執(zhí)行到基層，因為在基層，有人去督促、有人去推進(jìn)。它在執(zhí)行層面去個性化。在執(zhí)行層面和愿景沒有太大的關(guān)系，但是去個性化是一個非常有價值的執(zhí)行技巧，練三相、振三聲、糾三手、去三長、緊三帶、扣三扣、行三禮。糾三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。當(dāng)練三相、振三聲、糾三手、去三長，這七項都執(zhí)行到位以后，每一個士兵就被去個性化了。去個性化是一個心理學(xué)名詞，去個性化就是團(tuán)結(jié)。這種團(tuán)結(jié)就像：豈曰無衣與子同袍。身邊的戰(zhàn)友跟我的動作一樣、著裝一樣、口令一樣。他跟我一樣，有人傷害他就等同于傷害我，因為他跟我是一樣的，我跟他在一起，我們這一個排、我們這一個連，每一個人在行為模式上完全一致的時候，我們就是一個整體。中國人民解放軍用去個性化的方式實現(xiàn)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，一個戰(zhàn)友負(fù)了傷，一個戰(zhàn)友被傷害了，所有的戰(zhàn)友都會有那種同仇之心。最終的目的只有一個，把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上。因為制度是愿景的體現(xiàn)，我把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就等于把愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上。長此以往，緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為中國人民服務(wù)，會成為中國人民解放軍每一個普通士兵的第一反應(yīng)。這不是漂亮話，2010年5月6號，在濟(jì)南軍區(qū)，濟(jì)南空軍航空兵一架飛機(jī)墜毀，當(dāng)時飛機(jī)上有兩個飛行員，一個叫馮思廣、一個叫張德山，飛機(jī)一起飛他們就發(fā)現(xiàn)有故障，當(dāng)時師參謀長沈樹范果斷發(fā)出命令：跳傘?？哲婏w行員就是中國人民解放軍的普通一兵，只不過他是操作飛機(jī)的。這兩個飛行員發(fā)現(xiàn)機(jī)頭下方有老百姓，有一個夜市、有一個居民區(qū)，現(xiàn)在跳傘，飛機(jī)就砸到老百姓頭上了。在這時候領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)讓他們跳傘，而跳傘桿就在手邊，但是他們犧牲可以，這飛機(jī)砸到老百姓不行。所以他們的第一反應(yīng)是沒跳傘，堅持把一架出了故障的飛機(jī)又往前開了很遠(yuǎn)，錯過了跳傘的最佳時期，確保不會砸到老百姓了，兩個飛行員才選擇跳傘。一個人成功了，但是馮思廣同志卻壯烈犧牲了。這不是故事，這是最近發(fā)生的真事。（四）推廣層面、連隊都是載體把制度落實在士兵的第一反應(yīng)上，就是愿景落實在士兵的第一反應(yīng)上，然后進(jìn)入到推廣層面。當(dāng)所有的士兵身上執(zhí)行著一套簡潔的嚴(yán)明的統(tǒng)一的非常好識別的制度的時候，當(dāng)每一個連隊在軍民共建活動當(dāng)中都緊緊地跟中國人民站在一起的時候，愿景就以每一個士兵、每一個基層連隊為載體，在群眾當(dāng)中推廣。因為我們都理解，因為我們都記得住，特簡短。，儀式、歌曲、事跡三大紀(jì)律八項注意，歌我們都會唱，那個制度本身，那個歌曲就是載體。這個時候我們就會發(fā)現(xiàn)，這就是中國人民解放軍。每一個士兵、每一個連隊都是載體，載體非常豐富。所有的組織文化載體緊扣愿景，推廣層面依然沒有和精神層面斷裂，依然沒有斷裂，緊扣著。另外，解放軍的先進(jìn)事跡我們都耳熟能詳。，而且免費(fèi)！很多成功的組織，都會在內(nèi)部流傳一些故事，比如我們這個公司的創(chuàng)始人當(dāng)初是怎么每天背著一個包，背著一個褥子和被子，躺在那個機(jī)房，就為寫第一個doc程序奮斗的。為什么他要講這樣的故事，他是在通過故事的講授傳遞企業(yè)文化。每天發(fā)生在我們身邊的真事、事跡，這些事跡本身就在傳遞著組織文化。比如雷鋒出一趟差，好事就做一火車。因為雷鋒是一個士兵，他知道要緊緊地和中國人民站在一起，全心全意為人民服務(wù)。這樣的事跡有很多，能做到口耳相傳而且免費(fèi)。四、組織文化的戰(zhàn)斗力和感染力（一）不花錢的組織文化很多企業(yè)組織有一個誤區(qū)，就是要想推廣企業(yè)組織文化，那是要花錢的。有人是花錢，比如有一個企業(yè)想推廣他的文化，就讓每一個來就餐的人都能夠體會到像家一樣的感覺。還有另外一個企業(yè)，他想讓每一個客戶都能感覺到他們的產(chǎn)品強(qiáng)勁有力的律動，他們花錢給大家說兩段廣告歌曲歌詞，看現(xiàn)場誰能給它配上音調(diào)唱出來，第一段歌詞“嘣嘣嘣嘣嘣”，誰能唱出來，沒人。第二段歌詞“叭叭叭叭叭”，第二段歌詞大家每個星期都吃，終于有一個能說出來了，他們就給那個人獎勵。不花錢的組織文化，應(yīng)該是怎么推廣的。比如中國人民解放軍的組織文化、組織價值觀念的傳播，一分錢都沒花，甚至是曾經(jīng)的俘虜完成的，但是極具戰(zhàn)斗力和感染力。（二）參照解放軍的組織文化建設(shè)參照中國人民解放軍組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到兩個連貫：第一個連貫，在內(nèi)容上不斷裂，首先愿景要突出，制度緊扣愿景，執(zhí)行緊跟制度，在推廣層面依然緊緊扣在愿景上。中國人民解放軍的組織文化從精神層面到推廣層面層層相扣，一氣呵成！在發(fā)展上不斷裂，中國人民解放軍的組織文化從1927年到2010年，在繼承的基礎(chǔ)上不斷適應(yīng)新局面，前后歷經(jīng)83年，一氣呵成！所以我說中國人民解放軍的組織文化，是我所知道所有的歷史上所有存在過的，人類中最成功的一個組織文化建設(shè)。參照解放軍的組織文化建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化要做到“三個體現(xiàn)”：（1）制度要體現(xiàn)愿景，制度為了愿景的實現(xiàn)服務(wù)。（2）執(zhí)行要體現(xiàn)制度，好理解、可執(zhí)行、立竿見影。（3）推廣要體現(xiàn)執(zhí)行，每一個細(xì)節(jié)都是組織文化的載體。（三）組織愿景與文化的戰(zhàn)斗力在解放戰(zhàn)爭期間，敵對陣營當(dāng)中，馮玉祥、吉鴻昌都是高級將領(lǐng)，都是有本事的人，為什么他們最后不能成功？三民主主義挺好的，但是執(zhí)行到最后是四大家族，物價飛漲。很多的組織文化在愿景層面和執(zhí)行層面完全不搭邊。人民解放軍最后把馮玉祥、吉鴻昌爭取過來了，這是組織文化的力量。同樣組織文化的對抗，當(dāng)時的日本侵略者、侵華日軍他們也有組織文化，他們的組織文化是武士道精神、奉獻(xiàn)、死不撤退，表現(xiàn)出來的是肉身炸坦克、叫囂著沖鋒、拼刺刀退子彈等等，一旦失敗了，表現(xiàn)出來的是剖腹自殺。給人的感覺是他們的組織文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到內(nèi)部團(tuán)結(jié)、內(nèi)部激勵的作用，但是對外部團(tuán)結(jié)作用沒有。而中國人民解放軍的組織文化，有人喊：中國人不打中國人，這一個口號說出去，我們永遠(yuǎn)和中國人民站在一起，只要你屬于中國人民，我們就中國人不打中國人；只要你不跟著日寇，我們就中國人不打中國人。在這種宣傳下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被團(tuán)結(jié)了，有人被爭取過來了，有人被嚇著了，這就是八路的宣傳。一個成功的組織文化，對敵人有威懾力，甚至可以分裂瓦解他們，對群眾有凝聚力，可以團(tuán)結(jié)他們。2．獲得支持中國人民解放軍的組織文化，對內(nèi)實現(xiàn)了團(tuán)結(jié)，對外實現(xiàn)了獲得支持。那個時候堡壘村，白天可能有一個偽村長去應(yīng)付侵略者，晚上就是我們的堡壘。中國人民解放軍不管是叫八路是叫紅軍，還是叫中國人民解放軍，都是中國人自己的隊伍，咱得支持他，他不拿我們的一針一線，還替我們出頭，群眾天天看得見。這就是組織文化和組織文化之間的對抗。最終勝利者是中國人民解放軍。3．彌補(bǔ)力量不足大家都知道，當(dāng)初在朝鮮半島作戰(zhàn)的時候，志愿軍依然是中國人民解放軍的一部分，志愿軍去的時候，連冬裝都沒有，一人一把步槍，面對著海陸空立體作戰(zhàn)的聯(lián)合國軍，憑的就是組織文化，對內(nèi)團(tuán)結(jié)，對外團(tuán)結(jié)當(dāng)?shù)氐某r族群眾，所有的人都來幫我們，最后把美帝打回去了。包括對抗侵華日軍，對抗國民黨軍隊，對抗美軍，都在人民群眾的幫助下，彌補(bǔ)了自己力量的不足，這就是一個組織文化的戰(zhàn)斗力。第七講 對自我的塑造——優(yōu)秀管理者的養(yǎng)成一、領(lǐng)導(dǎo)與管理1．何謂管理在我們的崗位上，領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩個詞的含義不是一樣的，有人曾經(jīng)給它們做過一些細(xì)致的區(qū)分。說管理是處理復(fù)雜的問題，制定制度、規(guī)范組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)督，達(dá)到有序、高效和穩(wěn)定，這是管理。而領(lǐng)導(dǎo)是處理變化的問題，通過開發(fā)愿景、確定方向，通過對愿景的操作，來促使他人實現(xiàn)目標(biāo)。也有人從組織行為學(xué)的角度，把管理和領(lǐng)導(dǎo)又細(xì)細(xì)地區(qū)分了一下，說一個人，他在一個崗位上存在，他沒有執(zhí)行他自己動機(jī)的時候，他是在進(jìn)行管理。管理的實質(zhì)看上去更像是把高效執(zhí)行別人的動機(jī)作為自己的動機(jī)。而領(lǐng)導(dǎo)是促使別人高效執(zhí)行自己的動機(jī)。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，關(guān)鍵看這動機(jī)是誰，這個區(qū)別就非常的微妙。二、管理的成功與有效（一）美國西點(diǎn)教授的管理分類美國西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)力教授，前任的美國管理學(xué)會會長，他曾經(jīng)把成功的管理者和有效的管理者做了這么一個分類。在他的分類里，說如果一個管理者在他的崗位上，頻繁獲得提升，三個月升一次職、半年加一次薪，這個管理者就是一個成功的管理者。而有效的管理者，首先績效要好，交給他辦的事他都能辦到，領(lǐng)導(dǎo)很放心，他在那個部門里可能不聲不響，但是他那個部門表現(xiàn)比較出色，這叫做有效的管理者。（二）不同管理者的行為區(qū)別這個教授進(jìn)行了三方面的統(tǒng)計，跟蹤了很多樣本。第一，統(tǒng)計他們的各種各樣的行為，哪一種行為做得最多，哪一種行為做得最少。第二，統(tǒng)計他們獲得提升和加薪的頻率，誰獲得提升多，誰獲得加薪多。第三，統(tǒng)計他們所有人的績效，以及他們所管理的、領(lǐng)導(dǎo)的那個部門的績效。他進(jìn)行了這三方面的統(tǒng)計，然后他提出了下面這樣一個模型。就是成功的管理者，也就是那些頻繁獲得提升、頻繁獲得加薪的人，在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，他是一個可以進(jìn)行好好培養(yǎng)的苗子。有效的管理者就是那些在他的部門里干活很踏實，個人的績效和他管理的部門的績效都非常出色，叫有效的管理者。如下圖：他統(tǒng)計的結(jié)果是：干得最多的事是在社交。這些人通過對公司里面上級、同僚、下屬，以及對公司外面合作伙伴的廣泛而頻繁的社交，能在其中發(fā)現(xiàn)很多新機(jī)會，包括提升的機(jī)會、自我表現(xiàn)的機(jī)會。他做得最少的是管人，其次做得最少的是傳統(tǒng)的管理內(nèi)容，比如制定制度等等。進(jìn)行社會交往是最少的，做傳統(tǒng)的管理工作是最多的，而那些在績效指標(biāo)上，在部門表現(xiàn)上都是最出色的，但是卻未必獲得最頻繁的提升，未必獲得最頻繁的加薪。做得最多的是溝通。溝通和社交是有區(qū)別的，溝通是比如給每個人解釋這個企業(yè)的愿景是什么，我們這個制度為什么這么定，還有鼓勵新來的員工，對員工的身上表現(xiàn)出來的行為、符合企業(yè)價值觀念的，進(jìn)行正強(qiáng)化，不符合的進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化之后，開始給他解釋為什么夸他，為什么剛才責(zé)備他，等等。同時他做的傳統(tǒng)的管理工作又比較少，但是很少去社交，也就是他一心撲在完成自己的角色上，這是管理角色。（三）帶來的問題那么，一個人在管理崗位上，他想獲得提升，他想獲得加薪，這是他自己的動機(jī)。一個有效的管理者，他在他的管理崗位上，大量的去溝通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企業(yè)文化方面的推廣工作，他讓他的這個部門運(yùn)作有效，他讓他自己的管理績效很高，這個時候他是把高效的執(zhí)行組織的動機(jī)當(dāng)作了自己的動機(jī)。既然領(lǐng)導(dǎo)和管理里面有一個細(xì)微的區(qū)別，現(xiàn)在有一個管理者叫張三，這個張三同學(xué)，在半年的時間里連升三級，他是一個成功的管理者，還是一個有效的管理者？答案是：他是一個成功的管理者。但是反過來，老總或老板希望手下成功的管理者多，還是有效的管理者多？當(dāng)然是有效的管理者多。既然如此，這個張三在領(lǐng)導(dǎo)的眼里是不是一個值得歡迎的管理者的角色？為什么他永遠(yuǎn)在老板面前有自我表現(xiàn)的機(jī)會？如果一個剛剛?cè)肼毜膯T工，他是想當(dāng)成功的管理者，還是想當(dāng)有效的管理者？要想當(dāng)成功的管理者，需要學(xué)習(xí)大量的社交技巧。我們現(xiàn)在好多父母，培養(yǎng)自己的孩子，希望孩子長大后成功，走進(jìn)企業(yè)里能夠獲得重視等等，這時候，爹媽應(yīng)該培養(yǎng)孩子的什么？這孩子如果讀書讀到死，讀到傻，他有沒有可能成功？在企業(yè)當(dāng)中做一個管理者，哪一項行為能力的培養(yǎng)對自己來說是最重要的？對于一個管理者來說，不管你是想有效，還是想成功，首先溝通社交這兩方面的能力必須加強(qiáng)培養(yǎng)。三、優(yōu)秀管理者的管理行為構(gòu)成1．直接采取行動有些人說這是身先士卒，這是以身作則。是這樣的?！景咐课乙郧案鱾€大刊物經(jīng)常有業(yè)務(wù)關(guān)系，有一回我在一個全國聞名乃至世界聞名的大刊物的主編的辦公室外面，我看到了驚人的一幕。當(dāng)時那個刊物的主編坐在她的辦公室里，站在他面前的是一個剛剛?cè)肼毑痪玫膶ｉT學(xué)廣告的小姑娘。我跟他隔著個落地玻璃，我在外頭看，當(dāng)然聲音隔音效果不太好，我都聽見了整個過程。我當(dāng)時特別驚訝，因為我一直管那個主編叫姐姐，我跟她私人關(guān)系不錯。在我的印象當(dāng)中，她是一個可以長時間說話，語言之間不出邏輯紕漏，而且語速要比我快很多的，我見過的有數(shù)的幾個優(yōu)秀女性之一。我對她的印象是：她是一個特別強(qiáng)硬的、特別雷厲風(fēng)行的、特別利索的大女人。那天，她面前的那個學(xué)廣告的小女孩是負(fù)責(zé)給他們刊物拉廣告單子的，那個小女孩不會，因為剛剛畢業(yè)，沒有什么經(jīng)驗。我看到這個主編直接采取行動，一改她平時的刻板印象，特別嬌滴滴的蜷縮在她的大椅子里，然后輕輕捏著電話，溫柔地說：不行嘛，蔣哥，不行，我不管，這個單子你就得給我，討厭，你就給我嘛。我估計是電話那頭是專門做各種各樣大牌的代理商，那頭說：行了，妹妹，這單子就給你了，說好了，改天請你吃飯，帶上你新近交的女朋友。然后啪地把電話掛了。電話掛完的一瞬間，她又變回我所熟悉的那位大姐。然后訓(xùn)那個小姑娘：“你光拿著一個高學(xué)歷，放在桌子前面有什么用，你不給這個團(tuán)隊貢獻(xiàn)一分錢，就沒有價值。拉廣告，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，廣告單子不會自己跑到你桌上來的?，F(xiàn)在這個單子，我已經(jīng)跟他交定了，這個老板叫什么什么，這是他的名片，你去把這個單子給我簽回來。記住，該撒嬌就得撒嬌，該耍賴就得耍賴，出去吧?！比缓笏涞卮皯敉饷娴奈沂疽?，讓我進(jìn)去。我推門進(jìn)去的時候，跟新入職的那個小女孩擦肩而過，我發(fā)現(xiàn)那個小女孩目光呆滯，而且嘴里在動，我能聽見她在說什么。大家也可以想象出來。這位主編絕對是一個優(yōu)秀的管理者，首先她直接采取了行動，以身作則做示范。她這個示范加速了這個小女孩的自我粉碎，而且給她的角色扮演提供了一個模板。這是我親眼目睹的一個高層管理者直接采取行動的案例。2．通過管理下級以保證他們采取行動管理下級，首先授權(quán)，授權(quán)他們?nèi)ジ晌?，讓自己的下級變成一個又一個的團(tuán)隊，這些都是對下級進(jìn)行管理。鼓勵他們、懲戒他們，通過管理下級，促使他們采取行動。3．通過管理信息對下級施加影響稍微復(fù)雜一點(diǎn)。首先制定制度，然后去構(gòu)建一個系統(tǒng)。